Tiga kalimat ringkasan dokumen tersebut adalah: Dokumen tersebut membahas pentingnya pengendalian strategik bagi manajer untuk mencapai efisiensi, mutu, inovasi, dan tanggapan pelanggan yang unggul melalui pengukuran kinerja perusahaan, divisi, fungsional, dan individu dengan menggunakan balanced scorecard dan berbagai sistem pengendalian seperti keuangan, keluaran, perilaku, dan budaya organisasi.

1. STRATEGIC CONTROL
Implementasi Perusahaan
(PT Elang Mahkota Teknologi)
Oleh:
Linda Fitria Adi Winata (55117010019)
Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Mata Kuliah:
Strategic Management
Abstrak
Untuk memahami betapa vital pentingnya pengendalian strategik, memikirkan
bagaimana ia memabntu para manajer untuk mencapai superior efficiency, quality,
innovation, dan responsiveness untuk para pelanggan, sebagai bangun dasar keunggulan
bersaing.
FAKULTAS PASCA SARJANA
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MERCU BUANA
TAHUN 2018

2. ‘12
1
Strategic Management
Strategic Control
DAFAR ISI
Tools for strategy implementations; structure, system, control, reward system, corporate
culture, leadership, Implementasi terhadap Perusahaan (PT Surya Citra Media)
Pengendalian Strategik
Pengendalian strategik (strategic control) (Hill & Jones, 1998: 382) adalah proses
yang dilakukan para manajer dalam memantau kegiatan-kegiatan yang berlangsung dan
semua anggota yang terlibat untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan yaitu mencakup efisiensi
dan efektifitas yang terbentuk dan tindakan perbaikan yang dianbil untuk memperbaiki kinerja
jika ada yang tidak sesuai tujuan-tujuan perusahaan. Pertama, para manajer strategik memilih
strategi dan struktur yang mereka harapkan mengikuti organisasi untuk menggunakan
sumber-sumber yang paling efektif untuk menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan.
Kedua, para manajer strategik menciptakan sistem kendali untuk memantau dan
mengevaluasi, dalam fakta, strategi organisasi dan strukutr mereka yang berlansung / bekerja
sebagaimana yang diharakan para manajer, bagaimana semua itu dapat diperbaiki, dan
bagaimana dapat dirubah jika semua itu tidak bekerja semestinya.
Pengendalian strategik juga berarti memelihara sebuah organisasi pada jalurnya,
mengantisipasi peristiwa-peristiwa yang mungkin terjadi, dan merespon secepatnya adanya
peluang-peluang baru yang muncul di dalamnya. Para manajer memfokuskan perhatian pada
organisasi pada esensi untuk memenangkan, memotivasi orang dengan komunikasi nilai atas
sasaran, menghidupakn kontribusi individu dan kelompok, memerpetahankan antusiasme dan
menggunakan dengan cepat secara konsisten untu menjaga alokasi sumber-sumber.
Jadi, pengendalian strategi selain memantau bagaimana baiknya suatu organisasi, dan
membuat semua pihak mencapai tujuan-tujuan sekarang atau bagaimana baiknya perusahaan
dalam menggunakan sumber-sumber yang ada. Pengendalian strategik juga menjaga motivasi
para pekerja, difokuskan pada menghadapi masalah-masalah penting suatu organisasi
sekarang dan mendatang, dan bekerjasama untuk mendapatkan solusi-solusi yang dapat
membantu suatu organisasi untuk tampil lebih baik sepanjang waktu.
Pentingnya Pengendalian Strategik
Untuk memahami betapa vital pentingnya pengendalian strategik, memikirkan
bagaimana ia memabntu para manajer untuk mencapai superior efficiency, quality,

