Skripsi s1 balanced scorecard a.n. otto bakapana

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Saat ini dunia usaha sedang berada pada masa transisi dari era persaingan
industri ke persaingan informasi. Persaingan abad industri telah bergeser kepada
persaingan dalam lingkungan yang lebih bergolak, dan para manager senior perlu
menerima umpan balik dari strategi yang lebih kompleks. Strategi yang direncanakan,
walaupun dimulai dengan maksud yang baik dengan informasi serta pengetahuan
terbaik yang tersedia, mungkin tidak lagi sesuai atau valid untuk kondisi saat ini.
Manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang dan mengoperasikan sistem
perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program
untuk memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan
langkah-langkah strategik untuk membangun masa depan perusahaan mereka.
Perusahaan yang memiliki kemampuan untuk melipatgandakan kinerja maka dia akan
mampu bertahan dan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif sekarang ini.
Peningkatan kualitas melalui pengukuran kinerja organisasi harus mendapat
perhatian khusus. Keberhasilan suatu organisasi dilihat dari kinerja yang telah
dilaksanakan yaitu gambaran mengenai pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam
mewujudkan visi dan misi organisasi. Secara umum kinerja dikatakan sebagai prestasi
yang dapat dicapai organisasi, apabila melalui proses yang telah ditentukan.
Tujuan perusahaan adalah untuk berhasil dan tetap tumbuh dalam persaingan di
abad informasi, maka perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan
1

manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan.
Tujuan tersebut dapat tercapai, bila perusahaan dalam menilai kinerja perusahaannya
tidak hanya diukur dari aspek keuangan saja. Ukuran keuangan tidak cukup untuk
menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang
kompetitif, serta ukuran keuangan hanya menceritakan sebagian tindakan masa lalu dan
tidak mampu memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai
keuangan masa depan yang dilaksanakan saat ini dan jangka panjang. Untuk mengatasi
masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja perusahaan yang berfokus pada
aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, diciptakanlah model
pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan melainkan non keuangan
yaitu model balanced scorecard (BSC).
Kaplan dan Norton (2000:9) bahwa balanced scorecard lebih dari sekedar
sistem pengukuran taktis dalam operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan
scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis. Fokus pengeluaran scorecard
untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting yaitu: memperjelas dan
menerjemahkan visi dan strategi, mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan
pengukuran strategi, merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategi, serta meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategi. Model ini
untuk pertama kalinya diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, yang
kemudian disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja perusahaan di masa depan
diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
2

Model balanced scorecard mampu memberikan kepada eksekutif kerangka
kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam
seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. balanced scorecard merupakan alat
manajemen kontemporer, yang membantu perusahaan dalam memasuki lingkungan
bisnis kompetitif dan perubahan sistem manajemen yang harus disesuaikan dengan
tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.
Kota Makassar adalah sebuah kota yang terus berkembang secara pesat, menuju
kota metropolis dengan dinamika dan aktivitas penduduknya yang terus berkembang,
itu artinya tingkat kebutuhan penduduk kota makassar akan air bersih juga terus
meningkat. Dalam hal ini Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Makassar
sebagai satu-satunya perusahaan daerah di kota Makassar yang mempunyai tugas dan
tanggung jawab vital menyediakan air bersih juga terus meningkat. Sesuai dengan
visinya “Menjadi salah satu perusahaan daerah air minum terkemuka di Indonesia yang
memiliki daya saing global”, PDAM Kota Makassar dalam menjalankan perannya
secara konsisten diharapkan dapat memberikan pelayanan yang terbaik serta terus maju
dalam menghadapi kemajuan informasi yang terus berubah.
Manajemen perusahaan dalam hal ini PDAM Kota Makassar perlu mendesain,
memasang dan mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan
strategik, dan sistem penyusunan program untuk memotivasi seluruh personel
perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategik untuk
membangun masa depan perusahaan mereka. Perjalanan menuju masa depan yang lebih
kompetitif, padat teknologi, dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai semata-
mata melalui pemantauan dan pengendalian berbagai ukuran kinerja masa lalu.
3

Adanya kelebihan dari model balanced scorecard yang diberikan, maka dalam
Pada penelitian ini penulis mencoba untuk menerapkannya pada Perusahaan Daerah Air
Minum Kota Makassar. Hal ini dilihat dari aspek-aspek kinerja yang dilaksanakan oleh
PDAM meliputi tiga aspek diantaranya: aspek keuangan, operasional dan aspek
administrasi yang masing-masing di dalamnya terdapat indikator kinerja. Ketiga aspek
ini sejalan dengan empat perspektif yang ada dalam balanced scorecard.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah disebut diatas, maka penulis mencoba
untuk membahas dan membatasi permasalahan. Adapun perumusan masalah pada
penelitian ini yaitu “Bagaimana kinerja pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Kota Makassar ditinjau dari pendekatan balanced scorecard ?”
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : Untuk menganalisis dan
menerapkan pendekatan balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Makassar .
1.4. Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan penelitian ini adalah:
1. Memberi masukan kepada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota
Makassar akan kajian tentang penerapan balanced scorecard sebagai salah
satu konsep dalam pengukuran kinerja organisasi yang komprehensif.
4

2. Hasil penelitian ini diharapkan akan menjadi dasar penilaian kinerja dan
penyususunan program dalam rangka pengembangan perusahaan dimasa
yang akan datang.
3. Sebagai bahan referensi bagi pihak-pihak yang ingin melakukan penelitian
lebih lanjut mengenai topik dan masalah yang sama.
5

BAB II
METODE PENELITIAN
2.1. Lokasi Penelitian
Penelitian dilaksanakan pada Perusahaan Daerah Air Minum Kota Makassar Jl.
Sam Ratulangi No. 3 Makassar dan pengambilan sampel pelanggan berupa pengedaran
kuisioner di wilayah unit pelayanan Tamalanrea, dimana waktu penelitian selama satu
bulan lebih dimulai pada tanggal 19 Mei s/d 30 Juni 2008.
2.2. Metode Pengumpulan Data
Data dikumpulkan melalui penelitian lapangan dengan melakukan penelusuran
dokumen, observasi langsung, wawancara, dan pembagian kuisioner kepada pegawai
serta pelanggan PDAM Kota Makassar.
Dalam pengumpulan data melalui kuisioner, penulis membagikan kuisioner dan
memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk mengisi kuisioner tersebut selama
satu sampai tujuh hari, sedangkan kepada pegawai PDAM Kota Makassar selama dua
sampai tiga hari.
Sampel penelitian diambil dengan metode cluster sampling yaitu; sampel
diambil dari populasi yang telah dibagi-bagi dalam beberapa kelompok atau bagian dan
pemilihan anggota sampel dilakukan secara accidental sampling (pemilihan sampel
secara subjektif oleh penulis) dimana populasi yang diteliti bersifat homogen. Populasi
homogen adalah sumber data yang unsur-unsur atau elemennya memiliki sifat yang
mendekati sama sehingga tidak perlu ditetapkan jumlahnya secara kuantitatif.
6

2.3. Sumber Data
Adapun sumber data yang digunakan adalah ;
1. Data primer, merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama
baik dari individu atau orang yang dianggap berkompeten terhadap
penelitian, seperti hasil dari wawancara atau hasil pengisian kuisioner.
2. Data sekunder, merupakan data yang telah diolah secara lanjut dan
disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain. Data
ini kemudian akan diproses lebih lanjut oleh peneliti.
2.4. Metode Analisia Data
Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis
deskriptif kuantitatif dan kualitatif sesuai dengan empat perspektif balanced scorecard.
2.4.1. Perspektif Keuangan
Dalam mengukur tingkat kesehatan pada perspektif keuangan penulis
menggunakan metode analisis berdasarkan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik
Negara Nomor : KEP-100/MBU/2002, tentang Penilaian Tingkat Kesehatan Badan
Usaha Milik Negara. Dalam hal penilaian bobot PDAM Kota Makassar tergolong
dalam kategori BUMD Infrastruktur. BUMN/BUMD yang tergolong Infrasturuktur
menurut KEP-100/MBU/2002 adalah BUMN/BUMD yang kegiatannya
menyediakan barang dan jasa untuk kepentingan masyarakat luas.
7

TABEL 2.1
DAFTAR INDIKATOR DAN BOBOT
INDIKATOR Bobot Infra
1. Imbalan kepada pemegang saham (ROE) 15
2. Imbalan Investasi (ROI) 10
3. Rasio Kas 3
4. Rasio Lancar 4
5. Colection Periods 4
6. Perputaran persediaan 4
7. Perputaran total asset 4
8. Rasio modal sendiri terhadap total aktiva 6
Total Bobot 50
Sumber : KEP-100/MBU/2002
Adapun indikator keuangan pada KEP-100/MBU/2002, sebagai berikut ;
1. Imbalan kepada pemegang saham/Return On Equity (ROE)
Rumus :
Laba Setelah Pajak
ROE = x 100%
Modal Sendiri
Definisi :
a. Laba setelah Pajak adalah Laba setelah Pajak dikurangi
dengan laba hasil penjualan dari : aktiva tetap, aktiva non produktif,
aktiva lain-lain dan saham penyertaan langsung.
b. Modal Sendiri adalah seluruh komponen Modal Sendiri
dalam neraca perusahaan pada posisi akhir tahun buku dikurangi
dengan komponen Modal sendiri yang digunakan untuk membiayai
Aktiva Tetap dalam Pelaksanaan dan laba tahun berjalan. Dalam
Modal sendiri tersebut di atas termasuk komponen kewajiban yang
belum ditetapkan statusnya.
8

c. Aktiva Tetap dalam pelaksanaan adalah posisi pada akhir
tahun buku Aktiva Tetap yang sedang dalam tahap pembangunan.
TABEL 2.2
DAFTAR SKOR PENILAIAN ROE
ROE (%) Skor Infra
15 < ROE 15
13 < ROE<= 15 13,5
11< ROE <= 13 12
9 < ROE <= 11 10,5
7,9<ROE <= 9 9
6,6<ROE <= 7,9 7,5
5,3<ROE <= 6,6 6
4 <ROE <= 5,3 5
2,5 <ROE<= 4 4
1 <ROE <= 2,5 3
0 <ROE <= 1 1,5
ROE < 0 1
2. Imbalan Investasi Return/Return On Investment (ROI)
Rumus :
EBIT + Penyusutan
ROI = x 100%
Capital Employed
Definisi :
a. EBIT adalah laba sebelum bunga dan pajak dikurangi
laba dari hasil penjualan dari : aktiva tetap, aktiva lain-lain, aktiva
non produktif, saham penyertaan langsung.
b. Penyusutan adalah Depresiasi, Amortisasi dan Deplesi.
c. Capital Employed adalah posisi pada akhir tahun buku
Total Aktiva dikurangi Aktiva Tetap dalam pelaksanaan.
TABEL 2.3
9

DAFTAR SKOR PENILAIAN ROI
ROI (%) Skor Infra
18 < ROI 10
15 < ROI < = 18 9
13 < ROI < = 15 8
12 < ROI < = 13 7
10,5 < ROI < = 12 6
9 < ROI < = 10,5 5
7 < ROI < = 9 4
5 < ROI < = 7 3,5
3 < ROI < = 5 3
1 < ROI < = 3 2,5
0 < ROI < = 1 2
ROI < 0 0
3. Rasio Kas/Cash Ratio
Rumus :
Kas + Bank + Surat Berharga Jangka Pendek
Cash Ratio = x 100%
Current Liabilities
Definisi :
a. Kas, Bank dan surat Berharga Jangka Pendek adalah posisi masing-
masing pada akhir tahun buku.
b. Current Liabilities adalah posisi seluruh kewajiban Lancar pada akhir
tahun buku.
TABEL 2.4
DAFTAR SKOR PENILAIAN CASH RATIO
Cash Ratio = x (%) Skor Infra
x > = 35 3
25 < = x < 35 2,5
15 < = x < 25 2
10 < = x < 15 1,5
5 < = x < 10 1
0 < = x < 5 0
4. Rasio Lancar/Current Ratio
10

Rumus :
Current Asset
Current Ratio = x 100%
Current Liabilities
Definisi :
a. Current Asset adalah posisi Total Aktiva Lancar pada akhir tahun
buku.
b. Current Liabilities adalah posisi Total Kewajiban Lancar pada akhir
tahun buku .
TABEL 2.5
DAFTAR SKOR PENILAIAN CURRENT RATIO
Cash Ratio = x (%) Skor Infra
125 < = X 3
110 < = X < 125 2,5
100 < = X < 110 2
95 < = X < 100 1,5
90 < = X < 95 1
X < 90 0
5. Collection Periods (CP)
Rumus :
Total Piutang Usaha
CP = x 365 hari
Total Pendapatan Usaha
Definisi :
a. Total Piutang Usaha adalah posisi Piutang Usaha setelah dikurangi
Cadangan Penyisihan Piutang pada akhir tahun buku.
b. Total Pendapatan Usaha adalah jumlah Pendapatan Usaha selama
tahun buku.
TABEL 2.6
DAFTAR SKOR PENILAIAN COLLECTION PERIODS
11

