يتناول المستند أهمية الإدارة كعلم وفن ضروريان في حياة الإنسان والمجتمع لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية. كما يبرز العلاقة بين الإدارة وعلوم أخرى مثل الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس، مؤكدًا على ضرورة تزويد الإداريين بالمؤهلات الأكاديمية والخبرات العملية. يتم استعراض وظائف الإدارة الرئيسية، مثل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة، ويشير إلى الفرق بين القيادة والرئاسة في الإدارة.

1. تنمية المهارات الإدارية والقيادية والإشرافية دكتور / إيهاب خفاجي دكتوراه في إدارة الأعمال عضو البورد البريطاني لإدارة الأعمال أستاذ إدارة الأعمال المساعد بعمادة خدمة المجتمع مستشار عمادة التطوير الأكاديمي ”سابقاً“ مستشار مركز التعلم الإلكتروني والتعليم عن بعد ”سابقاً“ 1431 – 1432 هـ

2. 

3. أهمية الإدارة

4. من سمات الحياة البشرية تكوين الجماعات المختلفة للسيطرة على البيئة التي يعيش فيها الانسان نظرا لطاقاته و امكانياته المحدودة . كان الانسان يعيش قديماً حيا ة يسيرة بين افراد قبيلته وكان رئيس القبيلة هو المسئول عن تصريف امورها، و توزيع الاعمال بين افرادها، وحل ال نز اع، واتخاذ القرار فيما يعود بالخير على الجميع، وهو بذلك يمارس شكلا من أشكال الادارة .

5. تابع شعر الانسان منذ القدم بأهمية الادارة كوسيلة مهمة لتسيير شئون حياته وتسيير أمر الجماعة وأفرادها نحو تحقيق أهدافهم . الإدارة هي العلم الذي يحتاجه الانسان منذ بداية حياته الى نهايتها دون انقطاع للوصول الى غاياته وتحقيق أهدافه .

6. أهمية الإدارة للمجتمع

7. نتفق جميعاً أن الادارة هي المسئولة عن نجاح المنظمات داخل المجتمع لأنها قادرة على استغلال الموارد البشرية و المادية بكفاءة عالية و فاعلية . وهناك العديد من الدول التي تملك الموارد المالية والبشرية و لكن لنقص الخبرة الادارية بقيت في موقع متخلف . ان نجاح خطة التنمية الاقتصادية والاجتماعية وتحقيقها لأهدافها لا يمكن ان تتم إلا بحسن إدارة الموارد المتاحة المادية و البشرية

8. تابع إن استخدام الموارد المتاحة دون إسراف او تقصير يتوقف أساساً على كفاية الادارة في مجالات النشاط المختلفة . إن نجاح المشروعات وتحقيقها لأهدافها الموضحة في خطة عملها يتوقف على كفاية ادارﺗﻬا . كما ثبت فعلياً أن نجاح خطط التنمية الاقتصادية والاجتماعية مرتبط بمستوى الكفاية الادارية في المشروعات المختلفة داخل الدول .

9. مفهوم الإدارة

10. فردريك تايلور : هي المعرفة الدقيقة لما يراد القيام به والتأكد من أنه تم تنفيذه بأحسن طريقة وأقل تكاليف . هنرى فايول : هي التنبؤ والتخطيط والتنظيم وإصدار الأوامر والتنسيق والرقابة . كونتز واودونيل : هي تنفيذ المهام عن طريق الآخرين ومعهم . وليم ه وا يت : هي توجيه وتنسيق ورقابة نشاطات الأفراد لانجاز عمل محدد أو تحقيق هدف معين .

11. تابع لذا فالإدارة هي عملية استغلال لكافة الموارد المتاحة ( المادية والبشرية ) لتحقيق الأهداف بدقة وفعالية .

12. طبيعة الإدارة

13. الإدارة علم و فن الإدارة علم : بمعنى أنها مجموعة من المعارف تم الحصول عليها بطريقة منهجية منتظمة وتحليل موضوعي . الإدارة فن : بمعنى أنها مهارة في التطبيق تعتمد على القدرة في الأداء والخبرة العملية في التطبيق ، والإبداع والثبات في مواجهة المواقف .

14. تابع الإدارة علم وفن ، تعتمد على فن استخدام العلم والمنهج العلمي في البحث وتستند إلى مبادئ وقواعد ، لكنها لم تصل إلى مرتبة القوانين العامة كما هي الحال في العلوم الرياضية والطبيعية ، ولابد للإداري من استخدام مهاراته الشخصية في تطبيق معارفه الإدارية .

15. علاقة الإدارة مع العلوم الأخرى

16. الإدارة وعلم الاقتصاد : ان هدف علم الاقتصاد هو استغلال الموارد البشرية والمادية بأقصى درجة لإشباع الحاجات الانسانية وهذا الهدف يلتقي مع هدف الإدارة المتمثل في الاستغلال الامثل للموارد . لذا فلا بد للإداري ان يكون ملما بنظريات الاقتصاد حت ى يستطيع حل المشاكل الاقتصادية التي تواجهه .

17. الإدارة وعلم الاجتماع : يهتم علم الاجتماع بدراسة الجماعات من حيث نشأتها وتطورها وتكوينها وتطور العلاقات فيها . من الضروري أ ن يلم الاداري بمبادئ علم الاجتماع، حيث تعتبر المؤسسة مجتمعا صغيرا ودراسة علم الاجتماع تساعد في ادارﺗﻬا والتعامل مع اﻟﻤﺠموعات الموجودة فيها ، كما ي ساعد على خلق جو اجتماعي قائم على الود والاحترام بين الجميع .

18. الإدارة وعلم النفس : يهتم علم النفس بسلوك الفرد والعوامل التي تؤثر فيه، لذلك يجب على الاداري دراسة هذا ال ع لم ليستطيع أ ن يحفز ويشجع ويدفع و يتعامل مع العاملين والمتعاملين مع المشروع ، وذلك يعود بالفائدة على المؤسسة .

19. الإدارة والعلوم الطبيعية والرياضية : تضم العلوم الطبيعية علم الفيزياء والكيمياء والإحصاء والرياضيات ومن مظاهر العلاقة بين العلوم الطبيعية وعلم الادارة ظهور ما يسمى ببحوث العمليات Operation Research وهو علم رياضي فيزيائي اقتصادي يساعد المدير في التوصل الى قرارات رشيدة كذلك يساعد علم الاحصاء و نظرية الاحتمالات و النماذج الرياضية المدير في التوصل الى قرارات رشيدة .

20. الإدارة والعلوم الأخرى : ينبغي أ ن يلم الاداري بعلم القانون ليعرف اتجاه الحكومة نحو المشروعات الاقتصادية و بعلم السياسة وعلم الاخلاق و التاريخ والجغرافيا لتسيير أمور المؤسسة .

21. رجل الإدارة الناجح

22. يمتلك المؤهلات الأكاديمية العلمية ، والإلمام بأصول الإدارة وقواعدها وم ف ا هيم ها النظرية – من خلال التعليم والتدريب لمواكبة المستجدات . يمتلك المهارة التطبيقية والقدرة على الت ع ا م ل مع الآخرين والتصرف في المواقف المختلفة من خلال الممارسة الفعلية وخبراته العملية . الخبرة العملية تصقل مهارة الإداري وتجعله أكثر قدر ه على ممارسة مهامه وتطبيقها في الواقع . المبادرة النظرية توفر له القواعد والأسس العلمية بدلاً من الاعتماد على أسلوب التجربة والخطأ أو الحدس أو التخمين الذي يجعل السلوك عرضة للعشوائية والخطأ

23. العملية الإدارية

24. تتكون من العمليات الفرعية المتداخلة التي تشكل دورة نشاط متكاملة من خلال وظائفها الإدارية . الوظائف الإدارية مترابطة مع بعضها البعض ومتصلة اتصالاً وثيقاً و ي كمل بعضها بعض ا ، وعن طريق ممارسة الوظائف الإدارية يتم استغلال كافة موارد التنظيم من أجل الوصول إلى الأهداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها . ولا تختلف العملية الإدارية بين القطاعين الحكومي والخاص أو بقية المنظمات الإقليمية والدولية . تختلف أساليب تطبيق الوظائف الإدارية من مؤسسة لأخرى حسب طبيعة أعمالها وأهدافها وحجم نشاطها وخصائص العاملين فيها وبيئة العمل .

25. العملية الإدارية كنظام مفتوح

26. لتوضيح علاقة العملية الإدارية بمكونات التنظيم الأخرى والتي تمثل النظام في المؤسسة فإننا نستطيع أن نميز عناصر النظام فيها على النحو التالي : المدخلات ( INPUTS ) : هي كل ما يدخل في النظام من طاقة تستغل من قبل الإدارة لتحقيق الأهداف وتتكون هذه المدخلات من : القو ى البشرية - المواد الأولية المعدات والأجهزة - البيانات والمعلومات رأس المال - الأفكار والإبداعات

27. عمليات التشغيل ( PROCESSES ) : سلسلة من النشاطات والأعمال تقوم بها المؤسسة في استغلال مدخلاتها من الموارد المختلفة وتحويلها الى مخرجات ، فالعملية الإدارية تشكل محور النشاط في المؤسسة أما بقية النشاطات فيها ف تمثل الإنتاج ، التسويق ... الخ . المخرجات ( OUTPUTS ) : هي منتجات المؤسسة سواء كانت سلع أو خدمات ، وهي نتيجة عمليات التشغيل التي تستغل فيها موارد المؤسسة ( المدخلات ) . ويتم بيع هذه المنتجات الى العملاء مقابل ثمن يعود لي دخل في دورة النظام ( كمدخلات ) تستخدم في إنتاج السلع الجديدة . وقد يتم تقديم الخدمات مجاناً كما هو الحال في المؤسسات الحكومية أو بسعر رمزي للمو اطني ن ، ولكنها في المقابل تحصل على أموال من ميزانية الدولة .

28. التغذية العكسية ( FEED BACK ) : و هي المعلومات التي يتلقاها النظام عن البيئة المحيطة به والتغيرات التي تطرأ عليها ، وكذلك آثار وانعكاسات منتجات وخدمات المؤسسة على البيئة ودرجة تقبل البيئة لها . ويتم على ضوء هذه المعلومات تقييم فعالية المؤسسة وإصدار التعديلات اللازمة .

29. الإدارة كنظام مفتوح المدخلات : مادية ، مالية بشرية ، أفكار العمليات : عمليات فنية ، عمليات إدارية ، ( تخطيط ، تنظيم ، توجيه ، رقابة ، ... ) المخرجات : مادية ، سلع وخدمات ، معنوية . التغذية العكسية البيئة الداخلية للمؤسسة البيئة الخارجية ( اقتصادية اجتماعية ، سياسية ، ... )

30. وظائف الإدارة

31. هناك مجموعتين من الوظائف : الوظائف المتعاقبة . الوظائف المستمرة . الوظائف المتعاقبة : 1 . التخطيط ( PLANNING ) : من أهم وظائف العملية الإدارية ، تعتمد علي ه وظائف أخرى . يعمل على تحقيق الأهداف بشك ل واضح . يرسم معالم الطريق الذي يجب أن تسير عليه المؤسسة في المستقبل . يوجه كافة النشاطات نحو تحقيق الأهداف . يمكن الإدارة من تقييم مد ى فاعليتها في إنجاز الأهداف الموضوعة .

32. 2. التنظيم ( ORGANIZING ) : يتم بموجبه التوزيع المناسب للواجبات والمهام وتحديد الاختصاصات . يتم بموجبه توزيع السلطات والصلاحيات . تحديد العلاقات داخل المؤسسة وخارجها لكل وظيفة . اقتراح وتوضيح ال هيك ل التنظيمي الذي يجمع جميع عناصر الإدارة في إطار موحد ويوضح العلاقات فيما بينها . 3. التوجيه والقيادة ( LEADING & DIRECTING ) : - وظيفة مهمة تتعلق بالعنصر الإنساني . تمكن الإدارة من تحقيق التنسيق والتعاون بي ن العاملين في المؤسسة . تحفيز وشحذ نشاط العاملين لتحقيق الأهداف . توفير المعلومات والإرشادات اللازمة للعاملين لمساعدتهم في تنفيذ مهامهم على أكمل وجه . توفير بيئة العمل الملائمة لتمكين العاملين من إشباع حاجاتهم وتحقيق أهدافهم .

33. 4. الرقابة : ( CONTROLLING ) : تتأكد الإدارة من خلالها أن الأهداف تتحقق بكفاءة وفعالية . اكتشاف أسباب التدهور في الأداء ومعالجتها وإرشاد الموظفين وتوجيههم وتطوير أدائهم .

34. الوظائف المستمرة : 1. الاتصال ( COMMUNICATION ) : عملية تبادل المعلومات والآراء ووجهات النظر والمشاعر بين العاملين . الأوامر والتعليمات التي تصدر من الإدارة العليا لبقية العاملين . الاقتراحات أو الشكاوى التي ترفع من المستويات الدنيا للإدارة العليا . هذه الاتصالات يمكن أن تكون رسمية وغير رسمية . 2. اتخاذ القرارات ( DECISION MAKING ) : عملية اختيار بين بدائل متعددة لمعالجة موقف محدد . تمارس من قبل جميع العاملين في المؤسسة على اختلاف وظائفهم . تزداد أهمية القرارات كلما ارتفعنا في السلم الإداري وما يترتب على هذه القرارات من أثار ونتائج .