3. ‘12
2
Strategic Management
Strategic Control
innovation, dan responsiveness untuk para pelanggan, sebagai bangun dasar keunggulan
bersaing.
Pengendalian dan efisiensi. Untuk menentukan bagaimana efisiensi para manajer
menggunakan sumber-sumber organisasial, para manajer mesti dapat mengukur keakuratan
beberapa unit atas masukan-masukan (bahan mentah, sumber daya manusia, dan lainnya)
yang digunakan untuk memproduksi suatu unit keluaran. Mereka harus dapat mengukur
jumlah kelauaran (barang dan jasa-jasa) yang diproduksi.
Pengendalian dan mutu. Manajer strategik menciptakan suatu sistem kendali yang
konsisten untuk memantau mutu barang-barang dan jasa-jasa juga yang nereka dapat
membuat perbaikan-perbaikan berkelanjutan untuk mutu sepanjang waktu, yang memberikan
mereka suatu keunggulan bersaing. Manajemen mutu terpadu, suatu sistem kendali organisasi
yang lebih luas yang berfokus pada perbaikan mutu dan mengurangi ongkos-ongkos.
Pengendalain dan inovasi. Pengendalian strategik juga dapat membantu
meningkatkan derajat inovasi dalam suatu organisasi. Inovasi yang sangat sukses wujud
ketika para manajer menciptakan suatu rangkaian organisasional yaitu para pekerja merasa
diberdayakan terwujud, dan dalam kewenangan yaitu para pekerja disentralisasi juga mereka
terbebas dari percobaan dan menanggung risiko-risiko.
Pengendalian dan tanggapan kepada para pelanggan. Akhirnya, para manajer
strategik dapat membantu membuat organisasi mereka lebih tanggap kepada para
pelanggan jika mereka membangun suatu sistem kendali yang membawa mereka untuk
mengevaluasi bagaimana baik para pekerja dengan kontak pelanggan yaitu melaksanakan
pekerjaan mereka. Pemantauan perilaku para pekerja dapat membantu para manajer
menemukan cara-cara untuk membantu meningkatkan derajad kinerja para pekerja, mungkin
dengan mewujudkan pelatihan ketrampilan dan keahlian dapat mambantu para pekerja atau
dengan menemukan prosedur-prosedur baru yang diikuti para pekerja untuk mewujudkan
kerja mereka lebih baik.
Pengendalian strategik dengan pendekatan Balanced Scorecard
Hill dan Jones (1998: 384) menjelaskan bahwa berdasarkan pada misi dan tujuan-tujuan
organisasi, para manajer strategik membangun suatu rangkaian atas strategi-strategi untuk
membangun keunggulan bersaing untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Mereka kemudian
memantabkan struktur organisasional untuk menggunakan sumber-sumber untuk
mendapatkan keunggulan bersaing. Untuk mengevaluasi bagaimana baik strategi dan struktur

4. ‘12
3
Strategic Management
Strategic Control
yang bekerja, para manajer membangun ukuran-ukuran kinerja spesifik yang mengakses
bagaimana baik empat (blok) bangun keunggulan bersaing dapat dicapai.
 Efisiensi dapat diukur dengan tingkat ongkos-ongkos produksi, jumlah jam diperlukan
untuk memproduksi suatu produk, dan biaya biaya bahan mentah.
 Mutu dapat diukur dengan jumlah yang ditolak, jumlah produk cacat yang
dikembalikan para pelanggan, dan tingkat keandalan (reliability) sepanjang waktu.
 Inovasi dapat diukur dengan jumlah atas produk-produk baru yang diperkenalkan,
waktu yang diperlukan untuk membangun generasi berikutnya atas produk-produk
baru versus persaingan, dan ongkos atas pengembangan produk.
 Tanggapan kepada para pelanggan dapat diukur dengan jumlah para pelanggan
membeli ulang, tingkat penyerahan tepat-waktu kepada para pelanggan, dan tingkat
pelayanan pelanggan.
Kaplan dan Norton pembangun pendekatan ini, menyarankan:
Pikirkan the balanced scorecard sebagai tombol penyetel dan indikator-indikator
dalam cockpit pesawat terbang. Untuk tugas-tugas kompleks atas penavigasian dan
penerbangan sebuah pesawat, para pilot perlu informasi rinci tentang banyak aspek atas
penerbangan. Para pilot perlu informasi bahan bakar, kecepatan udara, ketinggian,
pembelajaran/petunjuk, tujuan, dan indikator-indikator yang meringkas lingkungan saat
sekarang dan yang diramalkan. Kepercayaan (reliance) pada satu instrumen dapat fatal.
Dengan cara yang sama, kompleksitas atas mengelola suatu organisasi sekarang mensyaratkan
bahwa para manajer harus bisa memandang kinerja dalam beberapa area secara simultan.
Cara para manajer strategik mampu membangun suatu keunggulan bersaing
diterjemahkan ke dalam kinerja organisasi yaitu kemudian diukur menggunakan ukuran-
ukuran keuangan seperti aliran kas, pertumbuhan penjualan kuartalan, peningkatan pangsa
pasar, dan ROI atau ekuitas. Berdasarkan suatu evaluasi atas serangkaian lengkap atas
ukuran-ukuran dalam the balanced scorecard, para manajer strategik dalam suatu posisi yang
bagus untuk mengevaluasi kembali misi dan tujuan-tujuan perusahaan dan mengambik
tindakan korektif untuk menghilangkan masalah-masalah atau mengeksploitasi kesempatan-
kesempatan baru dengan perubahan strategi dan struktur organisasi, yakni tujuan dari
pengendalian strategik.