CP = X (Hari) Perbaikan = X (Hari) Skor Infra
x <= 60 x > 35 4
60 < x <= 90 30 < x <=35 3,5
90 < x <= 120 25 < x <=30 3
120 < x <= 150 20 < x <=25 2,5
150 < x <= 180 15 < x <=20 2
180 < x <= 210 10 < x <=15 1,6
210 < x <= 240 6 < x <=10 1,2
240 < x <= 270 3 < x <= 6 0,8
270 < x <= 300 1 < x <= 3 0,4
300< x 0 < x <=1 0
6. Perputaran Persedian (PP)
Rumus :
Total Persedian
PP = x 365 hari
Definisi :
a. Total Persediaan adalah seluruh persediaan yang digunakan untuk
proses produksi pada akhir tahun buku yang terdiri dari persediaan
bahan baku, persediaan barang setengah jadi dan persediaan barang
jadi ditambah persediaan peralatan dan suku cadang.
b. Total Pendapatan Usaha adalah Total Pendapatan Usaha dalam tahun
buku yang bersangkutan.
TABEL 2.7
DAFTAR SKOR PENILAIAN PERPUTARAN PERSEDIAN
12

CP = X (Hari) Perbaikan = X (Hari) Skor Infra
x <= 60 35 < x 4
60 < x <= 90 30 < x <=35 3,5
90 < x <= 120 25 < x <=30 3
120 < x <= 150 20 < x <=25 2,5
150 < x <= 180 15 < x <=20 2
180 < x <= 210 10 < x <=15 1,6
210 < x <= 240 6 < x <=10 1,2
240 < x <= 270 3 < x <= 6 0,8
270 < x <= 300 1 < x <= 3 0,4
300< x 0 < x <=1 0
7. Perputaran Total Asset/Total Asset Turn Over (TATO)
Rumus :
Total Pendapatan
TATO = x 100%
Capital Employed
Definisi :
a. Total Pendapatan adalah Total Pendapatan Usaha dan Non Usaha
tidak termasuk pendapatan hasil penjualan Aktiva Tetap.
b. Capital Employed adalah posisi pada akhir tahun buku total Aktiva
dikurangi Aktiva Tetap Dalam Pelaksanaan.
TABEL 2.8
DAFTAR SKOR PENILAIAN PERPUTARAN TOTAL ASSET (TATO)
13

TATO = x (%) Perbaikan = x (%) Skor Infra
120< x 20 < x 4
105< x <= 120 15 < x <=20 3,5
90 < x <= 105 10 < x <=15 3
75 < x <= 90 5 < x <=10 2,5
60 < x <= 75 0 < x <= 5 2
40 < x <= 60 x <=0 1,5
20 < x <= 40 x < 0 1
x <= 20 x < 0 0,5
8. Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset (TMS terhadap TA)
Rumus :
Total Modal Sendiri
TMS terhadap TA = x 100%
Total Asset
Definisi :
a. Total Modal Sendiri adalah seluruh komponen Modal Sendiri pada
akhir tahun buku diluar dana-dana yang belum ditetapkan statusnya.
b. Total Asset adalah Total Asset dikurangi dengan dana-dana yang
belum ditetapkan statusnya pada poisisi akhir tahun buku yang
bersangkutan.
TABEL 2.9
DAFTAR SKOR PENILAIAN RASIO TMS TERHADAP TA
TMS Terhadap TA (%) = X Skor Infra
14

x < 0 0
0 < = x < 10 2
10 < = x < 20 3
20 < = x < 30 4
30 < = x < 40 6
40 < = x < 50 5,5
50 < = x < 60 5
60 < = x < 70 4,5
70 < = x < 80 4,25
80 < = x < 90 4
90 < = x < 100 3,5
Sesuai dengan KEP-100/MBU/2002, Penilaian Tingkat Kesehatan
BUMN/BUMD digolongkan menjadi :
a. SEHAT, yang terdiri dari : AAA apabila total (TS) lebih besar dari 95, AA
apabila 80 < TS < = 95 , dan A apabila 65 < TS < = 80.
b. KURANG SEHAT, yang terdiri dari :BBB apabila 50 < TS < = 65, BB
apabila 40 < TS < = 50, dan B apabila 30 < TS < = 40.
c. TIDAK SEHAT, yang terdiri dari : CCC apabila 20 < TS < = 30, CC apabila
10 < TS < = 20, dan C apabila TS < = 10
2.4.2. Perspektif Pelanggan
Dalam mengukur tingkat kepuasan pelanggan penulis mengembangkan alat
ukur kuisioner yang dipakai oleh Hasbianti Nur Fatimah yang dibagikan kepada
pelanggan di wilayah unit pelayanan Tamalanrea sebanyak 90 pelanggan dimana
pelanggan aktifnya berjumlah 8017. Dalam hal ini metode pengambilan sampel
menggunakan teknik cluster sampling dari populasi pelanggan PDAM kota
Makassar secara keseluruhan dan pemilihan jumlah atau anggota sampel
15

menggunakan teknik accidental sampling yaitu; pemilihan anggota sampel
dilakukan secara subjektif oleh penulis. Sedangkan untuk menganalisa data yang
didapat penulis menggunkan teknik pembobotan dengan Skala Likert. Skala Likert
adalah skala yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan perspektif
seseorang atau sekelompok orang tentang hal sosial..
Skala Likert didesain untuk menelah seberapa kuat subjek setuju dengan
pernyataan pada skala 5 titik dengan susunan sebagai berikut:
Sangat Tidak Setuju (STS) Memiliki Bobot 1
Tidak Setuju (TS) Memiliki Bobot 2
Tidak Berpendapat (TB) Memiliki Bobot 3
Setuju (S) Memiliki Bobot 4
Sangat Setuju (SS) Memiliki Bobot 5
Hasil dari penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh dari responden akan
diketahui pencapaian indeks kepuasan konsumen, dengan rumus:
IKK=PP
Dimana :
IKK = Indeks Kepuasan Konsumen
PP = Percieved Performance
Untuk mencari Interval kepuasan digunakan rumus sebagai berikut :
Interval = (IKmaks-IKmin) : 5
IKmaks = PP x R x EKmaks
IKmin = PP x R x EKmin
Dengan Keterangan :
16

PP = Banyaknya item pertanyaan
R = Jumlah Responden
Exmaks = Skor maksimal yang bisa diberikan
Exmin = Skor minimal yang bisa diberikan
Setelah mengetahui IKK kemudian mengkategorikan nilai tersebut pada
keterangan :sangat tidak puas, tidak puas, cukup, puas, dan sangat puas
2.4.2. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses Bisnis Internal meliputi tiga masa pelayanan yaitu: Inovasi, proses
pelayanan dan proses evaluasi. Pada penelitian ini penulis mengukur tiga indikator
perspektif bisnis internal yaitu tingkat kualitas dan kontinuitas air serta kemudahan
pelayanan yang diberikan. Pada tingkat kualitas dan kontinuitas air penulis memakai
kuisioner yang dikembangkan sendiri oleh penulis dan membagikannya kepada
pelanggan di wilayah unit pelayanan Tamalanrea sedangkan dalam hal kemudahan
pelayanan yang diberikan penulis menggunakan metode pengamatan selama
penelitian. Penilaian kinerja pada perspektif ini meliputi:
1. Tingkat Kualitas Air
Menurut SK Mendagri N0. 47 Tahun 1999, kualitas air digolongkan
dalam tiga kategori yaitu: memenuhi syarat air minum, memenuhi syarat
air bersih, dan tidak memenuhi syarat.
2. Tingkat Kontinuitas Air
17

Indikator ini melihat aliran air yang mengalir ke pelanggan selama 24
jam.
3. Kemudahan Pelayanan
Kemudahan pelayanan dilihat dari penyedia sarana penunjang diluar
kantor pusat.
2.4.2. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada perspektif ini perusahaan melihat 3 faktor utama, yaitu orang, sistem,
dan prosedur organisasi, yang berperan dalam pertumbuhan jangka panjang
perusahaan. Ukuran yang digunakan penulis adalah:
1. Employee Satisfaction Index (Tingkat Kepuasan Karyawan)
2. Employee Learning Index (Tingkat Pelatihan /Pembelajaran)
Untuk mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan dan
pelatihan/pembelajaran pegawai, penulis mengembangkan kuisioner yang dipakai
oleh Hasbianti Nur Fatimah yang dibagikan kepada pegawai pada bagian anggaran,
personalia dan PDE yang semuanya berjumlah 30 kuisioner dimana jumlah pegawai
PDAM seluruhnya kurang lebih 750 pegawai. Dalam hal ini metode pengambilan
sampel menggunakan teknik cluster sampling dari populasi pegawai PDAM kota
Makassar secara keseluruhan dan sampelnya adalah pegawai pada bagian keuangan,
personalia dan PDE, sedangkan untuk menganalisis data penulis menggunakan
teknik pembobotan dengan skala likert (Kaplan dan Norton, 2000:112).
2.5. Sistematika Penulisan
18

Adapun sistematika penulisan pada skripsi ini, sebagai berikut :
BAB I. PENDAHULUAN
Berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan dan manfaat
penulisan. Pada bab ini memberikan penjelasan tentang gambaran umum dari
masalah yang akan dibahas.
BAB II. METODE PENELITIAN
Berisi tentang lokasi penelitian, metode pengumpulan data, jenis dan sumber
data, metode analisis, dan sistematika penulisan.
BAB III. LANDASAN TEORI
Berisi tentang teori-teori yang berhubungan dengan pokok pembahasan yang
diuraikan dalam tinjauan pustaka dimana berisikan pengertian pengukuran
kinerja, konsep, sejarah, dan pengertian balanced scorecard, perspektif
balanced scorecard, keunggulan dan manfaat balanced scorecard bagi
perusahaan.
BAB IV.GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Berisi tentang sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, dan pembagian
tugas pada PDAM Kota Makassar.
BAB V. PEMBAHASAN
Berisi tentang pembahasan analisis pengukuran kinerja PDAM Kota Makassar
berdasarkan metode balanced scorecard.
BAB VI.PENUTUP
Merupakan bagian penutup yang berisi kesimpulan dan saran-saran.
BAB III
19

LANDASAN TEORI
3.1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja telah diakui sebagai komponen inti dari sistem pengendalian
manajemen. Pengukuran kinerja diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mengetahui
sampai dimana tingkat keberhasilan perusahaan dimana pengukuran kinerja
memperlihatkan suatu hubungan antara perencanaan yang telah ditetapkan perusahaan
dengan hasil yang telah dicapai perusahaan untuk menilai keberhasilan suatu
perusahaan.
Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran
tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi
tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan
penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian (Sony
Yuwono,dkk. 2006:23). Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi
karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan.
Jadi secara umum pengertian pengukuran kinerja disimpulkan sebagai suatu
usaha yang dilaksanakan manajemen perusahaan untuk mengevaluasi hasil-hasil dari
berbagai aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai yang telah dilaksanakan.
20

Menurut Sony Yuwono,dkk. (2006:29) dengan munculnya berbagai paradigma
baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem pengukuran
kinarja paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:
1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan.
2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja
yang customer-validated.
3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan untuk diperbaiki.
Adapun manfaaat pengukuran kinerja bagi manajemen perusahaan (Sony
Yuwono,dkk. 2006:29) adalah sebagai berikut :
a. Menelusuri kenerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada
pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata – rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
21