35. القيادة

36. مفهوم وتعريف القيادة تعددت مفاهيم وتعريفات القيادة لدى المختصين تبعاً لاختلافهم في تحديد مهام القائد، ويمكن أن نذكر منها على سبيل المثال ما يلي : عرفت القيادة بأنها : القدرة على التأثير في الآخرين من أجل تحقيق الأهداف المشتركة . بيتر ف . دراكر PETER F. DRUCKER : الارتفاع ببصيرة الإنسان إلى نظرات أعمق، والارتفاع بمستوى أدائه إلى أعلى المستويات أرثر ويمر ARTHUR WEMER : أن القيادة هي القدرة على التأثير في الآخرين . كونتز واودونيل CONTEZ & ODNEL : القيادة هي القدرة على إحداث تأثير في الأشخاص عن طريق الاتصال بهم وتوجيههم نحو تحقيق الأهداف . هايمان وهيلجرت HAYMAN & HILGERT : بأنها القدرة التي يمتلكها الفرد في التأثير على أفكار الآخرين واتجاهاتهم وسلوكهم

37. وظائف القيادة تعتمد هذه الوظائف على طبيعة العمل وأهداف التنظيم و مستوى القائد وما يتمتع به من قدرات وإمكانيات وطبيعة الموقف . أما الأطر العامة كما يرى ”برنارد“ أحد أشهر وأقدم من قام بتعريف وظائف القيادة حيث رأى أنها مطابقة لعناصر ومبادئ التنظيم كما يلي : 1. تهيئة وتنمية وصيانة جهاز اتصال فعال . وذلك عن طريق بناء هيكل تنظيمي ، وتقسيم العمل وتوزيع المهام على أسس سليمة ، وصيانة التنظيم الرسمي ، وفتح قنوات الاتصال ، والرقابة الفعالة ومتابعة الأداء . 2. استقطاب الكفاءات وتوفير ال حوافز المناسبة لهم . وضع الشخص المناسب في المكان المناسب والمحافظة على ال روح ال معنوية ل لعاملين وتدريبهم وتنمية قدراتهم . 3. صياغة وتحديد أهداف المؤسسة : وترت يب ها ه رميا ً ليعرف العاملين في كافة المستويات النتائج المطلوب منهم تحقيقها . 4. ويرى آخرين أن وظائف القائد الإداري هي : التخطيط والتنظيم والتوجيه ، والرقابة ، واتخاذ القرارات ، والاتصالات ..

38. الفرق بين القيادة والرئاسة ” التمييز بين القيادة الإدارية والرئاسة الإدارية عملية نسبية و ليست مطلقة ” ولتسهيل التحليل يمكن النظر الى العوامل التالية : م صدر السلطة : الرئاسة : تر ت بط بالمنصب الرسمي الذي يوفر له سلطة قانونية ورسمية بموجب القوانين والأنظمة الرسمية المعمول بها . القيادة : تعتمد على ا ل شخص بالدرجة الأولى الذي يستمد سلطته من الجماعة بقدرته في التأثير على سلوكهم بطريقة تجعلهم يستجيبون له فهي تعتمد على الإقناع ، وليس كل من يشغل منصباً رئاسياً رسمياً قائداً .

39. الفرق بين القيادة والرئاسة أسلوب الإشراف : الرئيس الإداري : يستخدم أسلوب ا سلبياً في الإشراف وذلك باس ت ثارة الخوف والشعور بعدم ال ر ض ى لدى المرؤوسين نتيجة التهديد بتوقيع الجزاءات . يحاول تضخيم أخطاء المرؤوسين وتوقيع العقوبات على المخالفين . بعيداً عن المرؤوسين وتف ص له عنهم مسافة رسمية بحكم المنصب الرسمي ومكان ت ة في الهيكل التنظيمي . القائد الإداري : يستخدم أسلوب ا إيجابياً في الإشراف بمحاولة استثارة الدافعية لدى الجماعة للعمل عن طريق الحوافز الايجابية و م ساند ة المرؤوسين والتركيز على نقاط القوة لديهم . ت قدير جهودهم وتوجيههم عندما يخطئون قريباً م ن ن فوس أعضاء الجماعة وحائزاً على ثقتهم واحترامهم .

40. الفرق بين القيادة والرئاسة اتخاذ القرارات : الرئيس الإداري : - قراره منفرداً . لا يؤمن بالتفويض . القائد الإداري : قراره ديمقراطي ونادراً ما ينفرد باتخاذ قراراته . ي ؤ من بالتفويض . يشارك الجماعة في ت ص ريف شؤون العمل التي لهم علاقة بها . الاتصالات : الرئيس الإداري : قنوات الاتصال رسمية غالباً . التعليمات على شكل أوامر غير قابلة للنقاش . القائد الإداري : قنوات الاتصال حوار مفتوح ونقاش مع الجماعة . التعليمات تصدر مفصلة ومفسرة وموضحة للغرض منها ولدى الجماعة قدر ة على تنفيذها . قنوات الاتصال غير رسمية يس تمع الى وجهات النظر الأخرى .

41. الفرق بين القيادة والرئاسة النظرة للإنسان : ا لرئيس الإداري : افتراضات سلبية عن الطبيعة الإنسانية ، أن الإنسان كسول وخامل و لا يوثق به ، نظرية (×) . يعتمد على سلطته في توقيع الجزاء والعقاب والتهديد . القائد الإداري : افتراضات إيجابية عن الطبيعة الإنسانية ، نظرة الثقة والاحترام نظرية ( y ) . يعتمد أسلوب التعاون والتفاهم والحوار مع الجماعة . ويلخص كوتر ( kotter ) الفرق بين الرئيس والقائد كما يلي : الرئيس يمارس الإدارة ، أما القائد فيتولى الإبداع والابتكار . الرئيس يحافظ على الوضع الراهن ويصونه ، أما القائد فيعمل على التطوير والتحسين . الرئيس يعتمد على الأنظمة والإجراءات ، أما القائد فيعتمد على الناس . الرئيس يركز عل ى الضبط والرقابة ، أما القائد فيعتمد على الثقة . الرئيس يؤدي المهام بطريقة صحيحة ، أما القائد فيقوم بالأشياء الصحيحة .

42. المدير والقائد القائد المدير المعيار شخصي ورسمي : الثقة والمنصب رسمي : المنصب وصلاحياته مصدر السلطة ديمقراطي : مشارك دكتاتوري : متسلط الاشراف موجه ومطور ومدرب مشرف ومراقب الدور ودية : تعتمد على الثقة متباعدة تعتمد على ال سيطرة العلاقة مع المرؤوسين متنوعة : تشجيع وتعزيز مادية : ثواب وعقاب الحوافز لا مركزية : مشتركة مركزية : فردية القرارات حوار مفتوح ونقاش عم ود ية : هابطة وصاعدة الاتصالات مرنة : توجيه وإرشاد محكمة : تصيد الخطأ الرقابة متفائله : نظرية ( y ) مت شائمه : نظرية ( x ) النظرة للإنسان ثقة واطمئنان قلق وتوتر مشاعر العاملين فعالية : إنجاز الشئ الصحيح كفاية : أداء بطريقة صحيحة الأداء رشد الغايات ر شد الوسائل الرشد المخرجات ” النتائج ” على المدخلات والعمليات التركيز عاطفي – مفاهيم عقلي – تحليلي الذكاء سلوكية – ابداعية فنية – إجرائية المهارات قائد ملهم – نجم مدير عادي – جيد كيف يصفه الآخرين

43. أساليب ( أنماط ) القيادة تعددت أساليب ( أنماط ) القيادة وتعددت تعريفاتها ، وهناك ثلاث أساليب ( أنماط ) هامة للقيادة الإدارية محور الدورة وهى : الأسلوب ( النمط ) الأوتوقراطي : و من أبرز ما يتميز به : - التمسك المطلق بالقوانين الرسمية حيث لا يسمح لأحد بتخطي تلك القوانين مهما كان في هذا التخطي من مصلحة . - التمسك المطلق بالأنظمة التي توجب الطاعة والانقياد التام . الاستئثار باتخاذ القرارات . لا يميل إلى تفويض السلطة لغيره . الأسلوب ( النمط ) المتسيب : و من أبرز ما يتميز به : - لا يقوم بقيادة وتوجيه مرؤوسيه . - يخول كل السلطات لمرؤوسيه لاتخاذ القرارات . - يتدخل وقتما يطلب منه فقط

44. أساليب ( أنماط ) القيادة الأسلوب ( النمط ) الديمقراطي ( المشارك ) : و من أبرز ما يتميز به : - يهتم بالعلاقات الإنسانية مع المرؤوسين . - يعتمد علي التشاور ومناقشة القرارات مع الأطراف ذات العلاقة . يشجع المرؤوسين فيقترح الحلول ويترك لهم حرية اختيار البدائل . يميل إلى تفويض السلطة لمرؤوسيه لضمان عدم عرقلة سير العمل . يعتمد على مبدأ الترغيب والتحفيز . يعتمد القادة الديمقراطيين في حالة اتخاذ القرارات إلى : القرار بالإجماع : حيث يتم التشاور بين الأطراف وبناء على ذلك يتم اتخاذ القرار الذي يحظى بموافقة الجميع . القرار بالأغلبية : حيث يتم التشاور بين الأطراف وبناء علي ذلك يتم اتخاذ القرار الذي يحظى بالأغلبية ولا يشترط هنا الإجماع .

45. الإشراف

46. مفهوم الإشراف يقصد بالإشراف في أبسط مفهوم هو إنجاز الأعمال من خلال الآخرين . كذلك هو الاطمئنان إلى قيام الأفراد بواجباتهم ومسؤولياتهم على الوجه المطلوب هو الجهد الذي يبذله المسئول عن الفريق لمساعدة أعضائه على أداء وظائفهم كاملة ودفعهم إلى تحقيق كافة الأهداف المنشودة وتوجيههم إلى كيفية التغلب على المشكلات والعقبات التي قد تعترضهم أثناء أداء عملهم علاوة على التنسيق بين جهود العاملين ونقل الخبرات بينهم ومساعدتهم على التطور .

47. مستويات الإشراف يمارس الإشراف في جميع مستويات المنظمة العليا والوسطى والتنفيذية وتتعاظم اللغة الإشرافية كلما ارتقينا في السلم الإداري و ذلك حسب الشكل التالي : الإدارة العليا الإدارة الوسطى الإدارة التنفيذية

48. نطاق الإشراف يعبر نطاق الإشراف ( نطاق التمكين ) عن عدد المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم . هناك خلاف بين علماء الإدارة حول العدد الأمثل لنطاق الإشراف فالبعض يرى أنه ثلاثة مرؤوسين وهناك من يرى أنه ما بين سبعة إلى ثلاثة عشر مرؤوساً . وهناك عدد من العوامل تؤثر في عدد المرؤوسين في عملية الإشراف عليهم .

49. نطاق الإشراف نطاق الإشراف هو عدد المرؤوسين التابعين لرئيس واحد . وهناك علاقة بين نطاق الإشراف وعدد المستويات الإدارية في الشركة . الإدارة العليا الإدارة الوسطى الإدارة التنفيذية

50. العوامل المؤثرة في عدد المرؤوسين في عملية الإشراف عليهم طبيعة نشاط المنظمة ودرجة التخصص التي تتبعها في تقييم إداراتها و أقسامها . طبيعة العمل الذي يؤديه المرؤوسين وما يتطلبه هذا العمل من مهارات قدرات . القدرات و المهارات التي يمتلكها الرئيس فكلما زادت هذه المهارات أمكنه الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين . التكاليف التي تترتب على نطاق الإشراف .

51. مسئوليات المشرف

52. مسئوليات تجاه الإدارة العليا : - تطبيق السياسة العامة للمنظمة - مساعدة الإدارة العليا في التأكد أن الأداء يتم وفق الخطط الموضوعة . - مساعدة الإدارة العليا في عملية التخطيط واتخاذ القرارات .

53. مسئوليات تجاه المرؤوسين : - تدريب المرؤوسين . - توجيه المرؤوسين . - تحفيز المرؤوسين . - حفظ النظام . - تقويم الأداء . - نقل أفكار المرؤوسين للإدارة العليا .

54. مسئوليات تجاه نفسه : - الاهتمام بتنمية الصفات الشخصية ( الثقة بالنفس , الصبر , الحزم ). - الاهتمام بتنمية المهارات والأساليب ( التفويض , تطوير فريق العمل ).

55. واجبات المشرف تقسيم وتفويض العمل وضع الأولويات لتحديد العمل المطلوب , تقسيم العمل إلى واجبات ثم تفويض كل واجب إلى الموظف المناسب . مراقبة و ضبط الأداء عن طريق مراقبة العملية الإنتاجية . مراجعة و تقييم الأداء . قيادة وحدة العمل . الاتصال مع الآخرين داخل و خارج المنظمة .

56. مهارات المشرف

57. مهارة فنية القدرة على استخدام الخبرة والأساليب والطرق لإنجاز العمل .