5. ‘12
4
Strategic Management
Strategic Control
Sistem pengendalian strategik (strategic control system) adalah serangkaian-sasaran
formal, pengukuran, dan sistem-sistem umpan balik yang membimbing (allow) para manajer
strategik untuk mengevaluasi apakah suatu perusahaan mencapai superioritas efisiensi, mutu,
inovasi, dan tanggapan pelanggan dan mengimplementasikan strategi tersebut dengan sukses
(Hill & Jones, 1998: 385). Suatu sistem kendali yang efektif harus mempunyai tiga
karakteristik. Ia harus cukup fleksibeluntuk membimbing para manajer untuk menanggapi
peristiwa-peristiwa yang perlu dan tidak perlu; ia harus menyediakan informasi akurat,
memberikan gambaran sesungguhnya atas kinerja organisasi; dan ia harus memasok para
manajer dengan informasi dalam suatu sikap yang sesuai waktunya (timely manner) karena
pengambilan keputusan harus menggunakan data yang mutakhir.
Mendesain suatu sistem kendali strategik yang efektif memerlukan empat langkah
(Hill & Jones, 1998: 386):
1. Menetapkan standar-standar dan sasaran-sasaran untuk kinerja yang akan
dievaluasi.
2. Menciptakan sistem pengukuran dan pemantauan yang mengindikasikan standar-
standar dan sasaran-sasaran akan diraih.
3. Membandingkan kinerja aktual lawan sasaran-sasaran yang ditetapkan.
4. Inisiasi tindakan korektif ketika ia diputuskan bahwa standar-standar dan
sasaran-sasaran tidak tercapai.
Tingkatan Pengendalian Strategik
Sistem pengendalian strategik dibangun untuk mengukur kinerja pada empat tingkat
dalam suatu organisasi: tingkat perusahaan, tingkat divisional, tingkat fungsional, dan tingkat
individual (Hill & Jones, 1998: 387). Para manajer pada semua jenjang mesti
mengembangkan serangkaian ukuran-ukuran yang sangat tepat (most appropriate) untuk
mengevaluasi kinerja perusahaan, bisnis, dan tingkat-fungsional. Sebagaimana disarankan
pendekatan balanced scorecard, ukuran-ukuran tersebut harus dikaitkan (tied) sedekat
mungkin kepada tujuan-tujuan atas pencapaian superioritas efisiensi, mutu, inovasi, dan
tanggapan para pelanggan. Ketelitian (care) mesti dilakukan, bagaimana pun, untuk
meyakinkan bahwa standar-standar digunakan pada tiap tingkat tidak dapat menyebabkan
masalah-masalah pada tingkat-tingkat lain, sebagai contoh, bahwa usaha untuk memperbaiki
kinerja divisi tidak boleh menimbulkan konflik dengan kinerja perusahaan. Lebih jauh,