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
3.2. Konsep, Sejarah, dan Pengertian Balanced Scorecard
3.2.1. Konsep Balanced Scorecard
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
implementasinya. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu : kartu skor
(scorecard) dan berimbang (balanced).
Kartu score adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel
diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek
dan jangka panjang, intern dan ekstern.
3.1.2. Sejarah Balanced Scorecard
Konsep balanced scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Robert S.
Kaplan dari Harvard Business School dan David P. Norton President of
Rainaissance Solution Inc. pada sebuah artikel dalam Harvard Business Review
(Januari-Februari 1992) yang merupakan suatu alat manajemen strategi yang terdiri
dari suatu kerangka kerja yang komprehensif dengan menjabarkan tujuan-tujuan
strategik perusahaan dalam beberapa himpunan penilaian kinerja yang terkait secara
logis satu sama lain. Balanced Scorecard terdiri dari kumpulan ukuran kinerja yang
22

terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan
Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif pada tahap awal perkembangannya. Sebelum tahun 1990-an, kinerja
eksekutif hanya diukur dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya, fokus perhatian
dari usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga
terdapat kencendrugan eksekutif untuk mengabaikan kinerja nonkeuangan, seperti
kepuasan customers produktivitas dan cost-effectiviness proses yang digunakan untuk
menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customer.
Pada tahun 1990 Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik
KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang
“Pegukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Hasil studi tersebut diterbitkan
dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard-Measures That Drive
Performance” dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi
tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan
diperlihatkan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu:
keuangan, customer, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Ukuran ini disebut balanced scorecard yang cukup komprehensif untuk memotivasi
eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut agar
keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable (berjangka
panjang).
Balanced Scorecard telah menjadi inti sistem menajemen strategik (stategic
management system) pada awal tahun 2000, tidak hanya bagi eksekutif namun bagi
23

seluruh personel perusahaan terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan
secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya.
3.1.3 Pengertian Balanced Scorecard
Beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut para ahli :
Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton terjemahan Peter R. Yosi Pasla
(2000:7) :
“Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa
lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran
Scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja
perusahaan dari empat perspektif, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja
bagi balanced scorecard.”
Menurut Vincent Gaspersz (2005:9)
“Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu
menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari
sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Perusahaan-perusahaan
yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang
mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu.”
Menurut Sony Yuwono, dkk. (2006:8)
“Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan
pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan
pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut
memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui
mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur
utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya
sebagai driver (lead indicators).”
24

Menurut Maman Suhendra (2004:83)
“Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang
mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain
ukuran finansial masa lalu, balanced scorecard juga menggunakan pendorong kinerja
masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis
internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan
strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai
tujuan dan ukuran yang nyata.”
Menurut Siti Mirhani (2001:1)
“Balanced Scorecard merupakan alternatif dalam mengukur kinerja, selain
mempertimbangkan faktor financial juga faktor nonfinancial, dengan empat
perspektif yaitu customer, internal, learning and growth dan financial yang
diharapkan dapat memberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen.
Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran
atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam aplikasnya sistem ini dapat
dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan.”
Dari beberapa pengertian balanced scorecard di atas dapat disimpulkan bahwa
balanced scorecard adalah suatu suatu sistem pengukuran, manajemen, dan
pengendalian perusahaan yang dirancang dalam bentuk yang terintegrasi yang
diturunkan dari strategi perusahaan untuk memberikan gambaran baik segi keuangan
maupun nonkeuangan yang pengukurannya mencakup empat perspektif yaitu:
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
3.3. Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan yang
terdiri dari 4 (empat) perpektif yaiu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari
keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecrad menekankan pada
perspektif keuangan dan nonkeuangan.
25

Menurut Vincent Gaspersz (2005:213) pendekatan balanced scorecard pada
usaha pemerintah dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu:
1. Perspektif Finansial
Manajer pemerintah harus berfokus pada pemenuhan kebutuhan pelayanan
publik dalam cara-cara yang efesien. Pertanyaannya adalah: Apakah
pelayanan publik diberikan pada tingkat biaya yang kompetitif dan efesien.
2. Perspektif Kepuasan Pelanggan
Manajer pemerintah harus mengetahui apakah pelayanan publik yang
mereka berikan telah memenuhi kebutuhan mesyarakat sebagai warga
negara dan membayar pajak. Pertanyaannya adalah: Apakah organisasi
pemerintah telah memberikan pelayanan publik yang sesuai dengan
kebutuhan dan ekspektasi rasional masyarakat.
3. Perspektif Proses Internal
Manajer pemerintah harus berfokus pada operasi-operasi kritis yang
memungkinkan mereka mampu memenuhi kebutuhan masyarakat.
Pertanyaannya adalah: Dapatkah organisasi pemerintah meningkatkan
pelayanan publik melalui pengubahan cara (metode) pelayanan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kemampuan suatu organisasi pemerintah meningkatkan dan memenuhi
kebutuhan masyarakat berkaitan secara langsung dengan kemampuan
karyawan (sumber daya manusia) untuk memenuhi permintaan masyarakat
itu. Pertanyaannya adalah: Apakah organisasi pemerintah mempertahankan
teknologi dan pelatihan karyawan untuk peningkatan terus-menerus.
26

GAMBAR 3.1
Sumber: Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, terjemahan : Peter
R.Yosi Pasla, M.B.A , 2000, hal 8.
Hubungan sebab-akibat dari keempat perspektif dalam balanced scorecard
diperlihatkan dalam gambar berikut:
27

GAMBAR 3.2
HUBUNGAN KEEMPAT PERSPEKTIF DALAM BALANCED SCORECARD
Perspektif Pengukuran Kinerja
Keuangan Tingkat pengembalian
Investasi ( ROI )
Pelanggan Loyalitas Pelanggan
Pengiriman tepat waktu
Proses Peningkatan Kualitas Penurunan Waktu
Internal produksi
Bisnis
Pembelajaran Keahlian Pekerja
Dan Perumbuhan
Sumber : Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma
untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah , 2005, hal 7.
3.3.1. Perspektif Keuangan
Tujuan perspektif finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua
perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat
yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran
finansial harus memainkan peran ganda, yakni: menentukan kinerja finansial yang
diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan serta ukuran perspektif
scorecard lainnya. Perspektif finansial menunjukkan apakah strategi, sasaran
strategik, dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan
28

laba bagi perusahaan. Kaplan & Norton (2000:42) mengidentifikasikan tiga tahapan
dari siklus kehidupan bisnis yaitu :
1. Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada
tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan
memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi
untuk berkembang. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi
dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang
rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini menekankan
pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar
yang ditargetkan.
2. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain Stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan
investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal
ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembangkannya apabila mungkin. Secara konsisten pada tahap ini
perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran
keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan.
3. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan
melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya.
Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk
29

pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan
ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini
adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Melalui keunggulan di
bidang ini organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk
mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.
Pada BUMN dan BUMD telah ada pedoman yang mengatur secara rinci
penilaian tingkat kesehatan sejak tahun 1998. Pedoman tersebut tertuang dalam
Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 198/KMK.016/1998
tanggal 24 Maret 1998 dan diperbaharui dalam Surat Keputusan Menteri Badan
Usaha Milik Negara Nomor : Kep-100/MBU/2002, tentang Penilaian Tingkat
Kesehatan Badan Usaha Milik Negara (Sutrisno, 2001:243). Dalam hal ini rasio
yang digunakan ada delapan rasio yaitu:
a. Imbalan kepada pemegang saham/Return On Equity (ROE)
Return On Equity (ROE) sering disebut rate of return on Net Worth yaitu
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan dengan modal
sendiri yang dimiliki.
b. Imbalan Investasi Return/Return On Investment (ROI)
Return On Investment (ROI) merupakan kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan keuntungan yang akan digunakan untuk menutup investasi
yang dikeluarkan.
30

c. Rasio Kas/Cash Ratio
Cash Ratio adalah rasio yang membandingkan antara kas dan aktiva lancar
yang bisa segera menjadi uang kas dengan hutang lancar. Rasio ini
digunakan untuk mengukur kemampuan untuk membayar hutang yang
segera harus dipenuhi dengan aktiva lancar.
d. Rasio Lancar/Current Ratio
Current Ratio adalah rasio yang membandingkan antara aktiva lancar yang
dimiliki perusahaan dengan hutang jangka pendek. Rasio ini digunakan
untuk mengukur kemampuan untuk membayar hutang yang segera harus
dipenuhi dengan kas yang tersedia dalam perusahaan.
e. Collection Periods (CP)
Collection Periods merupakan ukuran efektivitas pengelolaan piutang.
Semakin cepat periode pengumpulan piutang semakin efektif pengelolaan
piutang.
f. Perputaran Persedian (PP)
Perputaran Persedian merupakan komponen utama barang dijual untuk
mengukuran keefektif perusahaan dalam mengelola persedian.
g. Perputaran Total Asset/Total Asset Turn Over (TATO)
Total Asset Turn Over merupakan perbandingan antara pendapatan dengan
total aktiva yang dimiliki perusahaan. Rasio ini digunakan untuk mengukur
efektivitas penggunaan aktiva dalam menghasilkan pendapatan.
31

h. Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset (TMS terhadap TA)
TMS terhadap TA merupakan perbandingan komponen modal sendiri pada
akhir tahun buku diluar dana-dana yang belum ditetapkan statusnya
terhadap total asset.
3.3.2. Perspektif Kepuasan Pelanggan
Tujuan utama organisasi publik adalah bukan memaksimalkan hasil-hasil
finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial melalui pelayanan
kepada pihak-pihak yang berkepentingan sesuai dengan visi dan misi organisasi
pemerintah dimana fokus utama sektor publik adalah masyarakat dan kelompok-
kelompok tertentu ( Gaspersz, 2005:210).
Dalam dunia usaha, pelanggan adalah sasaran kedua setelah keuangan, tetapi
pada sektor publik faktor yang harus diperhatikan adalah pelanggan. Suatu produk
atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang
diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh
konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut
akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari
apa yang diharapkan oleh konsumen.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:56) perusahaan diharapkan mampu
membuat suatu segmentasi pasar dan menentukan target pasarnya yang paling
mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan
rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif pelanggan terdapat dua
kelompok perusahaan yaitu :
32

1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group)
a. Pangsa pasar (market share)
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan
dalam suatu segmen tertentu.
b. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan
konsumennya dan juga seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan
pelanggan lama.
c. Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen
baru dalam pasar.
d. Tingkat kepuasan konsumen (customer satisfaction)
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja/nilai
tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
e. Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari
penjualan kepada konsumen atau segmen pasar.
33

GAMBAR 3.3
PERSPEKTIF PELANGGAN-UKURAN UTAMA
2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement)
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami
pemicu-pemicu (driver) dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen
kelompok. Pengukuran nilai konsumen terdiri dari :
a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian
produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu
pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah
membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.
34
Akuisisi
Pelanggan
Profitabilitas
Pelanggan
Pangsa Pasar
Kepuasan
Pelanggan
Retensi
Pelanggan

c. Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa
tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui
pameran-pameran, door to door) maupun lewat media masa atau elektronik
ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.
GAMBAR 3.4
PROPORSI NILAI PELANGGAN
= + +
Untuk mengetahui tingkat kepuasan pada masyarakat maka harus
dilaksanakan survey terhadap masyarakat tersebut dimana ada tiga faktor yang harus
diperhatikan yaitu; waktu, kualitas dan harga. Prinsip dari perspektif ini adalah
bagaimana institusi pemerintah daerah menyajikan pelayanan yang mengatalisasi
pertumbuhan ekonomi dan daya saing daerah. Sebagai katalisator, reorientasi
institusi pemerintah daerah berfokus pada pemuasan kebutuhan publik (masyarakat)
dan efesiensi.
3.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus mengidentifikasikan
proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-
baiknya. Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan
35
Nilai Atribut Produk/Jasa Citra Hubungan
Fungsi-
onalitas
WaktuHargaMutu

pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh
pemegang saham.
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal
yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif
pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis
internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan
kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk
menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut.
Perspektif ini megindentifikasi berbagai proses penting dan berfokus pada
peningkatan proses operasi saat ini. Pada proses ini, seluruh aktivitas instansi
dipandang dalam satuan mata rantai nilai. Mulai dari inovasi yang dihasilkan dari
pemahaman terhadap kebutuhan masyarakat sampai pada evaluasi sebagai purna
pelayanan. Mata rantai krisis yang perlu ditinggalkan untuk memuaskan kebutuhan
masyarakat perlu diidentifikasikan secara jelas. Perusahaan menganalisis
kemungkinan direformasinya proses pelayanan untuk meningkatkan kinerja dari
masyarakat, sehingga tidak sekedar sebatas memperbaiki proses pelayanan yang
sudah ada.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:83), rantai nilai proses bisnis internal
terdiri atas tiga proses utama, yaitu:
1. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan
perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses
operasi. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasikan keinginan dan
36