58. مهارة العلاقات الإنسانية عدم التفرقة في المعاملة . الثقة المتبادلة بين المشرف و الموظف . الثبات على الموقف . المظهر الهادئ أمام الآخرين . إقامة علاقة شخصية مع المرؤوسين . العلاقة مع الموظفين تكون على أساس عادل وقانوني .

59. مهارة الإدراك القدرة على فهم التركيبة المعقدة للمنظمة بكاملها ومكان القسم أو الوحدة في المنظمة .

60. ما هي صفات المشرف الفعال ؟

61. صفات المشرف الفعال القدرة على إثارة الحماس في من حوله . وضع أهداف طموحة . الأمانة والاستقامة . الإخلاص . الإنجاز السريع . الرغبة الصادقة في إنجاح الآخرين .

62. تابع اتساع الأفق . عدم الرضا . يهتم دوماً بالتنمية الذاتية . السخاء الفكري . الشجاعة في تحمل المخاطر . القدرة علي التفهم .

63. المهارات الإدارية والقيادية والإشرافية

64. أولاً : مهارة التخطيط

65. أهم المهارات الإدارية لأنه يسبق في الترتيب الوظائف الأخرى ويشكل الأساس السليم الذي تقوم عليه العملية الإدارية في مختلف مراحلها . يبدأ التخطيط الجيد بتحديد أهداف واضحة ومحددة بالإجابة على ما يلي : أين نحن الآن ؟ تقييم الوضع الحالي . أين نريد أن نكون ؟ تحديد الهدف . كيف نصل إلى ما نريد ؟ العمليات التي يجب أن تتم للوصول إلى الهدف

66. مفهوم التخطيط

67. يقول العالم الفرنسي هنري فايول : التخطيط يعني التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع الاستعداد لهذا المستقبل . فهذا أسلوب علمي وعملي للربط بين الأهداف والوسائل المستخدمة لتحقيقها ورسم معالم الطريق الذي يحدد جميع القرارات والسياسات وكيفية تنفيذها ومحاولة التحكم بالأحداث عن طريق إتباع سياسات مدروسة محددة بالأهداف والنتائج .

68. تتضمن عملية التخطيط ما يلى : التصور لما سيكون عليه الوضع في المستقبل . بلورة الأهداف المطلوب تحقيقها . تدبير الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف . كيفية استخدام هذه الموارد . مراحل العمل المختلفة وترتيبها . تحديد الوقت اللازم للوصول إلى الأهداف . رسم السياسات والإجراءات التي تحكم تنفيذ الخطة .

69. أهمية التخطيط : أكثر الوظائف حساسية في العملية الإدارية . يسبق جميع وظائف العملية الإدارية ويشكل القاعدة الأساسية لها . يوضح ويحدد معالم الطريق لسير العمليات الإدارية . بدون تخطيط تكون العمليات الإدارية عشوائية ومتخبطة . يحدد الأهداف التي تقرر عدد ونوعية الأفراد اللازمين لتحقيقها . يؤثر على طريقة بناء ال هيكل التنظيمي للمؤسسة . يؤثر على سياسة الاختيار والتعيين في المؤسسة . يفرض وسائل توجيه معينة تتناسب مع الأهداف التي تم تحديدها . يحدد معايير الرقابة ( لمعرفة مدى تحقيق الأهداف المرسومة ).

70. فوائد التخطيط : تحديد الأهداف بصورة واضحة مما يوضح الرقابة للعاملين للتوجه نحو تحقيقها . يحدد الموارد المادية والبشرية المطلوبة للفترة القادمة وبالتالي يمكن تأمين هذه العناصر في الوقت المناسب . يحدد مراحل العمل والوقت اللازم لانجاز كل مرحلة لتسهيل الطريق إلى الهدف . يمكن التنبؤ بالمشاكل والمعوقات التي قد تعترض سير العمل للتنبؤ والاستعداد لمواجهتها قبل حدوثها . يجعل الرقابة ممكنة ، لأنه ليس من الممكن تقييم الإنجاز دون وجود أهداف واضحة مسبقاً .

71. 6. يؤدي إلى زيادة الكفاية والفعالية الإدارية ، لأنه يحدد الهدف ويوجه الجهود نحو تحقيقه مما يزيد من فعالية تحقيق الهدف بدرجة أكبر ( الفعالية ) ، كما يؤدي إلى استخدام العناصر المناسبة بالطريقة المثلى مما يوفر المال والجه د والوقت ( الكفاية ) . 7. عندما تكون الموارد المالية محددة يلعب التخطيط دوراً مهماً في تحديد الأولويات ودراسة البدائل واختيار الأهداف .

72. التخطيط في المستويات الإدارية

73. مستوى الإدارة العليا ( TOP MANAGEMENT ) : رسم السياسة العامة للمؤسسة وتحديد أهدافها لفترة طويلة نسبياً . الوظيفة الرئيسية للإدارة العليا هي التخطيط بمعناه الواسع الشمولي من رسم السياسة العامة ، وتحديد الأهداف ، وتأمين الموارد اللازمة ، و مراقبة التنفيذ .

74. مستوى الإدارة الوسطى ( MIDDLE MANAGEMENT ) التخطيط يعني تحديد الإجراءات والقواعد والجداول الزمنية المتعلقة بإنجاز الأعمال . يعمل على تنفيذ الخطط . تكون الفترة الزمنية أقل نسبياً . ترجمة الأهداف العامة إلى خطط عمل ACTION PLAN للوحدات الإدارية للسير على ضوئها وإطلاع الإدارة العليا على سير العمل ومدى التقدم في تحقيق النتائج المطلوبة .

75. الإدارات الدنيا والمشرفين : تشمل مسؤولياتهم في تنفيذ الخطط . تحديد العمليات والنشاطات والأساليب المتعلقة بتنفيذ خطط العمل في وحداتهم الفرعية . تشغيل العاملين والمعدات والأجهزة وفقاً للقواعد والإجراءات والبرامج الزمنية المحددة . رفع التقارير عن سير العمل لرؤسائهم في الإدارات الوسطى والعليا .

76. عناصر التخطيط

77. وتتكون هذه العناصر من : 1- الأهداف OBJECTIVES : الهدف هو النتيجة التي يطمح أي فرد في تحقيقه وهو حجر الأساس في التخطيط وتختلف الأهداف من حيث الأهمية والشمولية باختلاف المسئوليات الإدارية فكلما انخفض المستوى الإداري كان الهدف أكثر دقة وأكثر شمولاً ، ويشترط في تحديد الأهداف ما يلي : أ - محدداً SPECIFIC ب - قابلاً للقياس MEASURED جـ - مقبولاً من قبل العاملين AGREED د - وافياً م تما شياً مع الإمكانيات والموارد ا لمت ا ح ة REAL هـ - خلال فترة زمنية ل لتنفيذ TIME – BAUNED

78. 2. السياسات POLICIES : هي مجموعة من المبادئ والمفاهيم تضعها الإدارة العليا كي تسير بموجبها مختلف المستويات الوظيفية فيما يتعلق ببرامج العمل . والهدف من هذه السياسات هو تسهيل تنفيذ الأعمال وصولاً الى تحقيق الأهداف لكون هذه السياسات تمثل إيضاحات للكيفية التي تتم بموجبها الأعمال . 3. الإجراءات PROCESSES : هي الخطوات أو الأعمال التفصيلية التي يتبعها المنفذون على ضوء تتابع زمني محدد . ال بنك مثلاً يضع إجراءات دقيقه ي ل ت زم بها الموظفون عند صر ف الشيكات ، كالتأكد من شخصية صاحب الشيك عن طريق إبراز هويته المعتمدة والتأكد من صحة التوقيع ووجود الرصيد الكافي في الحساب .

79. 4. القواعد BASIS : تحدد ما يجب عمله أو الامتناع عن عمله في موقف معين ، وتختلف عن الإجراءات لأنها لا تتبع تسلسلاً زمنياً معينا مثلاً : يجب إطفاء النور قبل مغادرة المكتب ، ممنوع التدخين في المكاتب ، ... 5. البرامج وخطط العمل ACTION PLANS & PROCEDURES : هي الخطط التفصيلية التي تنبثق عن الخطة العامة . محدودة النطاق وتخص عملاً معيناً في مجال معين . ترتب ترتيباً منطقياً متسلسلاً ي عزز من ترابطها وتكاملها . ت حدد الوقت اللازم لتنفيذ البرنامج في كل مرحلة من مراحله . تعيين مس ؤ ول عن البرنامج يتابع تق دم سير العمل ومدة إنجازه بشك ل دوري ومستمر .

80. 6. الموازنة التخطيطية PLANNING BUDGET : هي ترجمة مالية رقمية للخطة وقد تتخذ عدة أشكال منها : الموازنة مالية . موازنة الوظائف . موازنة الإنتاج . وتتمثل مهارة المدير أو المشرف في إعداد خطط العمل لفترة زمنية محددة ، ومتابعة التنفيذ للتأكد من إنجاز العمل في الوقت المحدد حسب الخطة التفصيلية . 7. الخرائط الزمنية : يدون عليها المدير أو المشرف كافة النشاطات والمهام المطلوب إنجازها وتواريخها لتسهيل متابعتها .

81. مبادئ التخطيط الناجح

82. 1. الاتصال COMMUNICATIONS : يجب التواصل مع كل من له علاقة بالخطة و ا شراك ه في صياغة الأهداف ل ت سهيل عملية التنفيذ وإيضاح المطلوب من كل فرد في التنظيم . 2. توفر المعلومات اللازمة للتخطيط : دراسة الماضي وتحليله وتقييم ه و مقارنته مع الحاضر على ضوء دراسات عل م ية وموضوعية لت ساعد في التنبؤ للمستقبل بالدقة الممكنة . 3. الواقعية REALITY : التأكد من توفر الموارد اللازمة لتنفيذ الخطة .

83. 4. الوضوح والبساطة SIMPLICITY & CLARITY : تحديد الأهداف بدقة والنتائج المتوقعة . تحديد ماذا ينبغي عمله . تحديد م ن سيقوم بكل مهمة ومتى . تحديد كيفية تنفيذ المهمة . 5. و ضع جداول لتنفيذ الخطة : حتى يتمكن المرؤوسين من : معرفة ما هو متوقع منهم . معرفة الفترة الزمنية المحددة . 6. المرونة ELASTICITY : وجود خطط بديلة للتحول إليها عند تعثر التنفيذ للخطط الأصلية ، أو إمكانية تعديل الخطة تبعاً لتأثير الظروف المحيطة .

84. 7. المتابعة FOLLOW UP : - لا يترك التنفيذ للصدف . متابعة التنفيذ بدقة . يمكن من اكتشاف وتحديد المشكلات . يمكن معالجة المشكلات فور اكتشافها . قياس مد ى التقدم في الإنجاز . ي ن ب غ ى عدم المبالغة كي لا تقضى على روح المبادرة والابتكار لدى المرؤوسين .

85. ثانياً : مهارة تنظيم العمل

86. التنظيم يعني الترتيب أي وضع كل شئ وكل شخص في مكانه المناسب . ربط الأشياء والأشخاص ببعض لتكوين وحدة متكاملة ومنسجمة . التنظيم وظيفة أساسية من الوظائف الإدارية التي يتم بموجبها التوزيع السليم للأشخاص والواجبات وتحديد الاختصاصات وتوضيح السلطات والمسؤوليات وتطوير العلاقات في العمل . التنظيم ت تا بع منطق ي للتخطيط ، فبعد مرحلة وضع الخطط فإن على الوحدات الفرعية تنظيم مواردها للتنفيذ . التخطي ط يوضح الهدف ، والتنظيم هو الإطار التي يوضح العلاقات بين مختلف الوحدات في هيكلية متناسقة ترتبط بموجبها أجزاء المنظمة لتحقيق التنسيق والتكامل فيما بينها لتحقيق الهدف المطلوب .

87. دور المشرف في تنظيم العمل

88. تقسيم العمل بين الموظفين ، المرؤوسين الذين يشرف عليهم بشكل عادل وبما ينسجم مع مؤهلاتهم ومهاراتهم وقدراتهم وخبراتهم واستعداداتهم . تحديد المهام والواجبات والاختصاصات لكل مرؤوس ، ويتم ذلك من خلال الوصف الوظيفي لكل وظيفة في المؤسسة . تحديد صلاحيات ومسئوليات كل مرؤوس، ويجب موازنة السلطات والصلاحيات التنسيق بين العاملين : لضمان تكامل الجهو د وتضافرها في تحقيق الأهداف المطلوبة . تحديد الأدوار وانسياب العمل وبخاصة ف ي المهام المتتابعة التي يعتمد أداء بعض الموظفين على نتائج أداء زملائهم . التنسيق بين العاملين يقضى على الازدواجية والتداخل في المهام والاختصاصات .