6. ‘12
5
Strategic Management
Strategic Control
pengendalian pada setiap tingkat harus menjadi dasar pada para manajer pada tingkat-tingkat
di bawahnya dapat memilih sistem-sistem kendali mereka.
Menurut Hill dan Jones (1998: 388) ragam tipe sistem pengendalian terdiri atas:
pengendalian keuangan (financial controls), pengendalian keluaran (output controls),
pengendalian perilaku (behavior controls), dan pengendalian kultur organisasional
(organizational culture controls). Pengendalian keuangan diukur dengan harga saham, dan
ROI. Pengendalian keluaran dapat diukur dengan tujuan-tujuan divisional, tujuan-tujuan
fungsional, dan tujuan-tujuan individual.
Pengendalian perilaku dapat diukur dengan anggaran-anggaran, standardisasi, dan
aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Standardisasi suatu organisasi mencakup: masukan-
masukan, kegiatan-kegiatan konversi, dan keluaran-keluaran. Pengendalian kultur
organisasional dapat diukur dengan nilai-nilai, norma-norma, dan sosialisasi.
Menurut O.E. Williamson (Hill dan Jones, 1998: 392) Pengendalian perilaku
(behavior control) adalah pengendalian melalui penetapan atas suatu sistem komprehensif
(menyeluruh) atas aturan-aturan dan prosedur-prosedur untuk mengarahkan tindakan-tindakan
atau perilaku atas divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan individu-individu.
Dalam pengendalian perilaku, perhatian tidak spesifik pada tujuan-tujuan, tetapi untuk
menstandarisasi cara mencapainya. Aturan-aturan standar perilaku dan
membuat outcomes yang dapat diprediksi. Jika para pekerja mengikuti aturan-aturan,
kemudian tindakan-tindakan diwujudkan dan keputusan-keputusan ditangani dalam waktu
yang sama dan waktu mengatasinya. Hasil yang dapat diprekdisi dan akurat merupakan cita-
cita atas semua sistem pengendalian. Jenis-jenis utama atas pengendalian perlikau yaitu
anggaran pelaksanaan dan standarisasi.
Anggaran pelaksanaan (operating budget) adalah suatu cetakbiru yang menyatakan
bagaimana para manajer bermaksud untuk menggunakan sumber-sumber organisasional
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional yang paling efisien.
Standarisasi (standardization) merujuk kepada derajat untuk suatu spesifikasi
perusahaan bagaimana keputusan-keputusan dibuat juga bahwa perilaku para pekerja menjadi
dapat diprediksi.
Budaya keorganisasian (organizational culture) adalah koleksi spesifik atas nilai-
nilai dan norma-norma yang disumbangkan oleh orang dan kelompok-kelompok dalam

7. ‘12
6
Strategic Management
Strategic Control
organisasi dan yang mengendalikan cara mereka berinteraksi dengan yang laindan dengan
para pihak di luar organisasi. Umumnya, budaya keorganisasian adalah produk atas
kepemimpinan strategik.
Kepemimpinan strategik (strategic leadership) dpengaruhi oleh dua faktor (Hill dan
Jones, 1998: 398) yaitu pengaruh pendiri (the influence of the founder) dan struktur
keorganisasian (organizational structure). Kepemimpinan pendiri perusahaan umumnya
menjadi pola yang akan diikuti oleh para manajer melalui pengembangan aturan-aturan dan
norma-norma yang membentuk nilai-nilai perlikau para manajer dan para pekerja suatu
perusahaan. Karena pendiri suatu perusahaan merupakan pemimpin pertama yang menduduki
posisi puncak yang memiliki kekuasaan dankewenangan untuk membangun budaya
perusahaan yang diyakini kebernarannya. Bentuk struktur keorganisasian mencerminkan
berbagai peran beserta aturan dan norma-norma sebagai sarana mencapai tujuan-tujuan dan
sasaran suatu organisasi, karena itu struktur keorganisasian mengarahkan ke suatu aturan-
aturan dan prosedur-prosedur tertentu yang membentuk budaya perusahaan. Para manajer
strategik membutuhkan penghargaan atas fakta tersebut ketika melaksanakan strategi mereka.
Budaya adaptif dan budaya lamban (adaptive and inert cultures) merupakan dua
budaya yang berlawananan. Adaptive cultures adalah budaya yang inovatif dan mendorong
dan inisiatif balas jasa yang dilakukan oleh para manajer tingkat menengah dan para manajer
tingkat bawah. Inert cultures adalah budaya perusahaan yang berhati-hati dan konservatif,
tidak menilai apa yang dilakukan para manajer menengah dan para manajer bawah, dan di
dalamnya, tidak mngharapkan perilaku aktif mereka. Dalam praktek budaya inovatif lebih
sukses dari pada budaya lamban yang dikembangkan perusahaan untuk mencapai tujuan-
tujuannya.
Komposisi atas tim manajemen puncak membantu menentukan arah strategi
perusahaan, dan kepribadian dan visi atas anggota-anggota tim yang menetapkan nilai-nilai
dan norma-norma yang akan diikuti para manajer tingkat-bawah. Contoh, Coca-Cola telah
memutuskan membentuk suatu tim manajemen puncak yang direkrut dari berbagai negara,
untuk mengelola strategi global perusahaan tersebut. Seperti Coca-cola, banyak organisasi
telah meningkatkan perhatian untuk perencanaan bagi kesuksesan eksikutif dalam tim
manajemen puncak juga mereka dapat mengelola budaya perusahaan sepanjang waktu.