Layani
Pelanggan
kebutuhan para pelanggan di masa mendatang serta merumuskan cara
untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam
memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka.
Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan
berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini
lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang.
3. Layanan Purna Jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan
kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam
bentuk layanan pasca transaksi.
GAMBAR 3.5
MODEL RANTAI NILAI GENERIK
Proses Layanan
Proses Inovasi Proses Operasi Purna Jual
R.Yosi Pasla, M.B.A, 2000, hal 84.
Pada PDAM Kota Makassar proses operasi didasarkan pada Kepmendagri
Nomor 47 Tahun 1999 yaitu tentang Kinerja Operasional Perusahaan Daerah Air
Minum, dimana proses operasi dilihat dari 10 indikator yaitu : cakupan pelayanan,
kualitas air distribusi, kontinuitas air, produktivitas pemanfaatan instalasi produksi,
37
Kebutuhan
Pelanggan
Diidentifikasi
Kenali Pasar Luncurkan
Produk/
Jasa
Bangun Produk/
Jasa
Kebutuhan
Pelanggan
Terpuaskan
Ciptakan
Produk/
Jasa
Kebutuhan
Pelanggan
Diidentifikasi

tingkat kehilangan air, peneraan meter air, kecepatan penyambungan baru,
kemampuan penanganan pengaduan, kemudahan pelayanan, dan rasio karyawan per
seribu pelanggan.
3.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Fokus pada perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan dari tiga perspektif lainnya dapat tercapai. Perspektif ini
memberikan penilaian yang merupakan pemicu kompetisi personal, prasarana sistem
informasi, suasana lingkungan kerja yang diperlukan untuk mewujudkan target
finansial, dan proses internal bisnis.
Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya
manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Perspektif ini menekankan pada bagaimana
perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh berkembang agar dapat bersaing
dimasa sekarang dan kelak. Karena itu sumber daya dituntut untuk produktif dan
terus belajar, agar mampu berinovasi dan mengembangkan produknya. Termasuk
dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang
berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi, dimana perspektif ini
merupakan pondasi atau dasar organisasi.
Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan
menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong
pertumbuhannya. Kaplan dan Norton (2000:110) membagi tolak ukur perspektif ini
dalam tiga prinsip yaitu :
38

1. Kapabilitas Pekerja (Employee Capabilities)
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat
berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk
dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi
perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan
pegawai yaitu; apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan
sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya
manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan balanced scorecard :
a. Tingkat Kepuasan Karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu kondisi untuk meningkatkan
produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi.
Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan
jasa.
b. Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.
Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan
sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam
perusahaan.
c. Produktivitas Karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan
keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat
39

kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang
dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
2. Kapabilitas Sistem Informasi (Information Systems Capabilities)
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang
pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak
memiliki informasi yang memadai, cepat, tepat waktu, serta akurat sebagai umpan
balik. Oleh karena itu karyawan membutuhkan suatu system informasi yang
mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan
tersebut.
3. Kepuasan Kerja, Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai
suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan
karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi
untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak
diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.
40

GAMBAR 3.6
KERANGKA KERJA UKURAN PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Ukuran Inti
Faktor yang Mempengaruhi
R.Yosi Pasla, M.B.A, 2000, hal 112.
3.4. Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen
atau sistem manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi dan
merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis. Tujuan dan ukurannya
memandang kinerja empat perspektif, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Siti Mirhani (2001:1), pengembangan balanced scorecard meliputi
langkah-langkah sebagai berikut :
41
Retensi
Pekerja
Hasil
Kepuasan
Pekerja
Produktivitas
Pekerja
Infrastruktur
Teknologi
Kompetensi
Staf
Iklim Untuk
Bertindak

1. Persiapan, dimana suatu organisasi harus menentukan dan mendefinisikan
unit bisnis yang sesuai dengan unit balanced scorecard system yang akan
dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki sendiri konsumen, saluran
distribusi, fasilitas produksi dan tolok ukur keuangan sendiri.
2. Penentuan dan pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan. Visi
perusahaan ialah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau
mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa depan. Misi perusahaan artinya tugas
khusus yang akan diemban oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya
sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-
aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai apa yang
sedang dan akan dikerjakan organisasi.
3. Memformulasikan balanced scorecard dimana dapat mengintegrasikan
tolok ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolok ukur kinerja
4. Mengimplementasikan balanced scorecard dengan cara
mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan budaya perusahaan,
mengkomunikasikannya kepada karyawan dan mengembangkan sistem
informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard
system serta mengimplementasikan balanced scorecard kedalam aktivitas-
aktivitas perusahaan sehari-hari.
5. Mengevaluasi balanced scorecard pada setiap akhir suatu periode yang
telah ditetapkan sebagai saat evaluasi misalnya bulanan, semesteran atau
tahunan dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang manajemen sebagai
42

bagian dari penetapan tujuan strategi perusahaan dan proses alokasi sumber
daya.
Keempat perspektif balanced scorecard yang komprehensif, koheren, seimbang,
dan terukur sangat bermanfaat bagi para pemakainya terutama perusahaan karena dapat
mengidentifikasi feedback (umpan-balik) yang membantu manajer dalam
mengidentifikasi masalah yang timbul, membantu untuk mencari pemecahannya
sekaligus sebagai pembelajaran strategis untuk peningkatan terus-menerus di masa yang
akan datang. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non
keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua
tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam balanced scorecard bukan
hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi
dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam
tujuan dan pengukuran yang lebih nyata.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:9), perusahaan yang inovatif menggunakan
balanced scorecard sebagai sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi
jangka panjang, dimana fokus pengukuran scorecard menghasilkan berbagai proses
manajemen penting yaitu:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
Proses ini adalah klarifikasi visi dan strategi bersama yang hendak dicapai oleh
seluruh organisasi yang merupakan titik tolak atau referensi bagi keseluruhan
proses manajemen dalam menerjemahkan berbagai konsep yang rumit dan
43

sering kali samar-samar ke dalam suatu bentuk yang lebih pasti yang dapat
memperoleh konsensius dari para eksekutif senior.
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
Proses ini merupakan proses untuk memobilisasi semua individu untuk
bertindak menuju tercapainya tujuan perusahaan dimana pendidikan dan
komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis bagi pemberdayaan.
Penekanan hubungan sebab dan akibat dalam membentuk scorecard
memperkenalkan pemikiran sistem yang dinamis yang seluruh sasarannya
harus selaras dari manajemen tingkat atas sampai individu paling bawah.
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
Proses ini mendefenisikan tujuan kinerja spesifik dan kuantitatif bagi
organisasi pada seperangkat hasil dan faktor pendorong (driver) kinerja yang
seimbang. Contoh penerapanya pada aspek keuangan sebagai berikut: stretch
targets dibuat dan disetujui, kemudian inisiatif strategis secara jelas
diidentifikasikan, selanjutnya investasi ditentukan oleh strategi, dan anggaran
tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang.
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Proses ini menyertakan balanced scorecard dalam suatu kerangka kinerja
pembelajaran strategik bagi perusahaan pada tingkat eksekutif. Tahap ini
memungkinkan manejer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan satrategik
44

dan jika perlu membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu
sendiri. Penerapan umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis dimana
strategi didasarkan, kemudian dibentuk tim problem solving, yang selanjutnya
pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.
GAMBAR 3.7
BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU KERANGKA KERJA
TINDAKAN STRATEGIS
3.5. Proses Penyusunan dan Penerapan Balanced Scorecard
3.5.1. Proses Penyusunan Balanced Scorecard
Bangunan balanced scorecard dimulai dari visi perusahaan. Visi di sini
adalah situasi masa depan perusahaan yang diinginkan. Kemudian visi ini diuraikan
45

dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-masing perspektif tersebut
ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran
dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan kemudian
menetapkan faktor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan.
Setelah penetapan faktor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian ditentukan
ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan. Terakhir,
perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan pada masa
mendatang agar tercapai tujuan-tujuan strategis yang merupakan syarat bagi
pencapaian misi perusahaan.
GAMBAR 3.8
IKHTISAR BAGAIMANA BALANCED SCORECARD DIKEMBANGKAN
Visi
Apa visi kami mendatang?
Perspektif
Tujuan Strategis
Jika visi kami sukses, bagaimana kami
akan berbeda?
Faktor-faktor Keberhasilan
kritikal
Faktor-faktor sukses kritis apakah
untuk mencapai tujuan strategik kami?
Tolak Ukur Strategis
Pengukuran kritis apakah yang dapat
memberi kami petunjuk strategis?
Langkah-langkah ke depan
Langkah-langkah apa yang akan
46

ditempuh kedepan supaya berhasil?
Sumber : Suhendra. Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja
Perusahaan: Studi Kasus PT X. 2004. Kajian Ekonomi dan Keuangan, Vol 8, No. 2, Hal 88.
Menurut Sony Yuwono, dkk. (2006:83) langkah-langkah penyusunan
balanced scorecard adalah sebagai berikut:
1.Membangun konsensius tentang pentingnya perubahan manajemen.
2.Pembentukan tim proyek balanced scorecard.
3.Mendefenisikan industri, menjelaskan perkembangan dan peran
perusahaan.
4.Menentukan unit atau strategic business unit (SBU).
5.Mengevaluasi sitem pengukuran yang ada.
6.Merumuskan/mengkonfirmasikan visi perusahaan.
7.Merumuskan perspektif.
8.Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif dan merumuskan
seluruh tujuan strategis.
9.Identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan.
10. Mengembangkan tolak ukur, identifikasi sebab dan akibat, dan menyusun
keseimbangan.
11. Mengembangkan top-level scorecard.
12. Rincian scorecard dan tolak ukur oleh unit organisasi.
13. Merumuskan tujuan-tujuan.
14. Mengembangkan rencana tindakan.
15. Implementasi scorecard.
47

Dorongan untuk menyusun sebuah balanced scorecard menurut Maman
Suhendra (2004:87) dapat timbul dari kebutuhan untuk:
a. Mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan
strategi.
b. Membangun sebuah tim manajemen.
c. Mengkomunikasikan strategi.
d. Mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis.
e. Menentukan target strategis.
f. Menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis.
g. Mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak
berwujud.
h. Menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.
3.5.2. Proses Penerapan Balanced Scorecard
Tahap ini membutuhkan pengembangan sistem dan IT (Information
Technology) untuk mengimbangi perubahan lingkungan bisnis yang terus terjadi.
Pengendalian strategis mengantarkan organisasi untuk terus belajar menyempurnakan
ukuran-ukuran agar selalu merefleksikan strategi perusahaan. Proses penerapan ini
dapat dilihat secara ringkas pada gambar berikut:
GAMBAR 3.9
PROSES PENERAPAN BALANCED SCORECARD
48
Sistem
Pengendalian
Manajemen

Sumber : Suhendra. Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja
Perusahaan: Studi Kasus PT X. 2004. Kajian Ekonomi dan Keuangan, Vol 8, No. 2, Hal 88.
Model balanced scorecard hanya memberikan perusahaan sebuah struktur
yang menyatakan visi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan ukuran yang
nyata. Perusahaan masih menghadapi tantangan untuk membangun sebuah sistem
serta prosedur yang mampu mengumpulkan informasi sekaligus
mengkomunikasikannya kepada karyawan dan pihak-pihak yang memerlukan.
Banyak perusahaan yang telah mengklaim bahwa mereka telah menerapkan
balanced scorecard karena telah menggunakan campuran ukuran keuangan dan
nonkeuangan. Padahal pada kenyataannya mereka baru menggunakan ukuran yang
lebih seimbang dibandingkan dengan perusahaan yang hanya menggunakan ukuran
finansial semata-mata dalam mengukur kinerjanya. Hal ini dikarenakan mereka
menggunakan ukuran yang sifatnya tidak mendukung strategi perusahaan.
Faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan penerapan balanced
scorecard menurut Sony Yuwono, dkk. (2006:126) adalah sebagai berikut:
1. Memandang bahwa balanced scorecard merupakan suatu pendekatan yang
berdiri sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain (eksklusif).
2. Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolak ukur balanced scorecard
yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-owners
49
Pembelajaran
Organisasi
Sistem dan
Teknologi
Informasi
Pengembangan
Strategi

stakeholders (selain pemegang saham, seperti: karyawan, pelanggan,
pemasok, masyarakat, dan bahkan juga generasi mendatang).
3. Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis)
dalam perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholders.
4. Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran
pada tingkat manajemen puncak hingga level di bawahnya secara efektif,
yang pada dasarnya merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan
bisnis.
5. Karyawan (employess) kurang mempunyai rasa memiliki terhadap
perusahaan dimana penerapan balanced scorecard membutuhkan peran
serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi.
Balanced Scorecard yang baik mampu merefleksikan strategi perusahaan.
Cara yang paling tepat untuk untuk mengujinya adalah apakah kita bisa memahami
strategi perusahaan dengan hanya melihat scorecard tersebut. Strategy scorecard
menyediakan cara yang logis serta komprehensif untuk menjelaskan strategi
perusahaan. Scorecard ini dengan jelas mengkomunikasikan keluaran yang
diinginkan perusahaan sekaligus hipotesis mengenai bagaimana keluaran tersebut
dapat dicapai.
Keadaan yang menunjukkan penerapan balanced scorecard yang berhasil
(Suhendra, 2004:90) sebagai berikut:
a. Dukungan dan partisipasi.
b. Adanya prioritas.
c. Komposisi project group dan cakupan project.
50

d. Mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan.
e. Berbagai tolak ukur yang didefenisikan secara jelas dan
konsisten.
f. Keseimbangan dan hubungan sebab akibat antara berbgai tolak
ukur.
g. Hubungan dengan sistem pengendalian yang ada.
h. Menyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolak ukur dan
pengukuran.
i. Adanya teknologi informasi berbasis persentase dan sistem
pendukung.
j. Pelatihan dan informasi.
k. Pengembangan dan pembelajaran organisasi.
l. Menindak lanjuti konsep.
3.6. Balanced Scorecard Dalam Sektor Publik
Pengukuran kinerja yang telah dilaksanakan oleh PDAM Kota Makassar sejalan
dengan balanced scorecard walaupun aspek-aspek penilaian kinerjanya berbada, namun
indikator-indikator yang dimuat dalam aspek penilaian kinerja PDAM dapat mewakili
indikator kinerja dalam keempat perspektif balanced scorecard. Walaupun perusahaan
daerah juga berfokus pada laba tetapi perusahaan ini masih tetap dapat dikategorikan
dalam sektor publik karena merupakan salah satu bagian dari instansi pemerintah yang
juga berfokus kesejahtraan masyarakat.
51