89. أهمية تنظيم العمل

90. التنظيم السليم يحقق ما يلي : تحديد السلطات والمسؤوليات بشكل واضح : بدون ذلك تتشتت الجهود نتيجة الغموض في تأدية الأدوار وازدواجية العمل . معرفة الأفراد بالمهام التي تم تكليفهم بها حتى ي ت مكن ا لرئيس من المتابعة والتوجيه وتقيم أداء كل منهم ومكافأته أو محاسبته على ضوء ذلك . رفع الروح المعنوية للعاملين لأن كل منهم يعرف واجباته ومسئولياته ونطاق اختصاصه وبذلك ي نعدم التضارب والتعارض والصراع بينهم . ترشيد الأداء وذلك بتحديد الإجراءات والقواعد والتعليمات التي توضح خطوط سير العمل وتسهل عملية المتابعة وتقييم الأدا ء . توفير قن وات اتصال منظمة مما يساعد في تم ر ي ر المع ل ومات اللازمة لاتخاذ القرارات بسرعة وفاعلية . التنسيق التام للجهود المختلفة للأفراد مما يؤدي الى تحقيق الانسجام والتكامل في استخدام الموارد المتاحة للوصول الى تحقيق الهدف .

91. مبادئ التنظيم السليم

92. يجب على المشرفين مراعاة الاعتبارات التالية عند تنظيم أعمال وحداتهم : مبدأ التخصص في تقسيم الأعمال وتجميعها . التخصص الشديد يؤدي إلى الملل وانخفاض الروح المعنوية . الطرق الحديثة في الإثراء الوظيفي أو تكب ير الوظيفة وتنوي ع أعبائها ومسؤولياتها للتغلب على الملل . 2. مبدأ وحدة التوجيه والرقابة : رئيس واحد للمرؤوس فقط منعا للازدواجية والتعارض في الأدوار والتوجيهات . 3. مبدأ العدالة في توزيع المهام وأعباء العمل بين الموظفين . 4. مبدأ التوازن بين السلطات والمسؤوليات ، لا سلطة بدون تحمل مسئولية والعكس . 5. مبدأ نطاق الإشراف المناسب : عدد المرؤوسين الذين يخضعون لإشراف رئيس واحد . ويجب مراعاة طبيعة وقدرات الرؤساء . 6. مبدأ البساطة والوضوح بإتباع ما يلى : وضوح المهام والمسئوليات والصلاحيات . منع التداخل وازدواجية الاختصاص .

93. ثالثاً : مهارة التفويض

94. معني التفويض : نقل سلطة أو صلاحية اتخاذ القرارات من مستوى تنظيمي معين إلى مستوى أدنى . والنظرية الداعمة لهذه المهارة تقول ( أن المدير أو المشرف يكون غير فعال إذا كان يق وم بأعمال أو يتخذ قرارات يستطيع من هم أدنى منه مرتبة القيام بها ). وتبرز الحاجة للتفويض من خلال الأسئلة التالية : هل هناك شخص ما يمكن أن يقوم بإدارة عملك أفضل منك؟ هل تستفيد من خبرات مرؤوس ي ك ؟ هل هناك شخص يؤدي العمل أو المهام باختلاف قليل عنك أو بزيادة قليلة في الوقت بالرغم من ذلك يستطيع تحقيق مستوى م قبول من الأداء؟ هل هناك شخص يتقاضى راتباً أقل منك يستطيع أن يقوم بالعمل بشكل مقبول وبالتالي يقلل من كلفة أداء العمل ؟ إذا كنت لا تستطيع إنجاز العمل حتى يوم الغد ، هل هناك شخص يس تطيع إنجازه اليوم ؟ هل هناك شخص يمكن أن يستفيد من أداء العم ل ا و المهمة لأغراض ال تنمية ا لذاتيه؟ إذا كانت الإجابة ( نعم ) على بعض هذه الأسئلة أو جميعها فأنت بحاجة إلى ممارسة التفويض .

95. مفاهيم خاطئة عن التفويض

96. يمكن تفويض السلطة والمسؤولية : الخطأ أن المسؤولية لا تفوض . التفويض هو طريقة للتخلص من الأعباء الشخصية : من الخطأ تفويض جميع الصلاحيات ، وكذلك تفويض المه ا م السيئة والاحتفاظ بالمهام الجيدة لنفسه ، وذلك يولد الشعور بالمقت تجاه التفويض وتجاه المشرف نفسه . التفويض وسيلة للتغلب على النقص في عدد الموظفين : الخطأ هنا أن التفويض مفيد في استخدام الموظفين بفعالية أكبر ولكن يتعلق بنوعية المهام وليس كميت ها . وإلا فإن المرؤوسين سيتحملون أكثر من ح صت هم في العمل والنتيجة تدني الإنتاجية وانخفاض للروح المعنوية لهم .

97. مــــزايا التفــــويض

98. تنمية قدرات ومهارات المرؤوسين وتدريبهم وإذكاء حماسهم . يوفر الوقت للمدير للتفرغ لمهامه وواجباته الإدارية . وضع سلطة اتخاذ القرار في أيدي الأشخاص الأكثر التصاقاً بالمشكلات والأقرب إلى واقع العمل . إنجاز العمل بطرق أفضل أحياناً – إذا كان لدى المرؤوسين مهارات عالية ومعرفة دقيقه بالعمل . يحسن العلاقات بين المشرف والعاملين كونه الأكثر قربا منهم وتواصلاً معهم . زيادة الرضي الوظيفي : ل شعور المرؤوس بثقة رئيسه في قدراته . تحسين فرص الترقيات : من خلال إعداد موظف أو أكثر لتولي مهام أكبر من وظيفته الحالية .

99. مساوئ التفويض

100. 1. الحاجة إلى وقت طويل في تدريب المرؤوسين على القيام بالصلاحيات المفوضة له م ، خصوصاً إذا لم تكن لدى المدير المهارة اللازمة لتدريب المرؤوس أو لا يتحلى بالصبر المطلوب لعملية التدريب . 2. يؤدي التفويض أحياناً إلى ابتعاد الرئيس عن الموقف العملي ومجريات الأمور في مكان العمل ، مما يسبب له حرجاً أمام رؤساءه . 3. قد يتم تنفيذ المهام المفوضة بطرق مختلفة ، وهذا بسبب الإزعاج للرئيس الذي يرغب أن تؤدى الأعمال وفقاً لطريقته .

101. لماذا يرفض بعض المشرفين التفويض

102. الخوف من التنازل عن سلطاتهم لمرؤوس طموح فينافسه على وظيفته مستقبلاً . خوف المشرفين من أن يرتكب المرؤوس أخطاء تع رضهم للمسا ء له أمام رؤسائهم لأن التفويض لا يعفيهم من تحمل المسئولية . ضعف الثقة بالمرؤوسين وعدم قناعة المشرفين بإمكانيات المرؤوس في أداء العمل بنفس الدرجة من الجودة والإتقان . حب السيطرة والتحكم في الأمور ، الديكتاتورية / المركزية . عدم المعرفة بكيفية التفويض .

103. لماذا يقاوم المرؤوسين التفويض

104. يرفض المرؤوسين التفويض للأسباب التالية : نقص الثقة بالنفس : خصوصاً إذا كان الموظف حديث التعيين أو قليل الخبرة والشعور بعدم الكفاءة . الخوف من النقد بسبب الخطأ : ي فضل البعض عدم المخاطرة بتحمل المسئولية التي تؤدي إلى النقد أو العقاب في حال الت قصير في الأداء . عدم الرغبة في تحمل أعباء إضافية . إرضاء الرؤساء : بعض الرؤساء يحبون أن يعتمد مرؤوسيهم عليهم وأن يشاوروهم في كل صغيرة وكبيرة مما يشعرهم بالأهمية . نقص الإمكانيات المتاحة : كالتدريب والمعلومات التي ب دونها لا يستطيعون تنفيذ المهام بفعالية .

105. مبادئ التفويض الفعال

106. الدقة في اختيار المهام التي سيتم تفويضها : فوض المهام التي تعلم أن المرؤوس قادراً على أداءها بنجاح . الحرص في اختيار الشخص الذي ت فوضه . قم باختيار المرؤوس الذي لديه الوقت والمهارة والرغبة في تحمل المسئولية . الوضوح : كن واضحاً ودقيقاً في تحديد المهام التي ستفوضها . اتفق مع المرؤوس على الأهداف . وحدد السلطة المفوضة له ، وأحصل على التزامه الصريح بانجاز ما فوض له . إطلاع بقية الموظفين : اخبر بقية الموظفين بما تم تفويضه ولمن , تجنباً لسوء الفهم وحدوث الصراعات . الإرشاد والتوجيه : زود المرؤوس بتعليمات واضحة ومكتوبة إذا لزم الأمر .

107. 6. توفير الإمكانيات اللازمة لانجاز المهمة : الوقت و الموارد اللازمة لانجاز المهمة . 7. الدعم والمساندة : وفر الدعم والمساندة . عبر عن الثقة فيه ، قدم المساعدة عند الحاجة ولا ت تدخل إلا عند ال ط لب . 8. عدم التراجع : لا تتراجع عن قرار التفويض : امنح الفرصة للمرؤوس لإثبات جدارته . 9. التفويض الفعلي : تجنب التفويض الشكلي أو المظهري : امنح الصلاحيات الحقيقة ولا تتعقب قدرات المرؤوس أو ت طل ب إليه مرا جعت ك في القضايا المفوضة ل ه إلا إ ذ ا احتاج هو ذلك . 10. المتابعة : لا يعني التفويض التخلي عن المسئولية ، تابع الإنجازات وزو د ه بتغذية عكسية عن مدى تحقيق الهدف والنتائج المتفق عليها ، اعمل على تذليل العقبات وابق على اتصال دائم معه .

108. رابعاً : مهارة القيادة والتوجيه

109. مفهوم القيادة : عملية التأثير في نشاطات الأفراد والفرق وتوجيه سلوكهم نحو تحقيق أهداف معينة . تعريفات أخرى : وجهة النظر الكلاسيكية التقليدية : تمثل السلطة ويجب أن يمتلك المشرف كل السلطات والصلاحيات اللازمة ل ممارسة مهام ه القيادية . وجهة النظر السلوكية : فن استمالة المرؤوسين لانجاز المهام الموكولة لهم ب حماس وثقة وذلك عن طريق توفير الحوافز المناسبة للقيام بالعمل برغبة واندفاع وعن طريق تنمية مهاراتهم وخبراتهم ليتمكنوا من أداء العمل بكفاءة . وهي القدرة التي يتمتع بها المشرف في التأثير على الآخرين وتوجيههم بطريقة معينة يتسنى معها كسب طاعتهم واحترامهم وولائهم وشحذ هممهم وخلق التعاون وروح الفريق بينهم لتحقيق الأهداف المحددة .

110. وجهة النظر الوظيفية : هي النشاط الذي يمارسه المشرف لجعل مرؤوسيه يقومون بالعمل بفاعلية ، والمشرف القائد هو من يوجه وينسق ويراقب أعمال الآخرين . لا يوجد تناقض بين هذه التعريفات وكل منها يركز على جانب معين . النظر ة الشمولية للقيادة الإدارية : هي فن توجيه وتنسيق نشاطات العاملين وحثهم على التعاون في سبيل تحقيق الأهداف وذلك باستمالتهم والتأثير فيهم وباستخدام السلطة الرسمية إذا لزم الأمر . فالقيادة إذاً هي صهر الجهود المختلفة وتوحيدها وتوجيهها نحو تحقيق الهدف والمشرف الناجح هو الذي يلجأ إلى التفاهم مع مرؤوسيه ويحاول كسب احترامهم وولائهم .

111. نظرية ( x ) ونظرية ( y )

112. نظرية ( x ) : تفترض ما يلي : حسب ما جاء عن عالم الإدارة دوجلاس مكرو جر : - الإنسان العادي ي كره العمل بطبيعته ويحاول تجنبه إذا استطاع - بسبب كراهية الإنسان للعمل فمن الضروري إجباره على العمل وفرض رقابة مشددة عليه وتوجيهه وتهديده بالعقاب لكي يقوم ببذل الجهد الكافي لتحقيق أهداف التنظيم . الإنسان العادي يفضل أن يتم توجيهه ، ويتجنب المسؤولية وطموحه قليل . وجل غايته ت حق ي ق الأمن والاستقرار .

113. نظرية ( y ) ت فترض ما يلي : إن بذل الجهد البدني والعقلي في العمل من الأمور الطبيعية التي يحبها الإنسان كما يحب اللعب والراحة . ليست الرقابة المشددة والقهر والتهديد بإيقاع العقوبة الوسائل الوحيدة لتحقيق أهداف المؤسسة ، فالإنسان يمارس انضباط ا ذاتياً وتوجيهاً داخلياً إذا شعر بالانتماء للمؤسسة التي يعمل فيها . إن درجة التزام العامل بتحقيق الأهداف تعت م د على نوع المكافآت والتقدير الذي يحصل علية عند تحقيق أهدافه . في الظروف المناسبة لا يتعلم الإنسان العادي كيف يتحمل المسئولية فحسب بل وكيف يبحث عنها .

114. تابع أن القدرة على إظهار سعة الخيال والابتكار والإبداع في مواجهة المشاكل التنظيمية ليست مقصورة على إنسان دون سو ا ه بل موزعه بين جميع الناس . إن الطاقات الذهنية والإمكانيات العقلية للإنسان العادي في ظل ظروف الحياة الصناعية الحديثة غير مستغلة إلا بشكل بسيط فقط .

115. التطبيقات الإدارية القيادة مهارة حاسمة في إنجاز المهام وتحقيق أداء عالي، والقيادة ظاهرة معقدة وشاملة . المشرف الفعال هو الذي يتحلى بقيم إيجابية ولديه مهارات سلوكية ي حفز العاملين ويتعامل معهم بفاعلية ولديه القدرة على اتخاذ القرارات ، ويتمتع بمهارات اتصال عالية ويعمل ضمن ال فريق .