8. ‘12
7
Strategic Management
Strategic Control
Sifat-sifat budaya yang kuat dan budaya perusahaan adaptif perlu dikembangkan.
Organisasi yang adaptif sukses, karena tiga alasan (Hill & Jones, 1998: 401). Pertama,
perusahaan yang sukses mempunyai nilai-nilai yang mempengaruhi suatu yang bias untuk
suatu tindakan (bias for action). Kedua, serangkaian nilai-nilai berakar (stems)dari hakekat
atas misi organisasi (nature of the organization’s mission). Ketiga, serangkaian nilai-nilai
yang terkandung pada bagaimana untuk melaksanakan (mengoperasika) organisasi (how to
operate the organization). Ketiga rangkaian utama atas nilai-nilai pada jantung atas budaya
organisasi dan membawa manajemen dan memelihara mereka melalui kepemimpinan
strategik. Para manajer strategik perlu menetapkan nilai-nilai dan norma-norma yang akan
membantu mereka membawa organisasi mereka ke masa yang akan datang.
Sistem balasjasa strategik (strategic reward systems) dapat dilakukan melalui sistem
balas jasa individual dan dikombinasikan dengan sistem balasjasa kelompok. Sistem balasjasa
individual dapat berbentuk piecework plans jika keluaran dapat secara objektif diukur. Sistem
balas jasa individual dapat berbentuk sistem komisi (commission systems). Sistem balasjasa
individual dapat pula berbentuk bonus plans, dan promotion.
Sistem balasjasa kelompok dapat berbentuk group-based bonus systems, profit sharing
system, employee stock option plans, dan organization bonus systems.
Hill & Jones (1998: 405) memerikan mengenai mendesain sistem pengendalian
strategik sebagai berikut. Memilih suatu sistem pengendalian untuk mencocokan (to match)
strategi dan struktur yang ditawarkan manajemen suatu jumlah atas tantangan-tantangan yang
penting. Manajemen mesti memilih pengendali yang menyediakan suatu kerangka-kerja untuk
memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara akurat apakah dapat mencapai atau tidak
tujuan-tujuannya dan tujuan-tujuan strategik. Pengendalian keuangan dan keluaran mesti
dibentengi (backed up) dengan perilaku pengendalian dan struktur keorganisasian untuk
meyakinkan bahwa perusahaan mencapai tujuan-tujuannya dalam cara yang mungkin paling
efisien. Umumnya, pengendalian ini harus memperkuat satu dengan yang lain, dan perhatian
harus ditujukan untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghasilkan konsekuensi-
konsekuensi yang tdak terduga, seperti persaingan antar fungsi, antar divisi, dan antar
individu. Ini merupakan hal yang sulit atas perubahan budaya keorganisasian bahwa banyak
perhatian para manajer puncak ketika mereka membahas tentang rekayasa-ulang organisasi
mereka juga baha ia dapat mengejar tujuan-tujuan strategik baru. Hal ini terjadi karena
budaya merupakan produk atas interaksi kompleks atas faktor-faktor seperti manajemen