Menurut Gaspersz (2005:210), penerapan balanced scorecard organisasi
pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, karena :
1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat dan kelompok-kelompok
tertentu, sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan
pemegang saham.
2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil
finansial, tetapi keseimbangan finansial (anggaran) melalui pelayanan
kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakehokders) sesuai dengan visi
dan misi organisasi pemerintah.
3. Mendefenisikan ukuran dan target dalam perspektif
customer/stakehoklder membutuhkan pandangan dan kepedulian yang tinggi
sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan organisasi pemerintah, dan
membutuhkan defenisi yang jelas serta hasil strategis yang diinginkan.
Konsep manajemen pemerintah berfokus pada pada masyarakat membutuhkan
pardigma baru serta menghilangkan paradigma lama yang masih banyak dianut oleh
aparatur pemerintah. Menurut Gaspersz (2005:205) perbedaannya adalah:
TABEL 3.1
PERBEDAAN PARADIGMA LAMA DENGAN PARADIGMA BARU PADA
KONSEP MANAJEMEN PEMERINTAH
Paradigma Baru Paradigma Lama
Pemerintah harus bekerjasama dengan
elemen-elemen utama dalam masyarakat
untuk menentukan visi, misi, dan tujuan
bersama untuk meningkatkan
kesejahtraan masyarakat, yang kemudian
dilaksanakan oleh masyarakat dengan
pengarah dan pembimbing pemerintah.
Pemerintah membuat semua kebijakan
dan melaksanakan sendiri sesuai dengtan
keinginannya.
52

Pemerintah harus memberdayakan
masyarakat untuk mengambil alih
tanggung jawab, misalnya: keamanan dan
kebersihan lingkungan.
Pemerintah harus
menumbuhkembangkan semangat
kompetensi yang sehat di segala
kehidupan.
Pemerintah menumbuhkembangkan
kreativitas aparat bawahannya dengan
tetap melakukan pengarahan dan
bimbingan untuk menuju tujuan bersama
meningkatkan kesejahtraan masyarakat.
Pemerintah harus berorientasi pada
manfaat proyek pembangunan untuk
mencapai tujuan bersama meningkatkan
kesejahtraan masyarakat (benefit
oriented).
Tabel 3.1. Lanjutan
Pemerintah harus berorientasi pada
kepuasan masyarakat.
Pemerintah harus kreatif untuk mencari
dana pembangunan melalui kerjasama
yang saling menguntungkan dengan
berbagai pihak yang potensial dalam
masyarakat.
Pemerintah harus memiliki daya
antisipasi dan proaktif untuk mencegah
masalah-masalah potensial yang
diperkirakan akan muncul dengan
pembangun komunikasi dan interaksi
aktif dengan berbagai elemen penting
dalam masyarakat.
Pemerintah harus menerapkan indikator
pengukuran dan target kinerja yang
berfokus pada kepuasan masyarakat yang
secara transparan dapat dievaluasi oleh
semua pihak yang berkepentingan.
Pemerintah terus-menerus melayani
masyarakat dalam segala hal dan urusan.
Pemerintah tidak menumbuhkembangkan
semangat kompetensi yang sehat.
Pemerintah menerbitkan segala bentuk
petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis
secara ketat dan kaku kepada aparat
bawahannya.
Pemerintah hanya berorientasi pada
pelaksanaan proyek-proyek
pembangunan tanpa memikirkan
menfaatnya bagi masyarakat (cost or
budget oriented).
Pemerintah hanya berorientasi pada
kepuasan diri sendiri atau kepuasan
birokrat.
Pemerintah tidak kreatif mencari dana
pembangunan, hanya mengharapkan dana
dari anggaran yang diperoleh, kemudian
membelanjakannya dengan boros.
Pemerintah bersikap reaktif, hanya untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang
telah muncul.
Pemerintah tidak memiliki indikator
pengukuran target kinerja kepuasan
masyarakat yang jelas, sehingga sulit
untuk menentukan efektivitas dan
efesiensi pemerintah.
53

Pemerintah harus berorientasi pola
kerjasama dan partisipasi aktif dengan
membentuk dan mengembangkan
kelompok-kelompok pengendalian
kualitas pelayanan publik.
Pemerintah hanya berorientasi pola kerja
berhirarki ketat, hubungan atasan
bawahan yang kaku serta birokrasi yang
tidak efesien.
Sumber : Gaspersz, Sistem manajemen Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk
Organiasasi Bisnis Dan Pemerintah, 2005, hal 205.
Menurut Gaspersz (2005:207) terdapat perbadaan perspektif balanced scorecard
yang diteapkan pada sektor swasta dan sektor pemerintah yaitu :
TABEL 3.2
PERBADAAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA SEKTOR
SWASTA DAN PEMERINTAH
Perspektif Sektor Swasta
(private sector)
Sektor Pemerintah
(public sector)
Keuangan
(Finansial)
Palanggan
Pembelajaran
Dan Pertumbuhan
Bagaimana kita
melihat/memandang dan
memberikan nilai kepada
pemegang saham.
Bagaimana pelanggan melihat
atau memandang dan
mengevaluasi kinerja kami.
Dapatkah kita melanjutkan
untuk meningkatkan dan
menciptakan nilai kepada
pelanggan, pemegang saham,
karyawan, manajemen serta
Bagaimana kita
melihat/memandang dan
memberikan nilai kepada
masyarakat dan atau pembayar
pajak.
Bagaimana orang-orang yang
menggunakan jasa/pelayanan
publik melihat atau memandang
dan mengevaluasi kinerja kami.
Dapatkah kita melanjutkan
untuk meningkatkan dan
menciptakan nilai kepada
masyarakat atau pembayar
pajak, aparatur dan pejabat
54

Proses dan Produk
organisasi.
Apa yang harus diunggulkan
dari proses dan produk kami.
pemerintah, organisasi
pemerintahan, dan pihak-pihak
lain yang berkepentingan.
Apakah program-program
pembangunan yang
dilaksanakan telah memberikan
hasil-hasil sesuai dengan yang
diinginkan/diharapkan.
Sumber : Gaspersz, Sistem manajemen Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk
Organiasasi Bisnis Dan Pemerintah , 2005, hal 207.
Awalnya penerapan balanced scorecard mungkin akan berjalan sulit dengan
melihat paradigma lama yang telah membudaya di sektor publik, namun jika hal
tersebut diimplementasikan secara profesional dan kerjasama yang baik maka pasti akan
berjalan dengan baik.
3.7. Manfaat Balanced Scorecard Bagi Perusahaan
Menurut Kaplan dan Norton (2000:17) manfaat dari pengukuran kinerja dengan
balanced scorecard yaitu:
1. Mengklarifikasikan dan menghasilkan konsensius mengenai strategi.
2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.
3. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan.
4. Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan
anggaran tahunan.
5. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
6. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematis.
55

7. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi.
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah Singkat
Dinamika perkembangan Perusahaan Daerah Air Minum Kota Makassar
(PDAM KM) terus menerus mengalami perkembangan melalui lintas sejarah yang
cukup panjang, yang berawal pada tahun 1924 dengan dibangunya Instalasi
Pengelolahan Air (IPA) I Ratulangi oleh pemerintah Hindia Belanda dengan nama
Waterleidjding Bedrijf yang kapasitas produksinya terpasang 50 liter per detik.
Kemudian pada zaman pendudukan Jepang pada tahun 1937 ditingkatkan manjadi 100
56

liter perdetik. Air baku diambil dari sungai Jeneberang yang terletak di sebelah selatan
pusat kota, dipompa melalui saluran tertutup ke instalasi Ratulangi.
Pada tahun 1974 nama perusahaan ini dinamakan Dinas Air Minum Kota
Madya Ujung Pandang, seiring dengan usianya IPA I Ratulangi berangsur-angsur
mengalami penurunan kapasitas produksi.
Pada tahun 1976 terjadi perubahan status dari Dinas Air Minum menjadi
Perusahaan Air Minum Kodya Ujung Pandang, sesuai dengan Perda No. 21/P/II/1976,
dimana kapasitas produksi terpasang PDAM turun menjadi 50 liter per detik disebabkan
karena usia.
Pada tahun 1977 dibangun Instalasi II Panaikang dengan kapasitas tahap
pertama 500 liter per detik. Sumber air baku diambil dari Bendungan Lekopancing
sungai Maros sejauh 29, 6 Km dari kota Makassar.
Pada tahun 1983 melalui paket pembangunan Perum Perumnas dibangun
Instalasi II Antang dengan kapasitas awal 20 liter per detik. Kemudian tahun 1989 IPA
Panaikang ditingkatkan menjadi 1000 liter perdetik.
Pada tahun 1992 dibangun lagi IPA Antang II, dengan demikian total kapasitas
IPA Antang menjadi 40 liter per detik dari dua IPA. Tahun 1993 lewat paket bantuan
hibah pemerintah pusat, dibangun lagi Instalasi IV, kapasitas terpasang 200 liter per
detik di Maccini Sombala dengan sumber aur baku dari sungai Jeneberang.
Penambahan kapasitas produksi rupanya belum mampu mengimbangi laju
pertumbuhan penduduk, pemukiman dan industri sehingga melalui Proyek
Pengembangan Sistem Penyedian Air Bersih Kotamadya Ujung Pandang pada tahun
2000 dibangun Instalasi V Somba Opu dengan kapasitas 1000 liter per detik di
57

Kabupaten Gowa dengan sumber air baku dari Dam Bili-bili sejauh 16 Km yang
diresmikan oleh Presiden RI, Ibu Megawati Soekarno Putri.
Untuk memenuhi kebutuhan air bersih khususunya wilayah pelayanan Antang
dimana pelanggannya terus bertambah, maka pada tahun 2003 PDAM Kota Makassar
menambah kapasitas produksi IPA Antang dari 40 liter perdetik menjadi 90 liter per
detik. Melalui pembangunan IPA Antang III. Dengan demikian produksi air bersih
PDAM Kota Makassar menjadi 2.340 liter per detik.
PDAM Kota Makassar sampai saat ini telah menjangkau 842.654 jiwa penduduk
dari 1.160.011 jiwa total penduduk kota Makassar atau 70,38 %. Luas wilayah distribusi
telah mencapai radius 12,37 Ha, ini berarti bahwa pelayanan air bersih PDAM Kota
Makassar telah menjangkau 70,38 % dari luas wilayah kota Makassar yang mempunyai
luas 17.577 Ha (175,77 Km2
). Sistem distribusi air bersih dilakukan dengan
pemompaan. Hingga tahun 2007 PDAM terus menjalankan operasinya melayani
kebutuhan penduduk kota Makassar akan air bersih.
Tabel 4.1
Instalasi Pengolahan Air (IPA)
NO INSTALASI PENGOLAHAN AIR KAPASITAS PRODUKSI
1 Instalasi I Ratulangi 50 liter per detik
2 Instalasi II Panaikang 1000 liter per detik
3 Instalasi III Antang 90 liter per detik
4 Instalasi IV Maccini Sombala 200 liter per detik
5 Instalasi V Somba Opu 1000 liter per detik
Total 2.340 liter per detik
Sumber : PDAM Kota Makassar
58