116. بناء وقيادة فرق العمل

117. مفهوم فريق العمل

118. الفريق هو مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة ، والبعض يعرف الفريق على أنه ”مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم ، وأفراد الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد ، بالإضافة إلى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم ". فرق العمل هي جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق . يعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق الأهداف التي بني على أساسها الفريق ، كما أن هناك قدر كبير من التمكين للفريق في اتخاذ القرارات ، والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين الأفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة .

119. مفهوم بناء فريق العمل

120. تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها : - خليط من التغذية العكسية ومدخل الاستشارات الإجرائية الذي يهدف إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة الإنتاجي والسلوكي من خلال التركيز على أساليب وإجراءات العمل والعلاقات الشخصية . سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء الأفراد . طريقة للتأثير الإيجابي في العلاقات بين الأفراد بهدف رفع أداؤهم نحو الأفضل . حدث مخطط له بعناية لمجموعة من الأفراد الذين يرتبطون معاً بنوع من الأهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق والأساليب التي يتم بها أداء العمل .

121. المنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين الأعضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة .

122. أهداف بناء فريق العمل

123. تتركز أهداف بناء فرق العمل علي التالي : بناء روح الثقة والتعاون بين الأفراد . تنمية مهارات الأفراد، وزيادة مداركهم . تنمية مهارات المديرين في تحسين العلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين . تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الأفراد والمجموعات . توفير الاتصال المفتوح بين الإدارات وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكلات . إعطاء مزيد من الوقت للرؤساء للتركيز في مجالات التخطيط ووضع الأهداف . زيادة تدفق المعلومات بين الإدارات . الاستخدام الأمثل للموارد والإمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة الأداء . تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات .

124. مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل

125. هناك عدداً من الأعراض والمشكلات التي توحي بوجود حاجة ملحة للأخذ بمنهجية فرق العمل، ويمكن ذكر أهم المؤشرات التي تفرض على الإدارة تبني منهجية فرق العمل على النحو التالي : وجود مهام ذات طبيعة خاصة تستدعي وجود فريق بخبرات متعددة . قصور في تحقيق المهام المطلوبة . وجود مشكلات يعجز الفرد الواحد أو التنظيم الإداري عن حلها . احتياج المنظمة إلى أفكار جديدة . وجود مشكلات في السلوك التنظيمي . عدم مشاركة المعلومات مع الآخرين . ضعف الولاء والالتزام، وظهور بوادر اللامبالاة بين الأفراد . عدم فاعلية الاجتماعات وضعف روح المبادرة والإبداع . ازدياد الشكاوى والتذمر بين العاملين، مع التركيز على الأهداف الجزئية والفردية .

126. فوائد بناء فرق العمل

127. هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها : خلق بيئة عالية التحفيز ومناخ مناسب للعمل . إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل . تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد . تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي . التفويض الفعال من قبل الرؤساء . توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها . زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء . زيادة فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية .

128. خصائص فرق العمل الفعالة

129. يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي : المشاركة : أي مدى اهتمام أعضاء الفريق بالمساهمة في أنشطة الفريق بصورة فعالة . التعاون : وهو مدى توفر الرغبة لدى أعضاء الفريق للعمل الجماعي للوصول إلى النتائج . المرونة : وهي درجة تقبل كل عضو في الفريق لآراء الآخرين، والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق . الحساسية : وهي درجة ميل أعضاء الفريق لعدم الإساءة لمشاعر بعضهم بعضاً، ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح . تحمل المخاطر : وهو مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة المواقف الصعبة التي تواجههم . الالتزام : وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخلاص لتحقيق أهداف الفريق . الانفتاح : وهو مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للآخرين عن التخطيط وحل المشكلات .

130. منهجية بناء فرق العمل

131. ويمكن إيضاح المنهجية الصحيحة لبناء فريق العمل على النحو التالي : تحديد الحاجة لتكوين فريق عمل . تعيين مشرف للفريق . توضيح المهمة، والتوقعات . تشكيل الفريق . المشاركة في صياغة الرؤية والأهداف . تصميم خطوات العمل ووضع معايير الأداء . توزيع المهام وتحديد الأدوار . الأداء الفعّال للأعمال والمهام وفقاً للأدوار المحددة . بلوغ الأهداف وإنهاء عمل الفريق .

132. القيادة وبناء فرق العمل

133. المشرف الناجح هو الذي يستطيع بث روح التعاون وقيادة العاملين للعمل بروح الفريق الواحد وعليه أن يدرك المفاهيم التالية : فهم الطبيعة البشرية، والاختلاف بين الأفراد وتنوع احتياجاتهم ورغباتهم . حاجة الأفراد إلى أعمال يقومون بها ويؤدونها معاً وهو السبب في تشكيل الفريق . حاجة الأفراد إلى العمل مع بعضهم البعض كفريق لا تتأتى سوى بأن يتم تحفيزهم وخلق التماسك والترابط بينهم . الأفراد يحبون كلمات المديح والثناء . تبسيط الأعمال لعدم قدرة الأفراد على التعامل مع العديد من الحقائق والأمور في آن واحد . يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات . الناس لا تثق بالمشرف إذا كانت أقواله لا تتطابق مع أفعاله .

134. مكونات فريق العمل قائد وأعضاء الفريق برنامج الفريق المهام والأهداف

135. مبادئ تكوين الفريق اختيار قائد وأعضاء الفريق التدريب التحفيز تحديد المهام والأهداف الوحدة الاتصال

136. غير متسلـط يقدّر الاختلاف في وجهات النظر لا يؤثر على القرار الجماعي إلا في حالة الخلاف أو التساوي قادر على التوجيه والتأثير اختيار قائد وأعضاء الفريق مواصفات قائد الفريق

137. الملائمة للعمل التكامل القناعة بالعمل الرغبة في التعاون تحمل المسؤولية اختيار قائد وأعضاء الفريق مواصفات أعضاء الفريق

138. خامساً : مهارة تحفيز العاملين

139. العنصر البشري أحد عناصر الإنتاج المهمة ، ويعتمد النجاح في تحقيق الأهداف على هذا العنصر بدرجة اعتماده على المعدات الحديثة والخطط البارعة , والتنظيم الإداري لا ي جدي إذا لم يوجد الإنسان القادر على العمل , والراغب فيه . ومن هنا تأتي أهمية الحوافز التي تقدم لهذا العنصر المهم لتحريك طاقاته وشحذ الهمم وتدفعهم إلى العمل . إذا أشبعت حاجات الفرد يصبح راضياً ومقبل على العمل وترتفع م معنوياته وذلك يقود إلى تحسين أدائه وت ت حسن حالته النفسية والذهنية التي يترجمها بالانتماء والولاء للمؤسسة والحماس للعمل والتعاون والاعتزاز بنفسه والتفاني في أداء الواجب .

140. أهمية الدافعية في التأثير على الأداء

141. معادلة الأداء الوظيفي التي وضعها جراي Grie هي : الأداء = القدرة × الدافع × التكنولوجيا × تصميم العمل × قواعد السلوك الجماعي × الأقسام الأخرى . القدرة : التعليم الأكاديمي والتدريب والخبرات والمهارات والمعلومات المتعلقة بالعمل . الدافع : رغبة الموظف في القيام بالعمل و حماس ه لإنجاز ما هو متوقع منه . التكنولوجيا : الآلات والمعدات والأجهزة التي يستخدمها الموظف في عمله . تصميم العمل : طريقة تنظيم العمل وتقسيمه ، إجراءات وأساليب العمل ، والقواعد والتعليمات التي تحكم سير العمل ، صلاحيات الموظف ووضوح المهام المكلف بها . قواعد السلوك الجماعي : القيم والأعراف والمعايير لأداء المجموعة ، حيث لا يجوز لفرد تجاهلها وإلا تعرض لضغط الجماعة ونبذه وجعل حياته أكثر صعوبة . الأقسام الأخرى : حسن تنظيم الوحدات والأقسام ذات العلاقة وإلا فإن عدم التنظيم يعيق الأداء

142. نظريات الدافعية MOTIVATION THEORIES هناك مجموعتين رئيسيتين : نظريات المحتوى ( content theories ) : تركز على ما يحفز الفرد ويثير سلوكه كالحاجات على اختلاف أنواعها . نظريات النسق ( process theories ) : تركز على عملية التحفيز نفسها والسبب في اختيار الناس لنمط معين من السلوك وكيف يتم توجيه السلوك نحو الهدف المرغوب تحقيقه .

143. نظرية سلم ال ح ا ج ات لمازلو : ( hierarchy of needs ) صنف مازلو ح اجات الفرد على شكل هرم على النحو التالي : نظريات المحتوى ( Content Theories ) استغلال مواهبه الى اقصى الحدود والوصول الى اعلى مستوى يستطيع الوصول اليه حا جة تحقيق الذات حاجات الاحترام والتقدير احترام ذاته وتقدير الاخرين له الكفاءة والعصامية والشهرة والمنصب حاجات الانتماء والتفاعل الاجتماعي تكوين علاقة اجتماعيه مع الاخرين , وتكوين صداقات ومحبه وتضامن وتعاون وانتماء حاجات الامن والسلامة الشعور بالأمن ( المادي – الملبس – الاستقرار في العمل – البناء في الوظيفة – المعاملة الحسنة من الرؤساء الحاجات الفسيولوجية الاساسيه الهواء والماء والطعام والجني والنوم وغيرها

144. نظريات المحتوى ( Content Theories ) نظرية العاملين له رز بير غ ( motivation – hygiene theory ) أجرى استطلاع على 200 شخص من المحاسبين والمهندسين وكان السؤال هو ( ماذا يريد الناس من وظائفهم ) وطلب إليهم وصف المواقف التي شعروا فيها بالرضا ء التام أو الاستياء التام من وظائفهم بالتفصيل . وكانت النتيجة أن عوامل الرضا تختلف عن عوامل الاستياء من العمل كالتالي : حالة الرضا يقابلها حالة من عدم وجود رضا ( وهي الحياد وليس الاستياء ) . حالة الاستياء يقابلها حالة من عدم الاستياء ( وهي الحياد وليس الرضي ) .

145. مجموعة عوامل الرضا سماها العوامل الدافعة ( motivation factors ) لأنها إذ ا توفرت تؤدي إلى الدافعية و ا ذا لم تتوفر فإن الفرد يصبح غير محفز وغير مستاء أيضا . مجموعة عوامل الاستياء سماها العوامل الصحية ا والوقائية ( hygiene factors ) لأنها إذا لم تتوفر فإنها تسبب الشكوى والاستياء . وإذا توفرت بشكل جيد فإنها تمنع الشكوى ولكنها لا تجعل الفرد محفزاً بشكل إيجابيي بل تنقله إلى منطقة الحياد .

146. عوامل الرضا ( العوامل الدافعة ) عوامل ا لاستياء ( العوامل الصحية ) الانجازات الاعتراف والتقدير طبيعة العمل نفسه المسؤوليات الترقي والتقدم فرص النمو والتطور السياسات وإجراءات العمل ظروف العمل اسلوب الإشراف والعلاقات مع المشرف العلاقة مع الزملاء والمرؤوسين الضمانات والأمن الوظيفي الراتب والمنافع راض جداً حياد مستاء جداً

147. دور الإدارة في تحفيز العاملين توفير الحوافز الإيجابية كالاعتراف والتقدير وفرص النمو والتقدم لتنقلهم من منطقة الحياد إلى منطقة الانتماء الإيجابي والدافعية للعمل .

148. نظري ات النسق ( Process Theories ) نظرية التوقع : ( expectancy theory ) د . فكتور فروم ترتبط هذه النظرية ب : سلوك الاختيار عند الفرد . الفرد : يقيم الاستراتيجيات المختلفة للسلوك – ثم يختار الإستراتيجية التي يتوقع أن تؤدي إلى حصوله على حافز أكبر - فهي تمثل العلاقة المتوقعة بين الجهد ( السلوك ) والأداء ( الإنجاز ) ، وكذلك التوقعات بالحصول على مكافأة ( حافز ) نتيجة للأداء ( الإنجاز ) وأهمية المكافأة عند الفرد . فالدافعية تعمد على تقدير الفرد لاحتمال أن يؤدي جهده إلى نتيجة و احتمال أن تؤدي النتيجة إلى حافز وأهمية الحافز في إشباع حاجاته كما في المعادلة قوة الدافعية = احتمال (1) ( الجهد – النتيجة ) × احتمال (2) ( النتيجة – مكافأة ) × قوة الحافز ( شدة الحاجة للمكافأة ) .

149. إن الاحتمال الأول يعتمد على قدرة الفرد واستعداده لبذل الجهد الذي يؤدي إلى نتيجة جيدة . أما الاحتمال الثاني يعتمد على تحقيق الفرد لنتيجة جيدة تؤدي إلى حصوله على مكافأة . أن قوة الحافز هو الرغبة وشدة الحاجة إلى المكافأة التي يتطلع إليها .