9. ‘12
8
Strategic Management
Strategic Control
puncak, struktur keorganisasian, dan sistem balasjasa dan insentif organisasi. Mendesain
sistem pengendalian strategik memberikan pokok-pokok bahasan utama berikut:
 Struktur keorganisasian tidak beroperasi secara efisien karena tidak cocok dengan
sistem pengendalian dan sistem insentif yang ditempatkan ke dalam bentuk dan
motivasi perilaku para pekerja.
 Pengendalian strategik adalah proses atas serangkaian sasaran-sasaran, pemantauan,
evaluasi, dan kinerja pemberian balas-jasa keoprganisasian. Pendekatan balanced
scorecrad untuk pengendalian strategik menyarankan bahwa para manajer harus
membangun sistem pengendalian strategik yang mengukur semua aspek penting atas
kinerja organisasi mereka.
 Pengendalian mengambil tempat pada semua tingkatan dalam organisasi: perusahaan,
divisional, fungsional, dan individual.
 Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem pengendalian yang fleksibel, akurat,
dan dapat menyediakan umpan-balik secara cepat untuk para perencana strategik.
 Banyak jenis standar kinerja yaitu yang tersedia untuk melaksanakan strategi suatu
perusahaan. Jenis-jenis atas ukuran-ukuran yang dipilih para manajer mempengaruhi
cara suatu perusahaan beroperasi.
 Jangkauan sistem pengendalian dari yang diarahkan mereka pada pengukuran
keluaran-keluaran untuk mengukur perilaku atau tindakan-tindakan mereka.
 Dua bentuk utama atas pengendalian keuangan yaitu harga pasar atas saham (stock
market price) dan return on investment.
 Pengendalian keluaran mentetapkan tujuan-tujuan bagi divisi-divisi, fungsi-fungsi, dan
individu-indiiiiiividu. Pengendalian keluaran itu dapat digunakan hanya ketika
keluaran dapat diukur secara objektif dan terkadang terkait kepada suatu manajemen
dengan tujuan-tujuan sistem.
 Pengendalian perilaku yaitu dapat dicapai melalui anggaran-anggaran, standarisasi,
dan aturan-aturan dan prosedur-prosedur.
 Budaya keorganisasian merupakan koleksi atas norma-norma dan nilai-nilai yang
memerintahkan cara orang bertindak dan berlaku di dalam organisasi.
 Budaya suatu organisasi adalah produk atas nilai-nilai pengaruh dan sikap-sikap
seorang pendiri atau tim manajemen, atas cara yang dipilih para manajer untuk

10. ‘12
9
Strategic Management
Strategic Control
mendesain struktur organisasi, dan sistem balas jasa para manajer menggunakan
bentuk dan mendorong perilaku para pekerja.
 Sistem balas jasa suatu organisasi merupakan bentuk akhir (final) atas pengendalian.
Suatu perusahaan mendesain sistem balasjasanya untuk menyediakan para pekerja
dengan insentif untuk membuat struktur organisasi perusahaan bekerja secara efektif
dan untuk mengarahkan kepentingan-kepentingan mereka dengan tujuan-tujuan dan
sasaran-sasaran organisasi.
 Organisasi menggunakan semua bentuk balasjasa atas pengendalian secara simultan.
Manajemen mesti memilih dan mengkombinasikan bentuk-bentuk balasjasa yang
konsisten dengan bagian masing-masing dan dengan strategi dan struktur organisasi.