4.2. Profil PDAM Kota Makassar
Peruasahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Makassar memiliki 12 kantor
unit pelayanan yaitu:
1. Kantor Unit Pelayanan Ujung Pandang.
2. Kantor Unit Pelayanan Wajo.
3. Kantor Unit Pelayanan Panakukang.
4. Kantor Unit Pelayanan Rappocini.
5. Kantor Unit Pelayanan Tamalanrea.
6. Kantor Unit Pelayanan Mariso.
7. Kantor Unit Pelayanan Mamajang.
8. Kantor Unit Pelayanan Bontoala.
9. Kantor Unit Pelayanan Manggala.
10. Kantor Unit Pelayanan Tamalate.
11. Kantor Unit Pelayanan Kima.
12. Kantor Unit Pelayanan Biringkanaya.
PDAM Kota Makassar adalah satu-satunya badan usaha milik daerah Kota
Makassar yang mempunyai tugas dan tanggungjawab dalam penyediaan air bersih bagi
masyarakat. Unit Pelayanan PDAM Kota Makassar dibagi kedalam beberapa tipe
dimana penentuan jenis tipe dilihat dari banyaknya pelanggan, yaitu :
a. Kategori tipe A mempunyai jumlah pelanggan minimal 10.000
b. Kategori tipe B mempunyai jumlah pelanggan minimal 5.000
c. Kategori tipe C mempunyai jumlah pelanggan dibawah 5.000
59

Setiap unit pelayanan dipimpin oleh seorang kepala unit dan dibantu oleh tiga
kepala urusan (KAUR) yakni kepala urusan administrasi dan keuangan, kepala urusan
hubungan langganan, dan serta kepala urusan teknik operasional.Sesuai dengan motto
PDAM Kota Makassar yaitu “Commited to serve you better”, yaitu komitmen kami
melayani anda lebih baik, maka setiap unit berkomitmen untuk selalu berusaha dan siap
memberikan pelayanan yang terbaik.
4.3. Visi dan Misi
PDAM mempunyai visi dan misi yang menjadi pedoman setiap gerak dan
langkah organisasi sebagai berikut :
1. Visi PDAM
Menjadi salah satu perusahaan daerah air minum terkemuka di Indonesia
yang memiliki daya saing global.
2. Misi PDAM
a. Memberikan pelayanan air minum yang terbaik bagi masyarakat.
b. Menunjang pembangunan dan pelayanan perkotaan.
c. Mewujudkan profesionalisme pengelolaan perusahaan.
4.4. Struktur Organisasi Perusahaan
Secara umum dapat dikemukakan bahwa organisasi adalah suatu sistem hirarki
dan satuan administrasi dan operasional dari perusahaan. Dalam suatu perusahaan,
struktur organisasi memgang peranan penting bagi kelangsungan organisasi perusahaan
60

karena hal ini menyangkut tugas, wewenang, dan tanggung jawab setiap individu yang
ada di dalmnya.
Struktur organisasi yang baik akan sangat mendukung suksesnya sebuah
perusahaan dalam mencapai tujuan dan asaran yang ditargetkan oleh perusahan tersebut
karena didalamnya terdapat hubungan kerjasama yang baik terhadap para karyawan
yang ada dalam perusahaan. Untuk memelihat hubungan kerjasamanya maka diperlukan
adanya pembangian tugas atau job description yang jelas sehingga antara satu pekerjaan
dengan pekerjaan lainya tidak saling tumpang tindih atau tidak asanya monopoli pada
satu bagian. Oleh karena itu, suatu perusahaan hendaknya membuat suatu struktur
organisasi yang akan menggambarkan hubungan kerja, baik secara langsung maupun
tidak langsung sehingga demikian akan terjadi rasa tanggung jawab terhadap setiap
pekerjaan yang diberikan karywan sesuai dengan profesinya.
Dengan adanya struktur organisasi yang baik akan mendorong tercapainya tujuan
perusahaan dengan sebaik-baiknya, karena organisasi merupakan suatu kelopok orang-
orang yang mau bekerja sama dalam usaha mencapai tujuan yang telah disepakati
bersama. Oleh karena itu, maka Perusahaan Daerah Air Minum kota Makassar
menyususn suatu struktur organisasi dengan tujuan untuk memperjelas tugas dan
tanggunng jawab para karywannya. Selain itu, struktur organisasi menunjang
tercapainya sasaran yang telah ditetapkan secara efektif dan efesien.
Susunan organisasi PDAM Kota Makassar sesuai dengan Peraturan Walikota
Makassar Nomor : 116 Tahun 2006, tentang Susunan Organisasi Dan Tata Kerja
Perusahaan Daerah Air Minum Kota Makassar, terdiri dari :
1. Badan Pengawas.
61

2. Direksi, terdiri atas:
a. Direktur Utama.
b. Direktur Umum.
c. Direktur Keuangan.
d. Direktur Teknik.
3. Direktur Umum, terdiri atas:
1) Bagian Personalia, terdiri atas:
a) Seksi Kepegawaian.
b) Seksi Pengembangan SDM.
c) Seksi Pengamanan.
2) Bagian Logistik, terdiri atas:
a) Seksi Pengadaan.
b) Seksi Gudang.
c) Seksi Aset.
3) Bagian Tata Usaha dan Kepelangganan, terdiri atas:
a) Seksi Sekretariat & Hukum.
b) Seksi Pelayanan Pelanggan.
c) Seksi Humas.
62

4. Direktur Keuangan, terdiri atas:
1) Bagian Perbendaharaan, terdiri atas:
a) Seksi Penagihan.
b) Seksi Kas.
2) Bagian Anggaran, terdiri atas:
a) Seksi Akuntansi.
b) Seksi Perencanaan Keuangan.
5. Direktur Teknik, terdiri atas:
1) Bagian Produksi, terdiri atas:
a) Seksi Instalasi II & III;
1. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA II.
2. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA III.
3. Urusan Maintenance IPA II.
4. Urusan Maintenance IPA III.
b) Seksi Instalasi I, IV & V;
1. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA I.
2. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA IV.
3. Urusan Laboratorium / Pengolahan IPA V.
4. Urusan Maintenance IPA I.
5. Urusan Maintenance IPA IV.
6. Urusan Maintenance IPA V.
c) Seksi Laboratorium;
63

d) Seksi Air Baku & Intake.
2) Bagian Pengendalian Kehilangan Air, terdiri atas:
a) Seksi Meter.
b) Seksi Distribusi.
c) Seksi Kebocoran.
d) Seksi Pemeliharaan & Booster.
3) Bagian Perencanaan, terdiri atas:
a) Seksi Konstruksi & Jaringan.
b) Seksi Dokumentasi & Pemetaan.
c) Seksi Pengawasan Teknik.
6. Satuan Pengawas Internal (SPI)
a. Pemeriksaan Operasional.
b. Pemeriksaan Umum & Keuangan.
7. Penelitian & Pengembangan (Litbang)
a. Pengelolaan Evaluasi Data & Pelaporan.
b. Pengelolaan Pengembangan.
c. Pengelolaan Pengolahan Data Elektronik.
8. Unit Pelayanan
a. Urusan Administrasi & Keuangan;
b. Urusan Teknik Operasional;
c. Urusan Kepelangganan.
64

Struktur organisasi Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) kota Makassar
dapat dilihat pada ganbar berikut ini :
65
WALIKOTA
DIREKTUR
UTAMA
BADAN
PENGAWAS
DIREKTUR
TEKNIK
DIREKTUR
KEUANGAN
DIREKTUR
UMUM
BAGIAN
PRODUKSI
BAGIAN
ANGGARAN
BAGIAN
PERBENDA-
HARAAN
BAGIAN
PERSONALIA
BAGIAN
LOGISTIK
KEPALA
SPI
KEPALA
LITBANG
BAGIAN
PENGENDALIAN
KEHILANGAN AIR
BAGIAN
TATA USAHA &
KEPELANGGANAN
BAGIAN
PERENCANAAN
KASIE
PENGAWASAN
OPERASIONAL
KASIE
PENGAWASAN
UMUM & KU
KASIE
EVALUASI DATA
& PELAPORAN
KASIE
PENGOLAH DATA
ELEKTRONIK
KASIE
PENGEMBANGAN
KASIE
INSTALASI II,III
KASIE
AIR BAKU
&INTAKE
KASIE
INSTALASI I,IV,V
KASIE
LABORATORIUM
KASIE
METER
KASIE
DISTRIBUSI
KASIE
KEBOCORAN
KASIE
PERENCANAAN
KASIE
DOKUMENTASI
&PEMETAAN
KASIE
PENGAWASAN
TEKNIK
KASIE
PENAGIHAN
KASIE
KAS
KASIE
AKUNTASI
KASIE
PERENCANAAN
KEUANGAN
KASIE
PENGEMBANGAN
SDM
KASIE
KEPEGAWAIAN
KASIE
PENGAMANAN
KASIE
PENGADAAN
KASIE
GUDANG
KASIE
ASET
KASIE
HUMAS
KASIE
SEKRETARIAT
& HUKUM
KASIE
RUMAHTANGGA
KASIE
PEMELIHARAAN
&BOOSTER
UNIT
KIMA
UNIT
UJUNG
PANDANG
UNIT
TAMALANREA
UNIT
BIRINGKANAYA
UNIT
MARISO
UNIT
TAMALATE
UNIT
MAMAJANG
UNIT
BONTOALA
UNIT
WAJO
UNIT
PANAKUKANG
UNIT
RAPPOCINI
UNIT
BONTOALA

Uraian tugas dari struktur organisasi tersebut atl :
1. Badan Pengawas, bertugas :
a. Menetapkan rencana kerja dan pembagian tugas para anggota menurut
bidang masing-masing untuk masa 12 (dua belas) bulan dan sesuai dengan
tahun buku Perusahaan.
b. Menyelenggarakan rapat kerja sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan
sekali untuk membicarakan dan mengatasi masalah-masalah yang dihadapi
oleh Perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya. Bila diperlukan sewaktu-
66

waktu mengadakan rapat untuk menentukan keputusan mengenai hal-hal
yang mendesak.
c. Merumuskan kebijakan Perusahaan secara terarah dalam bidang
perencanaan modal/penggunaan dana, pemanfaatan dan pengamanan air
baku, meningkatkan kapasitas produksi air, perluasan maupun rehabilitasi
jaringan transmisi dan distribusi air minum sesuai program jangka pendek,
menengah dan panjang pemerintah sebagai dasar kebijakan Walikota.
Dalam melaksanakan tugas dan fungsi Badan Pengawas bertanggung
jawab kepada Walikota.
2. Direktur Utama, bertugas :
a. Merencanakan program perusahaan untuk jangka pendek,
menengah dan panjang, mengawasi dan mengkoordinir kegiatan di bidang
umum, bidang keuangan dan bidang teknik untuk mencapai tujuan
perusahaan.
b. Merumuskan strategi perusahaan dan menjalankan program
kerja yang ditetapkan oleh Badan Pengawas dalam melaksanakan operasi
perundang-undangan yang berlaku.
c. Memelihara suasana kerja yang baik dalam organisasi dan
berusaha mencapai efektifitas dan produktivitas kerja, efisiensi keuangan
dan administrasi yang baik.
3. Direktur Umum, bertugas :
67

a. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan di bidang administrasi
umum, kepegawaian, kesekretariatan dan kepelangganan.
b. Merencanakan dan mengendalikan sumber-sumber pendapatan, serta
mengatur penggunaan kekayaan perusahaan.
c. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan pengadaan,
pengelolaan aset dan perlengkapan perusahaan.
Dalam melaksanakan tugasnya Direktur Umum dibantu oleh :
1) Bagian Personalia;
a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi kegiatan pegawai
pada Seksi Kepegawaian, Seksi Pengembangan SDM serta Seksi
Pengamanan.
b) Mengurus segala hal yang berhubungan dengan kepegawaian.
c) Melaksanakan administrasi kepegawaian, kesejahteraan pegawai dan
pembinaan pegawai dalam hal pengangkatan/pemberhentian,
mutasi/promosi.
Dalam melaksanakan tugas Bagian Personalia dibantu oleh:
Seksi Kepegawaian, Seksi Pengembangan SDM, dan Seksi
Pengamanan.
2) Bagian Logistik;
a) Pelaksanaan tugas dari seksi pengadaan, seksi gudang dan seksi aset.
b) Mengkoordinir, mengatur dan mengawasi penggunaan kendaraan
dinas sesuai dengan peraturan yang ditetapkan.
68