150. دلالات نظرية النسق لرفع مستوى الدافعي ة يمكن للإدارة من خلال التدريب والتوجيه أن تطور قدرات الأفراد وبالتالي : - يرتفع تقييمهم لاحتمالات أن ما يبذلونه من جهد سيؤدي إلى نتائج جيدة وأداء مرتفع . ضرورة ربط الحوافز بالأداء والأنماط السلوكية المهمة للمؤسسة ( أي مكافأة الأداء المتميز ) . تعميم نظام حوافز يتوافق مع رغبات الأفراد ويشبع حاجاتهم .

151. نظرية العدالة ( Equity Theory ) هذه نظرية ستي س ي آدمز ( stacy adams ) : تقوم هذه النظرية على فكرة " أن المحدد الرئيس ي للدافعية عند الفرد هو درجة العدالة أو الا نصاف التي يدركها الفرد في عمله ، وتقاس درجة العدالة بنسبة ما ي ح صل عليه الفرد من فوائد أو مزايا نسبة الى ما يبذله من جهد في العمل مقارنة مع الآخرين “ . لا بد من ملاحظة ما يلي : تعتمد درجة العدالة على إدراك الفرد وتقييمه للأمور وليس على عوامل موضوعية . يقيم الفرد جهده على أساس ما يقدمه من وقت وقدرات ومهارات ومعارف وخبرات وما ينجزه في عمله ، أما الفوائد في قيمها الفرد على أساس ما ي حصل عليه من مكافآت كالراتب وا لترقية والتقدير والمنصب والشعور بالر ض ي .

152. يقيم الفرد درجة العدالة ( نسبة الفائدة الحاصل عليها نتيجة الجهد المبذول ) نسبة إلى شخص مرجعي ( حصل على نسبة فوائد نتيجة لجهده ) . فإذا كانت نتيجة المقارنة في صالح الفرد فإنه يشعر بالرضا وتزداد دافعيته للعمل ، أما إذا كانت نتيجة المقارنة ليست في صالح الفرد فإن درجة رضاه تنخفض وتقل دافعيته للعمل . إذا شعر الفرد أن هناك تفاوت بينه وبين الآخرين فإنه يسعى إلى ت خفيف حدة التفاوت عن طريق طلب مزايا إضافية وإذا لم يحقق ذلك فقد يخفض من مستوى جهده ، أو ربما يصاب بالإحباط وانخفاض روحه المعنوية مما يؤثر سلباً على درجة رضاه عن عمله ودافعيته للإنجاز .

153. كيف يمكن للإدارة أن ت رفع من درجة شعور العاملين بالعدالة ؟ مقارنة ما تدفعه لهم من رواتب ومكافآت ومزايا مع ما تدفعه مؤسسات مشابهة لوظائف مماثلة و العمل على تقليل ال فجوة إن وجدت . سؤال العاملين من قبل قيادتهم مباشرة عن شعورهم إزاء عدالة المؤسسة في التعامل معهم في المكافآت المدفوعة لهم .

154. سادساً : مهارات الاتصال ( Communication Skills )

155. مفهوم عملية الاتصالات الإدارية : تعني تبادل المعلومات والآراء بين أفراد التنظيم بحيث يمكن للفرد أو الجماعة إحاطة الغير بأمور أو أخبار أو معلومات بهدف التأثير في سلوك الأفراد أو الجماعات أو التغيير من هذا السلوك أو توجيه ه وجهة معينة . كذلك تعن ى عملية الاتصال نقل المشاعر والانفعالات والأحاسيس لارتباطها الوثيق بحماس الأفراد وبالروح المعنوية لهم . الاتصال ضروري وحيوي لنجاح الإدارة في ممارسة وظائفها الأخرى كالتخطيط و التنظيم والإشراف والمتابعة والرقابة والتقييم و غي رها وذلك عن طريق نقل بيانات هذه العمليات إلى القائمين على التنفيذ ومتابعتها باستمرار

156. أهداف الاتصال

157. إطلاع المرؤوسين على الأهداف المطلوب تحقيقها والسياسات والخطط والبرامج التي تم إقرارها ، وكيفية توزيع السلطات والمسئوليات والتعديلات أو التغييرات التي تجري عليها . نقل التعليمات والتوجيهات من الرؤساء إلى المرؤوسين وتوضيح إجراءات التنفيذ . إعلام الرؤساء بمدى تنفيذ الخطط والبرامج وإطلاعهم على المشكلات والعقبات التي تعترض لتنفيذ . نقل اقتراحات المرؤوسين وآرائهم وشكاواهم للرؤساء لدراستها وإيجاد الحلول المناسبة لها . تزويد المشرفين الإداريين بالبيانات والمعلومات الهامة للاستعانة بها في اتخاذ القرارات . التنسيق بين عناصر التنظيم المختلفة وتوحيد الجهود نحو تحقيق الأهداف الموضوعة . تحقيق رض ى الجمهور عن المؤسسة وتكوين صورة طيبة عنها في أذهان الجهات التي تتعامل معها .

158. عناصر عملية الاتصال

159. المرسل : هو مصدر المعلومة . قد يكون مديراً يوجه التعليمات أو مرؤوساً يبدي الاقتراحات أو زميلاً يبدي ملاحظات ، حتى يتم الاتصال بشكل سليم فيجب أن يكون لدى المرسل صورة واضحة عن المعلومة، وقدره على التعبير عنها لنقلها للآخرين بصورة واضحة ودقيقة ليسهل فهمها بالشكل الذي قصده . المستقبل : الجهة المتلقية للمعلومات سواء كانت جماعة أو فرد ا . قد يكون المستقبل مرؤوساً يصله أوامر أو توجيه من رئيسه ، وقد يكون زميلاً تنقل له ملاحظة زميل آخر ، ويشترط لنجاح الاستقبال أن يكون المستقبل مستعداً ” جسدياً وعقلياً ونفسياً ” لاستقبال المعلومات وفهمها وأن يكون قادراً على تنفيذ المضمون من هذه التعليمات أو الاقتراحات الرسالة : هي موضوع الاتصال، وهي الأفكار والآراء، والمعلومات التي يتضمنها الاتصال، ومن المهم لفهم الرسالة أن تكون واضحة ودقيقة بحيث يسهل على المستقبل فهمها .

160. وسيلة الاتصال : الطريقة التي يتم بواسطتها نقل المعلومة من المرسل الى المستقبل . وسائل الاتصال : شفهية ، كتابية ، مصورة ، جسدية . يعتمد اختيار الوسيلة على طبيعة المعلومات وأهميتها وعناصر ”الزمن والكلفة وطبيعة الموقف“ . رد الفعل ” ال تغذية العكسية ” : هو نتيجة الاتصال والآثار المترتبة عليه : التغذية العكسية هي المقياس الحقيقي للحكم على مدى فاعلية عملية الاتصالات الإدارية و مدى قدرتها على إحداث الأثر المطلوب في سلوك ومواقف ا واتجاهات الآخرين . على ضوء ال تغذية العكسية يمكن إجراء التعديلات اللازمة .

161. أنواع الاتصال

162. الاتصال الإيجابي : ASSERTIVE COMMUNICATION هو النموذج السليم للاتصال – حيث يعرض ال ف رد وجهة نظره بموضوعي ة و ص ر ا ح ة ويت يح للشخص الأخ ر فرصة عرض وجهة نظره , وكذلك احترام حق الآخرين . الاتصال السلبي : NON-ASSERTIVE COMMUNICATION هو الوضع الذي يتنازل فيه الشخص عن حقوقه في التعبير عن وجهة نظره بصراحة أو الرد على وجهة نظر الشخص الآخر ، حيث يكون موقفه سلبياً أو انهزامياً ، فهو يعتقد أن الشخص الآخر على صواب وهو على خطأ وبالتالي يسمح للشخص الآخر بالاعتداء على حريته في الاتصال ، وي تخذ موقف المستمع السلبي أو المعتذر عن نفسه . ويتم ذلك ل ضعف وفقدان الثقة في النفس أو الخوف من إبداء وجهة النظر لأنها قد لا تكون مقبولة لدى الآخرين هذا النمط من الاتصال غير فعال لأنه لا يتيح الفرصة لسماع وجهات نظر أخرى .

163. الاتصال العدواني ( AGGRESSIVE COMMUNICATION ) هو الوضع الذي يتمسك فيه الشخص بحقه في التعبير عن رأيه على حساب حقوق الآخرين ، أي فرض وجهة نظره على الغير مع عدم إتاحة الفرصة لهم في الر د أو التعبير , ويتخذ الشخص في هذا الوضع موقف المعتد بنفسه الذي يملك وحده حق الاتصال وطرح الآراء ويتوقع من الآخرين القبول دون نقاش , وكذلك فإنه لا يقبل النقد لأنه يعتقد أن الآخرين ليس لديهم حق الاعتراض أو الر د أو المخالفة . هذا النموذج غير فعال لأنه يكبت حرية الآخرين في التعبير والنقاش أو إبداء وجهات نظر مختلفة .

164. سابعاً : مهارات الإصغاء Listening Skills

165. تفرغ تماماً للمتحدث ولا تنشغل بأمور أخرى . أنصت بكافة حواسك ” أذنيك وعينيك ” ركز انتباهك تماماً على ما يقوله المتحدث بلسانه وعينيه وبانفعالات وجهه وحركات يديه ولغته الجسدية . حافظ على النظر في عيني محدثك بشكل طبيعي و ود ي . لا تتعجل بالتقييم حتى تفهم تماماً ما يعنيه المتحدث . اطرح جانباً ما تحمله من آراء مسبقة واستمع دون تقييم . افهم ما يقوله المتحدث وما لا يقوله . تجنب أن تقطع عليه الحديث واحرص أن تسأله ” هل أنهيت قبل أن ترد عليه استمع إلى الآراء والمشاعر والانفعالات إضافة إلى الحقائق .

166. تعاطف مع الم ت حدث وتفهم مشاعر ه وحاجاته . تجنب القيام بأفعال وحركات تشوش على المتكلم . احكم على محتوى الكلام وليس على طريقة المتحدث في الكلام أو أخطا ء ه اللغوي ة . انتبه إلى نبرة الصوت فقد يكون لها من الدلالات ما للكلام نفسه . حافظ على هدوئك وتركيزك مهما كان الموقف مشحوناً بالانفعالات . لا تنفعل أو تثور إذا ابدي المتحدث وجهة نظر غير مقبولة لك . استخدم أسلوب الإصغاء النشط في تشجيع محدثك على مو ا صلة الكلام وذلك عن طريق الأسئلة الاستيضاحية : ” ماذا تقصد بالضبط؟“ أو إعادة صياغة حديثه لإشعاره أنك مصغ تماماً لما يقول ومتفهم لوجهة نظره “ .

167. ثامناً : مهارة الإقناع ( Convincing Skills )

168. حدد هدفك أولاً واعرف ماذا تريد التوصل إليه قبل الشروع في إقناع الطرف الآخر ، وما هي النتيجة التي تريد أن تصل إليها ؟ هل عندك استعداد لقبول ح ل وسط ؟ قم بالإعداد والتحضير المسبق للموضوع . اطلع على كافة جوانبه الفنية والقانونية، وإذا كانت قضية ”ادرس الملف جيداً“ ، لا تعتمد على لباقتك وقوة منطقك فقط . كن واثقاً من نفسك وتأكد من سلامة موقفك وعبر عن آرائك ووجهات نظرك بإيجابية بدون عدوانية . رتب حج ج ك وأسانيدك بشكل منطقي ، ركز أولاً على النقاط الأساسية التي تدعم وجهة نظرك . حافظ على مصداقيتك مع الطرف الآخر لا تحاول خداع ه أو تضليل ه أو الكذب عليه ، كن أميناً وصادقاً في كل ما تقوله .

169. كن صريحاً ومباشراً وواضحاً في كلا م ك ، تجنب اللف والدوران والعموميات والغموض . لا تلجأ للقوة أو للصلاحيات الرسمية أو منصبك في قمع وجهة نظر الطرف الآخر مهما كان الفرق بينكما . حافظ على هدوئك واتزانك مهما كانت ردة فعل الطرف الآخر فالإقناع لا يتم عن طريق الانفعال ورفع الصوت . استخدم تعبيرات وجهك وحركات يديك ووضع جسمك بشكل معقول لتأكيد وجهة نظرك وتدعيم موقفك . راع مستوى الطرف الآخر و قدرته على الفهم والاستيعاب ، لا تستخدم مصطلحات فنية معقدة أو لغة لا يفهمها جيداً . ركز على الموضوع وتجنب الدخول في مواضيع شخصية و لا تسمح للطرف الآخر بذلك أيضاً .

170. راقب رد فعل الطرف الآخر وانتبه لانفعالاته وحركاته وتعبيرات وجهة . و ائم أسلوبك في الإقناع مع نمط شخصية الطرف الآخر . تستطيع ان ت حكم على ذلك من أسئلته وانفعالاته . فإذا كان من النمط المنطقي ، زوده بالحقائق والأرقام والنصوص القانونية ، وإذا كان من النمط العاطفي حرك مشاعره واكسبه إلى جانبك . امنح الطرف الآخر الفرصة لإبداء وجهة نظره ، لا تنتقده إذا خالفك الرأي ، واجه الخلاف بهدوء وموضوعية . إذا تبين لك أن الطرف الآخر على حق ، فكن مرناً ومستعداً لتغير موقفك أو التنازل عن بعض طلباتك ، سوف يكبر الطرف الآخر فيك ذلك مما يسهل عليك التعامل معه مستقبلاً .

