LEAN IT - Pensiero snello per migliorare risultati e prestazioni

LEAN IT
IL PENSIERO SNELLO
PER MIGLIORARE RISULTATI E PRESTAZIONI
Giovanni Renzi Brivio
Annibale Francesco Iannice
www.projectgroup.it - wwww.jmaceurope.com

• Lean è di moda
• Si parla molto di Lean
• Molti vantano una “rivoluzione” fatta attraverso la Lean
• …
• Ma che cosa significa “Lean”?!
• E soprattutto… Quali vantaggi posso ottenere se la applico?

Il nostro percorso
L’innovazione
gestionale
• Introduzione ai
concetti alla base
del “pensiero
snello”
Il sistema
delle relazioni
• Il mercato e
l’azienda
• I Processi
• I Principi
Esperienze di
applicazione
• Modello di Kano
• Etnographic
Design
• Value Stream
Mapping
• Visible Planning®

L’INNOVAZIONE GESTIONALE
Come recuperare competitività?

Innovazione gestionale
1. Migliorare il flusso è l’obiettivo della produzione (LT)
2. Prevenire la sovrapproduzione (quando NON produrre)
3. Le efficienze locali devono essere abolite
4. Deve essere impostato un processo di focalizzazione per bilanciare
il flusso
Ma dipende dal volume della domanda…

Le soluzioni portate nel tempo
Ford: limitare lo spazio – catena di montaggio
Ohno: limitare la quantità
• Kanban, quando e quanto produrre, ispirato dal supermarket (quando
non produrre)
• SMED, costretto dalla necessità di ridurre i tempi di attrezzaggio (per la
riduzione del lotto economico)
• Sviluppo di un processo di focalizzazione (5W) per la ricerca e
l’eliminazione delle cause che impediscono la prosecuzione di un
miglioramento continuo

IL SISTEMA DELLE RELAZIONI
La declinazione dei principi dell’innovazione nelle aziende IT

Il sistema delle relazioni
Azienda
Mercato
Clienti
Competitor
Stakeholder
Fornitori
R&D
Marketing
& SalesCustomer
Care
Touch
PointDev.
Oper. &
Maint.

ESPERIENZE DI APPLICAZIONE
I principali strumenti visti attraverso “case history”

Valore > il modello di Kano
• La teoria di Kano per la differenziazione dei fattori di Creazione del Valore
per il Cliente.
10
Minore soddisfazione complessiva
Maggiore soddisfazione complessiva
Delight
Basic
“Il lavoro svolto sin dai primi anni '80 da
parte di uno studioso giapponese della
qualità totale, il professor Noriaki Kano, e
dai suoi collaboratori, ha dimostrato che
esistono ben tre classi differenti di fattori
di soddisfazione e che queste
contribuiscono alla soddisfazione
complessiva (cioè al valore per il cliente)
in modo differente”

Valore > il coinvolgimento dei Clienti
Capacità di comprendere i bisogni del cliente nel
contesto d’uso e ruolo attivo del cliente
Livello di incertezza e dipendenza delle informazioni
sui bisogni del cliente dal contesto d’uso
Analisi
quantitative
(survey)
Focus
Group
Ethnographi
c
Research
Beta
Testing
Open source:
User toolkit
Emphatic
Design
Virtual
Catalogue

Conoscere il
Cliente
Provare con il
Cliente
Progettare
ETNOGRAFIA
TESTING
PARTICIPATORY
DESIGN
Touch point con il Cliente/Utente

Quick assessment about AS-IS processes/tools
• Doctor & Memwriter
• FFA
• EMIT
• Intervention data flow
Ethnographic research
Observers had some days with engineers to see and
capture behaviours, needs, critical points and satisfaction
both from consumer and engineer
Countries: IT, UK, FR
When: Jul – Aug ’11
How many: 80 visits
Bianco > Service IT > Ethnographic Design

Personas’ Elaboration
6 User scenarios analyzed by participants to identify and clarify
Users’ Needs
Technological Issues
After a stimulus presentation about different devices and available
option participants divided into groups discussed the “tech-Identikit”
of the future services in terms of form, interaction technology. Device
mix…
Activity Mapping
Group analyzed four critical processes (rebooking, selling,
diagnostic, spare parts management) discussing critical issues
and best practices revealed over the three different markets
Concept Brainstorming Activities

Participatory Design
Groups elaborate proposal of Service and Interaction Design, based
on the User Profiles defined in the Personas Activity
Concept Elaboration
Designers and Project Team elaborates results from the first
part of the workshop in order to elaborate a set of User
Scenarios to represent main design concepts
Validation Workshop
User scenarios, in term of “Comics Boards” are discussed and
elaborated during a second workshop session
Concept Brainstorming Activities

Telco > Lean DC > VSM
Infrastructure
Creation
Virtual
Infrastructure
Delivery to
External Market
MAIN GOALS:
Affidabilità e Riduzione del Lead Time

Value Stream Mapping > Azioni
7 Kaizen Teams (metodologia Let’s Kaizen)
Oltre 100 proposte di miglioramento
INDICE DI FLUSSO

Controllo, Coinvolgimento, Commitment
• Lean DC Steering Committee
• 3 Facilitatori Lean DC individuati e adeguatamente formati
• Meeting quindicinale per condividere i miglioramenti
• Coinvolgimento di tutti i Team Leaders