c) Melaksanakan pengadaan/pembelian material dan jasa yang
dibutuhkan oleh perusahaan.
Dalam melaksanakan tugas Bagian Logistik dibantu oleh: Seksi
Pengadaan, Seksi Gudang, dan Seksi Aset.
3) Bagian Tata Usaha dan Kepelangganan;
a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi pelaksanaan tugas
dari seksi sekretariat & hukum, seksi pelayanan pelanggan dan seksi
humas.
b) Mengkoordinasikan segala kegiatan yang berhubungan dengan
pelayanan pelanggan atau calon pelanggan serta melaksanakan
kegiatan lain yang berkaitan dengan upaya pemeliharaan hubungan
antara perusahaan dengan masyarakat.
c) Mengkoordinir tugas dan fungsi pelayanan serta pengelolaan data
pelanggan.
Dalam melaksanakan tugas Bagian Tata Usaha dan
Kepelangganan dibantu oleh ;Seksi Sekretariat & Hukum, Seksi
Pelayanan Pelanggan, dan Seksi Humas.
4. Direktur Keungan, bertugas :
a. Mengkoordinasikan Dan Mengendalikan Kegiatan Di Bidang Keuangan.
b. Mengendalikan Pendapatan Hasil Penagihan Rekening Air, Non Air Dan
Pendapatan Lainnya.
69

c. Mengadakan Pengelolaan Keuangan Kas Masuk Dan Kas Keluar Secara
Baik.
d. Mengawasi Penyusunan Anggaran Belanja/Menetapkan Besarnya
Investasi, Menetapkan Kebijakan Penggunaan Keuangan Agar Lebih
Efektif Bersama Dengan Direktur Lainnya.
e. Menyelenggarakan Pembukuan ”Up To Date” Dan Membuat Laporan
Keuangan Kepada Direktur Utama.
Dalam melaksanakan tugasnya Direktur Keungan dibantu oleh :
1) Bagian Perbendaharaan;
a) Merencanakan, Mengkoordinir Dan Mengawasi Pelaksanaan Tugas
Dari Seksi Kas Dan Seksi Penagihan.
b) Mengkoordinir Transaksi Penerimaan Dan Pengeluaran Perusahaan
Baik Melalui Bank Maupun Melalui Kas Perusahaan.
c) Mengkoordinir Pemeriksaan Kas Setiap Saat Dan Menutup Transaksi
Setiap Bulan.
Dalam melaksanakan tugas Bagian Perbendaharaan dibantu oleh:
Seksi Kas dan Seksi Penagihan.
2) Bagian Anggaran;
70

a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi kegiatan dari seksi
akuntansi dan seksi perencanaan keuangan.
b) Membuat dan mengevaluasi laporan keuangan secara berkala.
c) Mengkoordinir penyusunan rencana kerja anggaran perusahaan
(RKAP) dan RKAP perubahan setiap tahun.
Dalam melaksanakan tugas Bagian Anggaran dibantu oleh: Seksi
Akuntansi dan Seksi Perencanaan Keuangan
5. Direktur Teknik, bertugas :
a. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan di bidang
produksi, pengendalian kehilangan air dan perencanaan.
b. Mengkoordinasikan dan mengendalikan pemanfaatan air baku, instalasi
pengolahan air, sistem transmisi dan distribusi serta mencari sumber air baku
lainnya.
c. Mengadakan koordinasi / kerjasama dengan direktur umum dan direktur
keuangan dalam mengatur, mengawasi penyediaan fasilitas dan material
yang dibutuhkan untuk kelancaran operasional.
Dalam melaksanakan tugasnya Direktur Teknik dibantu oleh :
1) Bagian Produksi;
a) Merencanakan, mengkoordinir Laboratorium, Instalasi
Pengoperasian Air, mengawasi pelaksanaan tugas dari seksi instalasi
71

II & III; seksi instalasi I, IV & V; seksi laboratorium serta seksi air
baku dan intake.
b) Melakukan pengendalian atas kualitas, kuantitas dan
kontinuitas produksi air minum termasuk penyusunan rencana
kebutuhan material produksi.
c) Mengkoordinir dan melakukan kegiatan-kegiatan
produksi di bidang perencanan dan peralatan.
Dalam melaksanakan tugas Bagian Produksi dibantu oleh: Seksi
Instalasi II & III, Seksi Instalasi I, IV & V, Seksi Laboratorium, dan
Seksi Air Baku dan Intake.
2) Bagian Pengendalian Kehilangan Air;
a) Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi pelaksanaan tugas
dari seksi meter, seksi distribusi, seksi kebocoran, seksi pemeliharaan
dan booster.
b) Mengkoordinir dan mengawasi kegiatan baca meter, tera meter,
segel meter, reparasi meter, histori meter, pemasangan pelanggan,
penggantian meter, administrasi dan kebutuhan material.
c) Mengkoordinir dan mengawasi pengaturan suplai air, sistem
pemasangan jaringan pipa distribusi dan pendistribusiannya.
72

Dalam melaksanakan tugas Bagian Pengendalian Kehilangan Air
dibantu oleh: Seksi Meter, Seksi Distribusi, Seksi Kebocoran, Seksi
Pemeliharaan dan Booster.
3) Bagian Perencanaan;
a) Merencanakan, mengkoordinasi dan mengawasi pelaksanaan
tugas dari seksi konstruksi & jaringan, seksi dokumentasi &
pemetaan serta seksi pengawasan teknik.
b) Mengkoordinir perencanaan tentang bangunan umum dan
jaringan pipa serta perencanaan lain yang berhubungan dengan
perairminuman.
c) Menganalisa/mengusulkan kepada direksi tentang rencana
pemasangan jaringan pipa.
Dalam melaksanakan tugas Bagian Perencanaan dibantu oleh:
Seksi Konstruksi & Jaringan, Seksi Dokumentasi & Pemetaan, dan
Seksi Pengawasan Teknik.
6. Satuan Pengawas Internal, bertugas :
a. Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi pelaksanaan tugas dari
pemeriksaan operasional dan pemeriksaan umum & keuangan.
b. Membantu direksi dalam pengawasan bidang umum dan bidang teknik,
sistem dan prosedur pengelolaan keuangan serta kegiatan lainnya.
73

c. Mengadakan pengawasan tertib manajemen perusahaan terhadap
penyelenggaraan tata kerja dan prosedur dari setiap unit kerja.
Dalam melaksanakan tugasnya, Bagian Pengawas Internal dibantu oleh:
1) Seksi Pemerisaan Operasional
a) Membantu Kepala Satuan Pengawas Intern dalam bidang
tugasnya.
b) Menyusun rencana pemeriksaan operasional dan mengajukan
rencana tersebut kepada Kepala Satuan Pengawas Intern untuk
mendapat persetujuan.
c) Melaksanakan kegiatan pemeriksaan operasional sesuai peraturan
dan perundang-undangan yang berlaku.
2) Seksi Pemeriksaan Umum dan Keuangan
a) Membantu Kepala Satuan Pengawas Intern dalam bidang tugasnya
b) Menyusun rencana pemeriksaan bidang umum & keuangan dan
mengajukan rencana tersebut kepada Kepala Satuan Pengawas Intern
untuk mendapat persetujuan
c) Melaksanakan kegiatan pemeriksaan keuangan perusahaan sesuai
peraturan dan perundang-undangan yang berlaku
7. Bagian Penelitian dan Pengembangan, bertugas :
a. Merencanakan, mengkoordinasi dan mengawasi pelaksanaan tugas dari
pengelola evaluasi data & pelaporan, pengembangan dan pengolah data
elektronik.
74

b. Mengkoordinir penelitian untuk pengembangan perusahaan.
c. Melakukan penelitian terhadap rencana pembangunan daerah dalam
rangka mengikut sertakan sarana perusahaan.
Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Bagian Penelitian dan
Pengembangan dibantu oleh :
1) Seksi Pengelolaan Evaluasi Data & Pelaporan
a) Membantu Kepala Penelitian dan Pengembangan dalam
bidang tugasnya.
b) Mengumpulkan, menganalisa, mengevaluasi dan
menyajikan data yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan.
c) Menghimpun hasil studi dan peraturan-peraturan yang
berhubungan dengan kegiatan perairminuman.
2) Seksi Pengelolaan Pengembangan
a) Membantu Kepala Penelitian dan Pengembangan dalam
bidang tugasnya;
b) Melakukan survei pada instansi yang terkait dengan
pengembangan perusahaan;
c) Melakukan penelitian dan analisis kegiatan untuk
memperbaiki/meningkatkan sistem pengembangan perusahaan;
3) Seksi Pengelola Pengolahan Data Elektronik.
a) Membantu Kepala Penelitian dan Pengembangan sesuai
dengan bidang tugasnya.
75

b) Melaksanakan operasional pengolahan data program.
c) Meneliti, memproses dan membandingkan data output
dengan data masukan.
8. Unit Pelayanan, bertugas :
a. Unit pelayanan dikepalai oleh seorang Kepala Unit yang
dalam melaksanakan tugas dan bertanggungjawab kepada Direktur Utama
dengan berkonsultasi dengan Direksi lainnya.
b. Unit pelayanan adalah unit pelaksana lapangan seluruh
kegiatan bersifat administratif, operasional dan bertanggungjawab langsung
kepada Bagian penyedia kegiatan.
c. Melaksanakan tertib administrasi dengan melakukan
koordinasi pada bagian yang terkait.
Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Unit Pelayanan dibantu oleh:
1) Urusan Administrasi dan Keuangan
a) Melaksanakan upaya pencapaian target penjualan
rekening air dalam wilayah kerjanya.
b) Melaksanakan sistem pengarsipan surat menyurat dan
laporan hasil pekerjaan.
c) Melaksanakan sistem administrasi barang sesuai aturan
perusahaan.
2) Urusan Teknik Operasional
76

a) Melaksanakan/mengawasi pemasangan langganan baru
dan memelihara jaringan pipa pelayanan dalam wilayah kerja unit
yang bersangkutan.
b) Melakukan pengendalian suplai air dan menanggulangi
gangguan/ kerusakan terhadap jaringan pipa pelayanan dan pipa
dinas.
c) Melaksanakan pemasangan ganti meter dan buka tutup
pelanggan serta menanggulangi kebocoran dalam wilayah kerja unit
yang bersangkutan.
3) Urusan Kepelangganan
a) Melaksanakan upaya pencapaian target pemasangan baru
dalam wilayah kerjanya.
b) Melaksanakan/mengawasi pelayanan pemasangan
langganan baru sesuai prosedur dan aturan yang telah ditetapkan
perusahaan.
c) Melakukan survei lapangan untuk pelayanan pemasangan
langganan baru guna percepatan pelayanan.
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Adapun pelayanan prima dan kinerja unggulan pada PDAM Kota Makassar jika
diterapkan pada balanced scorecard dilihat pada gambar berikut:
GAMBAR 5.1
77

PELAYANAN PRIMA DAN KINERJA UNGGUL PDAM KOTA MAKASSAR
BERDASARKAN BALANCED SCORECARD
Sumber : PDAM Kota Makassar (Data Olahan)
Pengukuran kinerja Perusahaan Daerah Air Minum Kota Makassar dengan
metode balanced scorecard menggunakan empat perpektif sebagai tolak ukurnya yaitu
5.1. Perspektif Keuangan
78
PELAYANAN PRIMA DAN KINERJA UNGGUL
SDM
BISNIS
INTERNAL
PELANGGAN
KEUANGAN

Penerapan balanced scorecard pada sektor publik bagian perspektif keuangan
pada dasarnya tidak terlalu menekankan pada pencaharian keuntungan, akan tetapi
menitikberatkan pada kesejahtraan masyarakat.
Pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sejak tahun 1998 telah ada pedoman
yang mengatur secrara rinci penilaian tingkat kesehatan BUMN dan BUMD. Pedoman
tersebut tertuang dalam Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.
198/KMK.016/1998 tanggal 24 Maret 1998 dan diperbaharui dalam Surat Keputusan
Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor : Kep-100/MBU/2002, tentang Penilaian
Tingkat Kesehatan Badan Usaha Milik Negara.
Pada pembahasan perspektif ini penulis menerapkan Kep-100/MBU/2002 dalam
mengukur kinerja keuangan PDAM Kota Makassar, oleh karena itu data keuangan
perusahaan yang akan digunakan sebagai bahan kebutuhan analisis lebih lanjut adalah
mutlak diperlukan. Untuk itu maka data keuangan PDAM Kota Makassar yaitu laporan
laba rugi dan neraca PDAM Kota Makassar 5 tahun terakhir mulai dari tahun 2003
sampai 2007 dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
79