171. تاسعا : مهارة تحليل المشكلات

172. على الرغم من عدم وجود توافق بشأن خطوات حل المشاكل الإدارية إلا أن معظم التحليلات تشير إلى المراحل التالية : 1- الإحساس بالمشكلة : إن المشرف الإداري الناجح يدرك المشكلة و يتحسسها من البوادر الأولية وذلك يتيح له فرصة الإعداد لها عند ظهورها . أي انحراف في الأداء عن المعدلات المقبولة يعتبر مؤشراً على وجود مشكلة وان لم يكن الانحراف في حد ذاته خطيراً في الوقت الراهن . المهم قدرة المشرف الإداري على تقدير خطورة المشكلة وحاجتها إلى حل من خلال الإجابة على الأسئلة التالية :

173. تابع ما هي خطورة المشكلة ؟ هل الآثار التي تترتب على عدم حلها كبيرة وخطيرة ؟ ما هي حدة المشكلة ؟ هل الانحراف في الأداء عن المعيار المحدد بسيط ويمكن تجاهله أم كبير ويستحق العناية والاهتمام ؟ ما هي درجة إلحاح المشكلة ؟ هل هي من المشكلات المستعجلة وتتطلب ح لاً سريعاً ، أم يمكن تأجيل النظر فيها؟ ماذا سيحدث إذا لم يتم معالجة المشكلة ؟ تكمن أهمية هذه الأسئلة والإجابة عليها في الأمور التالية : الوقت والطاقة والموارد المتاحة لمعالجة المشكلات غالباً محددة . لا يستطيع المشرف أن يولي كافة المشكلات عنايته واهتمامه . بعض المشاكل جدي ر ة بالاهتمام ولكن كلف ة الحل أكبر من المنفعة المتحققة من حلها . من الضروري تحديد أولويات المشاكل من حيث الأهمية ودرجة الاستعجال . إعطاء المشاكل الحساسة والعاجلة الاهتمام المناسب للتغلب عليها .

174. 2- تحديد المشكلة : ي مثل التحديد ال دق يق للمشكلة الخطوة الأساسية في طريق الوصول الى حل مناسب لها إن التحديد ال دق يق للمشكلة يتطلب دراستها من كافة جوانبها والتعرف على جوهرها . يجب التمييز بين أعراض المشكلة وجوهرها الحقيقي ، معظم المشكلات معقدة ولها أبعاد فنية وقانونية وتنظيمية وإنسانية ، والقدرة على تحديد طبيعة المشكلة تتطلب قدرات خاصة من المشرف الإداري . إن تحديد المشكلة لا يتمثل فقط في تحديد سببها لأن معظم المشكلات متعددة الأسباب، ويمكن أن يكون السبب الواحد مصدر ا لعدة مشكلات فالتركيز على سبب المشكلة وحدة قد يكون فيه إضاعة ل لوقت والجهد والمال خاصة تلك المشاكل المعقدة التي يصعب تحديد سبب أو أسباب متعددة لها . معرفة المشكلة الحقيقية تستدعي عزلها عن أعراضها وأثارها الجانبية و المشكلات الأخرى المرتبطة معها . يتطلب التحديد الدقيق للمشكلة معرفة مكوناتها ومكانها وزمانها وأهميتها . المكونات تتضمن تحديد الأشياء أو القضايا أو الإجراءات أو الأشخاص الذين يكونون المشكلة . تابع

175. تابع وعلى المشرف أن لا يفكر في الأشياء التي تبدو من الناحية المنطقية أنها جزء من المشكلة ولكنها في الحقيقة ليست كذلك ويجب استبعادها من الصورة وحصر الاهتمام في المشكلة الحقيقية وعليه أن يقوم بالتركيز على التالى : مكان وزمان المشكلة : إن تحديد المكان والزمان يساعد في وضع الإطار الصحيح لاحتوائها وحصرها من حيث الموقع والوقت – مما يسهل في التركيز المطلوب للتغلب عليها . أهمية المشكلة : المقصود تحديد حجمها وقدرها وتقدير درجة خطورتها وآثارها على المؤسسة . من المهم تحديد انحراف الأداء الفعلي عن المعدل المتوقع .

176. تابع 3- تحديد الهدف : تتضمن هذه المرحلة تحديد النتيجة أو النتائج التي يأمل متخذ القرار في الوصول إليها بعد معالجة المشكلة . أو إعادة التوازن الى الوضع الطبيعي الذي سببت المشكلة حدوث خلل فيه . وجود معايير قياس الأداء يساعد في تحديد المعيار أو الهدف المطلوب الوصول له بعد اتخاذ القرار وحل المشكلة .

177. تابع 4- البحث عن بدائل للحل والتغلب على المشكلة : لكي يتاح لهذه المرحلة النجاح يجب التفكير بما يلي : إطلاق العنان للتفكير الإبداعي وابتكار بدائل عديدة وبخاصة عند مواجهة مشكلات جديدة ، ففي حالة المشكلات المتكررة يمكن الاستعانة بالحلول السابقة كذلك بالنسبة للمشكلات البسيطة . تجنب الميل إلى التبس ي ط ” السذاجة ” في وضع البدائل على خلفية عدم توفر الموارد أو عدم قبول الإدارة بالبدائل المعقدة . فهذه قيود يفرضها البعض على أنفسهم بدون مبرر

178. تابع وللتغلب على هذه القيود فيجب مناقشتها والتحقق فيما إذا كانت قيود حقيقية أم أنها مجرد افتراضات من نسيج خيال صاحبها دون مبرر . من أكثر الأساليب شيوعاً ( العصف الذهنى brain-storming ) وهو أسلوب إبداعي تستخدمه المجموع ة لطرح الأفكار ومناقشتها وتوليد أكبر عدد ممكن من الحلول . وفي حالة المشكلات ذات الأبعاد الكمية ، يمكن استخدام الأساليب الإحصائية والتحليل الكمي باستخدام الحاسوب لتوصل الى الحلول البديلة

179. تابع 5- اختبار الحل المناسب ( الأمثل ) optimal solution : قيم جميع الحلول المطروحة واختر الحل الأمثل وذلك بإجراء تحليل ل نقاط القوة الضعف لكل حل ( SWOT Analysis ) أو باستخدام تحليل نسبة المنفعة إلى التكلفة ( benefit &cost analysis ) رتب جميع البدائل حسب أعلى الفوائد وأقل التكلفة المتوقعة . قدر هل يكون الحل المناسب هو الأقل كلفة / أم الأعلى منفعة . عملية اختيار الحل الأمثل تتم في الغالب ب مقارنة عامة لحسنات وسيئات البدائل المطروحة مع مراعاة ظروف العمل وإمكانية التطبيق في الواقع ، ونادراً ما نأخذ شكل التحليل الكمي للمنافع والتكلفة .

180. تابع 6- الإعداد لتنفيذ الحل : هذه مرحلة مهمة وان كان العديد من المشرفين يتجاوزونها ويندفعون نحو التنفيذ الفوري للحل الذي تم اختياره وبالتالي تتعرض مرحلة التنفيذ لاحتمالات الفشل . وتتضمن مرحلة الإعداد للتنفيذ الأمور التالية : تقدير المعوقات والآثار السلبية التي قد تبر ز عند التنفيذ وتقدير الاحتياطات اللازمة لمنع حدوثها أو التخفيف منها . المقاومة التي يبديها بعض الأفراد لاعتقادهم بأن الحل يمكن أن يهدد مصالحهم أو إلحاق الضرر بهم نتيجة التنفيذ . وضع خطة اتصال ل شرح أبعاد الحل لجميع لأفراد بجميع مزاياه وع ي وب ه وأثاره والإجابة عن أية تساؤلات لضمان دعمهم للحل أو لعدم مقاومتهم وعرقلة التنفيذ . إعداد الترتيبات المطلوبة لتوفير الموارد اللازمة للتنفيذ من أموال ومعدات وأجهزة وقوى بشرية ، ضماناً لعدم الفشل في التنفيذ نتيجة لمحدودية الموارد .

181. تابع 7- تنفيذ الحل : تعتمد فاعلية حل المشكلة على وضع الحل الأمثل موضع التنفيذ الفعلي . يجب أن يكون التنفيذ بطريقة سلسة لا تؤدي إلى إرباك العمل . جدولة عملية التنفيذ لتت ناسب وظروف العمل والعاملين . يجب أن تنسجم وتيرة التنفيذ مع الإمكانيات المتاحة ، إما تدريجياً أو على نطاق محدد لتهيئة الظروف في بداية الأمر حيث يبدأ بالإدارات الأكثر تقبلاً للتغيير والتجديد وتتوفر فرص نجاح أكبر ثم الانتقال إلى التعميم على بقية الوحدات .

182. تابع 8 . المتابعة والتقييم : يجب على المشرف الإداري التأكد من أن الحل الذي تم تنفيذه قد حقق الهدف المنشود ( حل المشكلة ) . يجب عليه متابعة مرحلة التنفيذ للتأكد من سيرها حسب الخطة . يجب عليه أن يسأل نفسه ( هل تم حل المشكلة ؟ ) إلى أي حد ؟ . هل تم القضاء على المشكلة نهائيا ؟ أم يتوقع أن تبرز م ر ة أخرى ب صورة أخرى ؟ فإذا كانت الإجابة إيجابية معنى ذلك أنه تم القضاء على المشكلة جذريا . أما إذا كانت المعالجة جزئياً أو بصورة مؤقتة ، فيجب أن تسأل لماذا ؟ وم ا الذي يجب عمله لت ص ميم الحل المناسب ؟ . أما إذا كانت الإجابة سلبية فهذه مشكلة بحد ذاتها وعندها لا بد من إعادة تقييم شاملة لكافة المراحل السابقة ثانية لتحديد الحل الأمثل ؟

183. عاشراً : اتخاذ القرارات ( DECISION MAKING )

184. يتسم القرار ا لجيد بالفعالية و ت عني ( الجودة أو النوعية الجيدة ) quality وفي نفس الوقت بالقبول من جانب الأفراد الذين يقومون بتنفيذه . النوعية : يقصد بها جودة القرار وكفاءته وانسجامه مع المعايير الفنية والإجرائية والاقتصادية ( بنسبة المنفعة إلى التكلفة ) . القبول : يعني إقناع العاملين المعنيين بالقرار ورضاهم عنه واستعدادهم لتنفيذه وينجم عن ذلك مشاركتهم في صنع القرار . المشكلة الأساسية التي يواجهها المشرف هي : تحديد الأهمية النسبية لكل من عنصري الجودة والقبول خاصة عندما يتعارض هذان العنصران .

185. أساليب اتخاذ القرارات درجة الجوده درجة القبول جودة عالية وقبول عالي قبول عالي وجودة منخفضة أسلوب ديمقراطي مشارك : ي شارك الأفراد والخبراء . مثال ( تبني تقنيات جديدة ) أسلوب جماعي - يلتزم المشرف فيه مثال ( جدولة الإجازات ) جودة عالية وقبول منخفض قبول منخفض وجودة منخفضة أسلوب فردي : يتخذ المدير القرار ويبلغه للعاملين أي يقنعهم به . مثال ( إجراءات السلامة والأمن ) أسلوب عدم التدخل ، ي ترك المشرف جماعة العاملين وحدهم ، ويعطيهم حرية كاملة في صنع القرار ، مثال ( استخدام الكا فت يريا والمرافق )

186. القواعد التي يستند إليها القرار الإداري السليم

187. الشرعية : الانسجام مع القوانين والأنظمة واللوائح . الدقة : ا لاستناد إلى معلومات دقيقة ، ويمثل جودة القرار . المشاركة : أخذ أراء الأشخاص المعنيين والمختصين ، ويمثل قبول القرار . الوضوح : الصياغة الواضحة للقرار بدون لبس أو غموض أو احتمال سوء التفسير الاتصال : اختيار وسيلة الاتصال المناسبة لإبلاغ القرار للأشخاص المعنيين . التوقيت : الوقت المناسب دون تسرع ( قبل الأوان ) ودون تسويف ( بعد الأوان ). الكفاية : تحقيق أفضل النتائج بأقل التكاليف . الفاعلية : معالجة المشكلة وتحقيق الهدف . الواقعية : إمكانية تنفيذ العمل ، الانسجام مع قدرات العاملين والإمكانيات المتاحة . الموضوعية : البعد عن الأهواء والتحيز وعدم التأثر بالضغوطات والمصالح الخاصة .

188. حادى عشر : مهارة ا دارة الوقت Time Management Skills

189. إدارة الوقت تعني إدارة الذات ” تعمل بطريقة أذكى وجهد أقل “ . معظم العقبات تكمن في السيطرة على الوقت . أن قيم ة إدارة الوقت تتزايد لكون الناس لديهم الكثير من المهام التي يحتاجون إلى انجازها ، لكن لا يملكون الوقت الكافي للقيام بالأشياء التي يرغبون القيام بها . إدارة الوقت تساعد في تحديد الحاجات حسب أهميتها . معظم الناس يتبعون مدخلاً عشوائياً في إدارة الوقت رغم أهميته . يحتاج الناس إلى تغيير العادات في استخدام الوقت وهذا التغيير يحتاج إلى جهد وصبر والتزام وإرادة .