Value Stream Mapping > Risultati
MIGLIORAMENTI
LEAD TIME - 40%
SAVING 4 ore per ciascuna attività

 Attese dovute alla mancata
disponibilità di dati
 Attese causate da attività
in successione
 Lavorazioni effettuate con
batch elevati (dati intero
mese)
 Processo
assolutamente fuori
controllo
 Scambio informazioni
tra un ufficio ed un
altro non gestito
 Lavorazioni ripetute per
errori manuali su
compilazioni fiches
 Elaborazioni lanciate
più volte per
squadrature su posizioni
crediti “dubbi”
Rilavorazioni
Rilavorazioni
Banca > Value Stream Mapping

100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Tempo disponibile
Tempo di gestione pratiche
Tempo dedicato ad
attività a Valore
Aggiunto
ATTIVITA‘ DIVERSE DALLA
GESTIONE PRATICHE
• Telefonate
• Attività straordinarie
• Insaturazione
• …..
NOT VALUE ADDED
ACTIVITY
• Inserimenti dati ripetuti
• Doppi controlli
• Documentazione incompleta
• Lavorazioni manuali
• Archiviazioni
• Movimentazioni di carta
• Spostamenti a magazzini fax
stampanti
• …..
• Istruttoria
• Gestione minute
contrattuali
• Controlli tecnico-legali
• Collazione
OTTIMIZZARE LE ATTIVITA’ DI PROCESSO ELIMINANDO/AUTOMATIZZANDO QUELLE NVA
HA AVUTO UN IMPATTO SIGNIFICATIVO SULL’EFFICIENZA GLOBALE E SUL LIVELLO DI
SERVIZIO AL CLIENTE
Value Stream Mapping > VA / NVA

Value Stream Mapping > risultati
Complessivamente all’interno del progetto
sono stati individuati una serie di Kaizen,
classificati in funzione del rapporto
costi/benefici producibili ed è stata avviata la
fase di implementazione di quelli a maggior
impatto sull’efficienza.
efficienza
operativa
+30%

L’andamento tradizionale dei Progetti
Il grafico riporta l’intensità di consumo di risorse (h/uomo) nel tempo di un progetto R&D. Il profilo rispecchia
l’andamento tradizionale dei progetti.
Delivery
TargetOre
Delivery
effettivo

I concetti di Anticipazione e CE
Mesi
SOP
70 % 30 %
Ore
Ingegnerizzazione del prodotto (a monte)
Sovrapposizione
con adattamento
reciproco
Approccio
sequenziale
tradizionale
Ingegnerizzazione del processo (a valle)
Flusso di
informazioni
sequenziale
Consegna di tutti i disegni definitivi in
un unico momento
Flusso bilaterale di informazioni preliminari
Livello di conoscenze da basso a alto
Flusso di informazioni
Design for manufacturing
Sovrapposizione
con adattamento
reciproco
Approccio
sequenziale
tradizionale
Flusso di
informazioni
sequenziale
Consegna di tutti i disegni definitivi in
un unico momento
Flusso bilaterale di informazioni preliminari
Livello di conoscenze da basso a alto
Flusso di informazioni
Design for manufacturing

Perché la maggior parte dei Progetti «falliscono»

KI / Visible Planning® - le “dimensioni”
26
La Conoscenza
• Velocità nella diffusione della conoscenza
• Capitalizzazione della conoscenza -
Lesson Learned
I Comportamenti
• Comunicazione “pull”
• Abbattimento delle barriere tra funzioni
• Proattività
Il Sistema di Governo
• Quattro livelli di pianificazione
• Pianificazione autonoma delle attività in modo
“visuale”
• Barashi e Issue Management
Applicazione del KI
- Visible Planning®
nel Team

La Comunicazione nel Visible Planning®
Comunicazione
“tradizionale”
“Pull”
Communication
Sequenziale
(per fasi)
Documenti, network
di computer
Trasmissioni batch
(unica soluzione)
Unilaterale
Rilascio ritardato di
informazioni
complete
Sovrapposizione
delle fasi
(simultanea)
“Faccia a faccia”
Frammentata
(pezzo per pezzo)
Bidirezionale
(feedback)
Rilascio anticipato
di informazioni
preliminari
Tempistica delle attività a monte/a valle
Ricchezza del mezzo informativo
Frequenza dello scambio di informazioni
Direzione della comunicazione
Tempistica dello scambio di informazioni
Dimensioni
dell’interazione

Un Piano di lungo periodo
Piano di lungo periodo
Milestone di
progetto
Macroattività
di funzione

Piano di medio periodo
Un Piano di medio periodo
Capacità di Front
Loading
Anticipazione nel
medio periodo
Affidabilità della
pianificazione -
Rispetto del Piano

Attività
8H
7H
Tempo
programmato
Tempo
effettivo
Un Piano di breve periodo
30
Piano di breve periodo
Attività
pianificata
“Perturbazione”

L’Issue Board
TECHNICAL ISSUE BOARD
• Velocità del PDCA di progetto
• Attitudine a correlare le issue “aperte” ad azioni correttive specifiche pianificate nel
medio periodo (i post-it azzurri individuano le issue non aventi attività correlate a
piano)

Contatti
Giovanni Renzi Brivio – www.projectgroup.it
Francesco Iannice – www.jmaceurope.com

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