Berdasarkan data keuangan yang diperoleh dari BPKP Sul-Sel dan PDAM Kota
Makassar berupa neraca dan laporan laba rugi lima tahun terakhir, maka Indikator
perspektif keungan PDAM Kota Makassar pada tahun 2007 berdasarkan KEP-
100/MBU/2002 adalah sebagai berikut:
82

5.1.1. Imbalan kepada pemegang saham/Return On Equity (ROE)
Rumus :
Laba Setelah Pajak
ROE = x 100%
Modal Sendiri
0
ROE = x 100%
0
ROE = 0 %
Indikator Return On Equity (ROE) = 0 % memperoleh skor 1.
Ket : - Laba setelah pajak = 0, oleh karena pada tahun tersebut PDAM Kota
Makassar mederita kerugian sebesar Rp. 6.726.287.083,19.
- Modal Sendiri = 0, oleh karena pada tahun tersebut modal sendiri
berada pada keadaan negatif atau minus Rp. 13.668.981.015,90.
5.1.2. Imbalan Investasi Return/Return On Investment (ROI)
Rumus :
EBIT + Penyusutan
ROI = x 100%
Capital Employed
0 + 241.921.332.562,42
ROI = x 100%
273.584.551.839,62
ROI = 0,88 %
Indikator Return On Investment (ROI) = 0,88 % memperoleh skor 2.
Ket : EBIT = 0, oleh karena pada tahun tersebut EBIT PDAM berada pada
keadaan rugi sebesar Rp. 6.726.287.083,19.
5.1.3. Rasio Kas/Cash Ratio
83

Rumus :
Kas + Bank + Surat Berharga Jangka Pendek
Cash Ratio = x 100%
Current Liabilities
31.797.279.022,32 + 0 + 13.870.000.000,00
Cash Ratio = x 100%
154.527.394.830,47
Cash Ratio = 30 %
Indikator Cash Ratio = 30 % memperoleh skor 2,5.
5.1.4. Rasio Lancar/Current Ratio
Rumus :
Current Asset
Current Liabilities
69.890.471.869,39
154.527.394.830,47
Current Ratio = 45,23 %
Indikator Current Ratio = 45,23 % memperoleh skor 0.
5.1.5 Collection Periods (CP)
Rumus :
Total Piutang Usaha
CP = x 365 hari
20.469.854.169,58
CP thn 2007 = x 365 hari
84

115.522.728.391,52
CP thn 2007 = 64,68 hari
19.278.676.220,36
CP thn 2006 = x 365 hari
110.173.511.624,60
CP thn 2006 = 63,87 hari
Tahun 2006 sampai 2007 tidak ada perbaikan, maka indikator Collection
Periods (CP) tahun 2007 = 64,68 hari, memperoleh skor 3,5.
5.1.6. Perputaran Persedian (PP)
Rumus :
Total Persedian
PP = x 365 hari
982.587.070,00
PP thn 2007 = x 365 hari
115.522.728.391,52
PP thn 2007 = 3, 1 hari
588.408.995,00
PP thn 2006 = x 365 hari
110.173.511.624,60
PP thn 2006 = 1,9 hari
Tahun 2006 sampai 2007 tidak ada perbaikan, maka indikator Perputaran
Persedian (PP) tahun 2007 = 3,1 hari, memperoleh skor 4.
5.1.7. Perputaran Total Asset/Total Asset Turn Over (TATO)
Rumus :
Total Pendapatan
TATO = x 100%
85

Capital Employed
118.866.738.092,37
TATO thn 2007 = x 100%
273.584.551.839,62
TATO thn 2007 = 43 %
110.977.340.260,99
TATO thn 2006 = x 100%
262.508.550.993,22
TATO thn 2006 = 42 %
Tahun 2006 sampai 2007 ada perbaikan TATO 1% memperoleh skor 2.
5.1.8. Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset (TMS terhadap TA)
Rumus :
Total Modal Sendiri
Total Asset
. 0
273.584.551.839,62
TMS terhadap TA = 0 %
Indikator TMS terhadap TA = 0 % memperoleh skor 0.
Ket : - Total Modal Sendiri = 0, oleh karena pada tahun tersebut modal
sendiri berada pada keadaan negatif atau minus Rp.
20.395.268.099,09.
Dengan dihitungnya 8 indikator perspektif keuangan sesuai KEP-
100/MBU/2002, maka skor yang diperoleh PDAM Kota Makassar dapat dilihat pada
tabel berikut :
86

TABEL 5.3
SKOR PERRSPEKTIF KEUANGAN PDAM KOTA MAKASSAR
TAHUN 2007
INDIKATOR
Bobot Infra Skor PDAM
Tahun 2007
1. Imbalan kepada pemegang saham (ROE) 15 1
2. Imbalan Investasi (ROI) 10 2
3. Rasio Kas 3 2,5
4. Rasio Lancar 4 0
5. Colection Periods 4 3,5
6. Perputaran persediaan 4 4
7. Perputaran total asset 4 2
8. Rasio modal sendiri terhadap total aktiva 6 0
Total 50 15
Dalam membandingkan dengan aturan kesehatan sesuai KEP-100/MBU/2002,
maka diasumsikan aspek operasional dan aspek administrasi diabaikan. Sudah diketahui
sebelumnya bahwa PDAM Kota Makassar ternasuk dalam kategori BUMD Infrastruktir
dimana BUMN/BUMD yang tergolong dalam kategori Infrastruktur mempunyai total
bobot keuangan 50, maka aspek keuangan PDAM Kota Makassar dibuat ekuivalen.
Total Skor (TS) PDAM Kota Makassar menjadi = 15 / 0,5 = 30.
Sesuai dengan aturan tingkat kesehatan BUMN/BUMD yang ditetapkan dalam
KEP-100/MBU/2002, maka perspektif keuangan PDAM Kota Makassar yang memiliki
total skor (TS) =30 masuk dalam kategori “TIDAK SEHAT” dengan predikat CCC.
Jadi apabila ditinjau dari aspek keuangan PDAM Kota Makassar belum berkembang,
menderita kerugian, biaya administrasi terlalu banyak dan penyelesaian pinjaman
bermasalah.
5.2. Perspektif Pelanggan
87

Kepuasan pelanggan merupakan prioritas utama yang harus dicapai pada
perspektif ini. Tingkat keberhasilan pada perspektif ini dilihat dari sejauh mana
pelanggan PDAM Kota Makassar merasa puas atas pelayananan yang telah mereka
terima.
Dalam penelitian ini penulis memakai kuisioner yang mengukur tingkat
kepuasan pelanggan PDAM Kota Makassar dimana sampel yang diambil adalah
pelanggan di wilayah unit pelayanan Tamalanrea. Kuisioner ini mengukur kepuasan
pelanggan yang terdiri dari atribut produk perusahaan, citra perusahaan, dan hubungan
perusahaan dengan pelanggan yang terdiri dari delapan item pertanyaan yang
merupakan pendapat dari pelanggan yaitu:
1. Pemberian pelayanan dalam hal ini penyediaan air bersih yang
memuaskan sesuai dengan yang diharapkan.
2. Pemberiaan palayanan jasa yang sebanding dengan tarif.
3. Fasilitas serta peralatan PDAM Kota Makassar yang memadai dan sangat
mendukung kelancaran pemasokan air bersih.
4. Jumlah komplain pelanggan atas pelayanan yang telah diberikan.
5. Ketanggapan dalam menanggapi keluhan pelanggan dengan cepat dan
tepat.
6. Pemberian informasi yang dibutuhkan pelangan secara tepat dan akurat.
7. Kesan atau pengalaman yang nyaman dan menyenangkan dalam interaksi
dengan pihak PDAM Kota Makassar.
8. Pendapat pelanggan mengenai citra positif PDAM Kota Makassar secara
keseluruhan.
88

Adapun sampel data hasil kuisioner terdapat pada tabel 5.4 tentang Data
Kuisioner Tingkat Kepuasan Pelanggan PDAM Kota Makassar .
TABEL 5.4
HASIL KUISIONER TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN
PDAM KOTA MAKASSAR
Res- Nilai Kuisioner Untuk Nomor Pertanyaan
Jumlah
Ponden I II III IV V VI VII VIII
1 5 2 5 3 2 5 1 4 27
2 4 4 4 4 4 4 4 4 32
3 1 5 1 2 2 2 2 2 17
4 2 2 3 1 2 1 3 1 15
5 4 3 3 3 2 4 4 4 27
6 5 5 4 5 4 4 4 5 36
7 2 4 4 4 4 4 4 4 30
8 4 4 3 4 4 4 4 4 31
9 4 2 4 4 4 4 3 5 30
10 4 4 4 4 3 3 3 4 29
11 4 3 3 4 2 4 3 4 27
12 4 4 3 3 2 4 4 4 28
13 4 5 4 4 2 3 4 3 29
14 5 5 5 5 5 5 5 2 37
15 4 4 3 2 1 1 2 2 19
16 2 2 2 4 2 2 3 2 19
17 4 2 2 3 3 2 3 4 23
18 4 2 4 2 4 3 3 4 26
19 4 3 2 4 3 3 4 4 27
20 2 2 2 2 4 3 3 4 22
21 2 2 2 3 2 2 4 2 19
22 2 2 2 3 2 4 2 2 19
23 2 2 2 4 2 2 2 2 18
24 4 4 4 4 3 3 4 4 30
25 4 3 2 4 4 4 4 4 29
26 4 4 4 4 5 2 2 4 29
27 4 3 4 4 4 4 4 4 31
TABEL 5.4. Lanjutan
28 2 4 2 4 2 2 2 4 22
29 4 4 4 4 4 4 4 4 32
30 4 4 4 4 4 4 4 4 32
31 4 4 4 4 4 3 4 4 31
32 4 4 4 4 4 4 4 4 32
33 5 5 5 5 5 5 5 5 40
34 3 4 3 3 3 3 3 3 25
35 2 2 4 4 3 4 4 4 27
36 2 4 2 4 2 2 3 2 21
89

37 5 4 3 2 4 4 3 5 30
38 2 4 4 2 2 3 5 4 26
39 5 4 2 4 2 2 4 4 27
40 4 5 4 4 3 3 3 4 30
41 4 4 5 4 3 3 3 4 30
42 4 2 4 2 2 2 3 4 23
43 5 1 2 3 5 3 3 4 26
44 5 2 4 3 4 4 1 5 28
45 4 4 4 2 4 3 4 5 30
46 4 2 5 2 2 3 5 4 27
47 5 1 4 3 5 2 4 5 29
48 4 5 4 5 4 4 4 4 34
49 4 4 2 5 3 5 5 4 32
50 4 4 4 2 2 3 4 4 27
51 2 4 4 2 3 3 4 3 25
52 4 3 4 2 2 3 3 4 25
53 4 4 4 2 2 2 3 3 24
54 2 1 4 2 1 2 2 2 16
55 2 4 2 4 2 2 2 4 22
56 4 4 2 4 1 2 4 3 24
57 4 4 5 4 3 2 4 3 29
58 5 4 4 4 4 4 4 5 34
59 4 4 4 4 4 4 4 4 32
60 4 4 3 2 3 3 2 3 24
61 2 2 2 3 3 2 2 3 19
62 4 4 3 4 4 3 3 4 29
63 4 3 4 4 2 3 3 4 27
64 4 4 3 2 2 2 3 3 23
65 4 4 4 4 3 3 3 3 28
66 4 4 4 2 4 3 4 4 29
67 5 4 4 4 3 4 4 4 32
68 5 4 4 2 3 3 4 4 29
69 5 4 4 2 3 4 4 4 30
70 5 4 4 4 4 4 4 4 33
71 4 5 2 2 4 3 3 4 27
72 5 4 4 4 3 4 4 4 32
73 4 4 5 3 4 2 2 4 28
TABEL 5.4. Lanjutan
74 5 4 4 3 4 5 3 4 32
75 4 2 4 3 2 4 2 4 25
76 5 1 4 2 4 5 4 5 30
77 5 4 4 3 3 3 4 4 30
78 5 5 5 4 4 5 4 5 37
79 5 4 4 4 4 4 3 4 32
80 4 4 2 4 3 3 4 4 28
81 5 2 1 3 4 1 3 5 24
82 1 2 4 2 2 4 4 4 23
83 4 4 3 5 3 3 4 3 29
84 2 5 2 4 3 5 4 2 27
90

Skripsi s1 balanced scorecard a.n. otto bakapana

Skripsi s1 balanced scorecard a.n. otto bakapana

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (14)

Similar to Skripsi s1 balanced scorecard a.n. otto bakapana

Similar to Skripsi s1 balanced scorecard a.n. otto bakapana (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Skripsi s1 balanced scorecard a.n. otto bakapana