190. بعض العادات السيئة في استخدام الوقت

191. لا يوجد لدي وقت : مصيدة عدم التخطيط لأنه يأخذ وقتاً طويلاً ، وفي الحقيقة إن الوقت المستخدم في ا لتخطيط يوفر الكثير من الوقت في حل المشاكل والعمل وفق برنامج محدد و تر شيد استخدام الموارد لتحقيق الأهداف في وقتها . العلاج في التخطيط اليومى وأفضل وقت للقيام به الصباح الباكر أو نهاية اليوم ومع مرور الزمن تصبح هذه عادة لدى الفرد . عند القيام بالتخطيط ينبغ ى طرح التساؤلات التالية : ما هي أهدافي هذا اليوم ؟ أية أنشطة أحتاجها لانجاز هذه الأهداف ؟ ما هي أولوياتي ؟ كم من الوقت يلزمني للقيام بكل مهمة ؟

192. أنا دائماً موجود : سياسة الباب المفتوح للمشرفين وأن ه م حاضرون دائماً للمساعدة ، ال مبالغة في ذلك يمكن أن تؤدى إلى المقاطعات في أسوء الأوقات وي صبح المشرف تحت رحمة مرؤوس ي ه ويحد من قدرته على السيطرة على وقته . الجواب سياسة الباب المفتوح المعدلة : في أوقات معينة : حيث ينبغي أن توفر ل نفس ك وقت هادئ في كل يوم ، وأن يفهم المرؤوسين أنك حاضراً معهم خلال وقت معين إلا إذا كانت هناك أزمة . الفترة من الوقت الهادئ تحتاجها للتخطيط والتفكير لإنجاز المهام ذات الأولوية ويعتاد المرؤوسين على ذلك ، لاسيما إذا حددت هذه الفترة في فترة الصباح من كل يوم فسوف يساعدك على تأسيس وتعزيز هذه العادة .

193. دعني أقوم بها عنك : أحياناً يقبل المشرفون طواعية تولي مسؤوليات ومهام المرؤوسين . بعض المرؤوسين لديهم المهارة لجعل مشرفيهم يقومون بالعمل نيابة عنهم . على المشرفون أن يتعلموا مقاومة محاولات مرؤوسيهم للتفويض المعكوس لمهامهم . على المشرف أن يدرب المرؤوسين للقيام بالعمل لا أن يقوم هو بالعمل نيابة عنهم . ينبغي للمشرف أن يقول “ لا ” بأسلوب منطقي وبحزم ومهارة ثم يفوض الصلاحيات . قبل أن يقول المشرف ( دعني أقوم بذلك ) ينبغي أن يسأل نفسه " هل هذا حقاً أفضل استخدام ممكن لوقتي ؟ .

194. سوف القي بكل شيء جانباً : بعض المشرفون تحت الضغط الكثيف للعمل أو عندما يواجهون أزمة ينفعلون ويل ق ون بما في أيديهم من الأعمال حتى يتفرغوا لمتطلبات الوقت الحالي ، لقد نسوا أن المهمة الملحة ربما لا تكون أكثر الأشياء أهمية للقيام بها . والجواب يكمن في فصل الأمور الملحة عن الأمور المهمة . إذا سألك زميل " هل لديك دقيقة ؟ " وكنت مشغولاً فقد تخجل وتقول نعم تفضل ! ينبغي أن تعطيه إجابة أفضل مثل : كلا لا يوجد لدي دقيقة الآن . لكن سآتي إلى مكتبك في الساعة (11) . خطأ المشرف أحياناً أنه يحاول تلبية أوليات غيره على حس ا ب أولوياته فالتخطيط اليومي وتحديد الأولويات يمكن أن يساعده في تحديد المهام ذات المردود العالي . فلا شيء ملح يمكن ان يغير من هذه الأولويات .

195. إنها هنا أمامي في مكان ما : الميل الكثير إلى الاحتفاظ بالأوراق الكثيرة على المكتب بدون ترتيب ومبعثرة يدل على عدم التنظيم ، وعليه أن يحتفظ بمكتبه نظيف غير مزدحم . مع بداية كل يوم يجب على المشرف فرز أوراقه إلى مجموعتين . ( عمل اليوم ) توضع في مكان مناسب على طاولة المكتب . ( عمل الغد ) توضع في مكان ما في الدرج مثلاً أو في الخزانة . إن وضع الأعمال الأقل أهميه بعيداً عن العين يقلل من الميل للعمل على إنجازها على حساب المهام الأكثر أهمية وجدوى .

196. خطوات نحو إدارة أفضل للوقت

197. إن مبادئ إدارة الوقت لا تنطبق على كل شخص بنفس الدرجة ، والتحدي يكمن في تنفيذ القواعد والمبادئ التي تتناسب والموقف . أعرف كل شيء عن وقتك :- قم بتحليل دقيق لكيفية التصرف بوقتك وذلك بالاحتفاظ بجدول زمني يومى ( كالأجندة ) التي تقسم الوقت لأجزاء الساعة بتسجيل المهام والأنشطة في كل ساعة أو تقدير ما يتطلبه من وقت لانجازها بشكل تقريبي . حدد مضيعات الوقت :- من تحليل جدول الوقت يمكن أن تحدد مضيعاته ب طرح الأسئلة التالية :- أي مضيع للوقت ي ن يع من أسلوبي الخاص في الإدارة ؟ أي مضيع للوقت يسببه الآخرون ؟ أي واحد منهما يمكن التخلص منه ا والتحكم فيه ؟ يندهش المشرف عندما يكتشف أنه هو الذي يتسبب في الكثير من مشكلات وقته الخاص " كالتأجيل " وعدم الانضباط الذاتي ، وعدم التخطيط وعدم التفويض .

198. حدد الأهداف واكتب الأولويات : من قائمة مضيعات الوقت يختار المدير خمسة أو ستة منها يرغب في تصحيحها وترتيبها حسب الأولويات . لأن محاولة التغيير لكثير من العادات السيئة مرة واحدة يمكن أن تؤدي إلى الإحباط ا والفشل . إن كان أكثر المضيعات للوقت لدى المدير هو حضور الاجتماعات ، يمكن وضع هدف " الإقلال من الوقت الذي يقضيه في حضور الاجتماعات " إلى معدل لا يزيد عن 5 ساعات في الأسبوع للأشهر الثلاثة المقبلة ” .

199. إعداد خط ط للعمل : خط ط العمل المطلوبة تضع دليلاً للنتائج المرغوبة وتحدد خطوات للتنفيذ شاملاً برمجة محددة للوقت اللازمة وقيا س التقدم على ضوءه . ف بالنسبة لحضور الاجتماعات على سبيل المثال فبعد التأمل والفحص يمكن أن يرسل أحد المرؤوسين لحضور بعضها ويحضر هو البعض الآخر أو أن يكون دقيقاً في بدء وإنهاء الاجتماعات والالتزام بجدول أعمال الاجتماع .

200. توزيع وتخصيص الأوقات : هي أداة من أدوات التخطيط لتحديد وقت كل مهمة ، وفائدة ذلك جعل الوقت أكثر إنتاجا على ضوء الجدولة الصحيحة للمهام كالتالي : ضع دائماً الجدول أمامك مكتوباً . ركز على الأهداف المهمة والمهام ذات الأولوية أعد جدولاً بالأحداث والأنشطة الرئيسية . ضع المهام الصعبة في الجدول مع بداية اليوم . حدد في الجدول وقتاً هادئاً للعمل والتفكير اجمع المهام والأنشطة المتشابهة معاً ما أمكن . امنح لنفسك الوقت الكافي للقيام بكل مهمة . لا تملأ جدول العمل كثيراً . اسمح ببعض المرونة التي تتيح التعامل مع الأحداث غير المتوقعة .

201. طبق مبادئ إدارة الوقت : المبادئ التالية تساعد المدراء والمشرف ين في التحكم في وقتهم : فرق تسود : البعض يؤجل العمل لأنه صعباً أو كبيراً جداً والعلاج هو تقسيم المهمة إلى مهام أصغر للسيطرة عليها . ركز على الأولويات : البعض يبدأ بالسهل ثم الصعب في التنفيذ ، ولكن بعد فترة يشعر بالتعب فيضطر إلى تأجيل الصعب، والصحيح حدد الأولويات واعمل على التنفيذ حسب تسلسل البرنامج . قم بالأعمال الصعبة أولاً : قم بالأعمال الصعبة أولاً حيث تكون طاقتك عالية ، لأن الأعمال السهلة تحتاج إلى جهد أقل وتفكير بسيط . حدد مواعيد واقعية للانتهاء من العمل : المواعيد تقوم مقام الأهداف هنا ويجب ا ن تكون هذه المواعيد نهائية وواقعية ويمكن استخدامها كمعايير لتقييم الأداء .

202. راقب مد ى التقدم في إنجاز العمل : هذه الخطوة الأخير ة في تحقيق إدارة أفضل للوقت، فالعادات السيئة في إدارة الوقت يصعب التخلص منها، المراقبة المستمرة لمدى تقدم المرؤوسين تمنع المدير أو المشرف من العودة إلى ممارسة عاداته السيئة .

203. مبادئ إدارة الوقت

204. اعقد اجتماعات ك وقوفاً قدر الإمكان : هذا أسلوب جيد في التحكم في مقدار الوقت الذي يبقى فيه الزائرون عندك . إذا بقي المدير واقفاً يبقى الزائر كذلك ويكون الاجتماع اقصر . اجمع المهام المتشابهة : هذا الأسلوب يقلل من المقاطعات ويوفر استخدام الموارد والجهود ، بدلاًِ من الاتصالات ا له ا ت ف ي ه طوال اليوم ب شكل متقطع , يمكن أن تركز المكالمات في وقت واحد , ويمكن أن ت حدد استقبال المكالمات من مرؤوسيك ضمن وقت محدد . استخدام وقت الانتظار أو الهدوء : ينبغي على المدير أو المشرف أن يحتفظ دائماً لديه بأشياء يقوم بها في فترات الركود ، مثل الاجتماعات ، وقت السفر ”ويستخدمها لإجراء بعض المراسلات أو مراجعة أو تجهيز بعض التقارير“ .

205. كلمة أخيرة في إدارة الوقت قد يستغرق الأمر بعض الوقت لتعلم إدارة الوقت بشكل أفضل , إلا أن الاستثمار في تعلم وتطبيق الخطوات في إدارة الوقت نحو الأفضل يستحق هذه الجهود ، فالإدارة الواعية للوقت تخفض من ضغط العمل وتعطي الفرد شعوراً زائداً بالرضا الوظيفي والإنجاز معاً . تذكر دائماً أنك القدوة وأن الجميع سيحذو حذوك والإدارة السليمة للوقت تساعد على الحفاظ على وقت العمل وأداء المهام بالصورة المطلوبة وفي الوقت المحدد .

206. النصائح الذهبية للمشرف

207. طور مهارتك الإدارية : وبشكل خاص مهارة الاتصال والتعامل مع الآخرين ، تعلم ما يمكنك تعلمه عن عملك لتصبح خبيراً في مجال عملك ، كن واثقاً في ق درا تك واستخدم منهجاً واضحاً في معالجة القضايا المهمة . اعترف بأن القيادة عملية تفاعلية جماعية : المشرف لدية السلطة والمعرفة والمهارة فإذا حصل المشرف على الولاء والتقدير من العاملين فإن هذا يشكل مصدر قوته . استخدم السلوك الذي يهتم بالعمل والعاملين في نفس الوقت : عليك أن توازن بين المهام والتعاطف مع العاملين . راع ظروف الموقف عند اختيار نمط القيادة : في قرارات التعيين وال ترقية والنقل . تعرف على قدرات مرؤوسيك ومستوى نضجهم و وائم أسلوبك بما ينسجم مع ذلك .

208. المبادئ السلوكية التي ي جدر بالمشرف مراعاتها

209. كل الناس مختلفون : ربما نجدهم متشابهون في الكثير من الطرق إلا أن كل شخص مختلف عن الآخر لا يوجد اثنان يحملان نفس القيم و ا لاتجاهات والمشاعر والأهداف . لا توجد طريقة واحدة هي الأفضل : يصعب تطوير مبادئ لها تطبيقات عامة نظراً لاختلاف الناس . لا يمكن تغيير الشخصيات : جزء من الإدارة أن ت ت عامل مع مختلف الشخصيات س تصادف صراعات بين الشخص ي ا ت مما يؤثر على الأداء ويصعب معالجتها لكن السلوك فقط يمكن تغيره بينما يستحيل تغيير الشخصيات . الكمال في الناس مستحيل : لن تتمكن من حل مشكلات جميع الناس ولا ينبغي عليك محاولة ذلك . فإذا كنت تتوقع أن يتصرف الناس بشكل كامل فسوف تصاب بالإحباط . الدوافع الطبيعية أ قوى من الاصطناعية : ا قبل الناس على حالهم ولا تحاول أن تجعلهم غير ذلك .

210. شكراً جزيلاً لحسن استماعكم معلومات الاتصال جوال رقم : 0565679113 بريد الكتروني : [email_address]