11. ‘12
10
Strategic Management
Strategic Control
Gurita Bisnis EMTEK
Sejak melantai di Bursa Efek Indonesia pada 2010, bisnis PT Elang Mahkota
Teknologi Tbk (Emtek Group) makin menggurita. Wajar, kalau sahamnya terus diburu
investor. Mereka tergiur dengan nilai dividen yang meroket. Kalau pada 2010 hanya Rp 51
miliar, setahun berikutnya nak menjadi di atas Rp 500 miliar. Tahun 2014, perusahaan yang
didirikan Eddy Kusnadi Sariaatmadja ini membayarkan dividen Rp 1,97 triliun. “Ada banyak
driver-nya. Kami melakukan ekspansi bisnis baik yang kami bangun sendiri maupun yang
kami akuisisi,” kata Sutanto Hartono, Chief Operation Officer (COO) Emtek Group.
Berikut ini gurita bisnis Emtek Group: Pertama, divisi media yakni PT Surya Citra
Televisi (SCTV), PT Indosiar Visual Mandiri (Indosiar), PT Screenplay Produksi (Screenplay
Productions), PT Amanah Surga Produksi (Amanah Surga Productions), PT Omni Intivision
(O Channel), PT Animasi Kartun Indonesia (Dreamtoon).
“Dari periode 2010 – 2015, corporate action terbesar kami adalah akuisisi IKM,
perusahaan yang menaungi Indosiar. Kemudian kami lakukan merger, Indosiar disatukan ke
dalam SCM (Surya Citra Media),” katanya.
Menurut dia, perseroan juga mendirikan PT Kreatif Media Karya (KMK) yang
menaungi online digital Liputan6.com, Vidio.com, Bintang.com, Bola.com yang langsung ke
konsumen. Selain itu, KMK juga berinvestasi di beberapa startup digital seperti SENSOR,
propertiguru.com, rumah.com. kudo.com, hijup.com dan bobobo.com. Ada juga kudo.com,
lakupon dan karir.com.
“Kami masuk sebagai investor. Yang kami bangun sendiri ataupun milik orang lain,
semua dimasukkan ke KMK Online,” katanya.
Di bawah asuhan, Emtek Group, performa Indosiar makin menggelegar. Awalnya,
pendapatan di bawah Rp 1 triliun, stasiun TV yang kondang dengan acara Dangdut Academy
itu menjadi salah satu stasiun TV yang mencetak laba tertinggi dengan cashflow yang sangat
sehat. Untuk online digital, seperti liputan6.com dan bola.com, pageview-nya sudah
menembus 500 juta perbulan.
“Cost perview-nya juga turun lebih dari separuh. Kami yakin tren bisnisnya semakin
sehat. Kami juga create anak usaha yang khusus men-develop konten, yakni IEG (Indonesia
Entertainment Group) tahun 2015 lalu,” katanya.

12. ‘12
11
Strategic Management
Strategic Control
Emtek Group juga menempatkan investasi di Suitmedia yang fokus di bisnis digital
seperti digital strategy, desain dan konten, inovasi teknologi, dan media sosial. Investasi ini
boleh dibilang sangat strategis untuk mendukung jaringan bisnis online mereka. Seperti, untuk
download aplikasi mobile dan meningkatkan Search Engine Optimation (SEO).
Sukses di bisnis media, mereka masuk ke bisnis TV berbayar seperti PT Mediatama
Anugrah Citra (Nexmedia). Mereka juga tak mau ketinggalan ikut menyeruput cuan di bisnis
TV dan film berbayar yakni iflix.com yang merupakan pesaing Netflix di wilayah Asia
Tenggara. Para pelanggannya bisa menonton TV ataupun film favorit di mana saja kapan saja
lewat gadget mereka.
“OTT (over the top) ini adalah salah satu platform yang akan sangat populer ke
depannya. Sebelumnya, kami sudah punya TV FTA, DTT. Nah, yang terakhir ini OTT,”
katanya. (Reportase: Arie Liliyah)

13. ‘12
12
Strategic Management
Strategic Control
DAFTAR PUSTAKA
Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Rajawali Pers. 2012.
Fred R. David. 2006. Manajemen Strategis, Edisi: X. Jakarta: Salemba Empat.
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West Publishing
Company, St. Paul, 2009.
Hunger, J. David & Wheelen, Thomas. L. Strategic Management 5th Edition.
Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation and
Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013.
R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan,
Terjemahan: Strategic Management and Business Policy. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Thompson, A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management; Concepts and Cases, 11th edition,
Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008.