Presentazionbe Lean 6 Sigma

1. Lean Six Sigma in Supply Chains
Michele Zincani
9 Aprile 2011

2. 1. Lean e Six Sigma: l’unione fa la forza
2. Supply Chain Thinking
3. Case Study

3. Six Sigma: la “pulizia delle arterie”
Six Sigma non è uno strumento o un singolo processo
o soltanto una metrica di qualità
E’ un approccio gestionale al problem-solving e una
metodologia volta alla comprensione e all’eliminazione
della variazione nei processi produttivi
Variazione
Output:prodotto/servizio
Media
servizio inaccettabile
per il cliente
Difetti:

4. Lean: la “cura dimagrante”
Anche Lean è molto di più di un insieme di strumenti e di
metodi di miglioramento
E’ una filosofia volta a creare maggior valore per il cliente
con il minimo di risorse
Il suo credo è l’incessante eliminazione dello spreco, o
“non necessario”
Il suo focus è la riduzione del lead time come driver
primario di costo

5. Perchè fondere Lean e Six Sigma
Entrambi massimizzano il valore di un’impresa
attraverso i più rapidi miglioramenti di costi,
qualità, velocità di processo e capitale investito.
Entrambi sono incentrati sul cliente e si fondano
sulla quantificazione dei miglioramenti
…TUTTAVIA
Il Lean da solo non puo’ mettere un processo
in controllo statistico
Il Six Sigma da solo non puo’ radicalmente
migliorare la velocità dei processi o
ridurre il capitale investito
Fonte: Lean Six Sigma, M.George

6. Lean Six Sigma
La natura complementare di Lean e Six Sigma ne rende
particolarmente efficace l’adozione in veste integrata
Il Lean ci assicura che stiamo lavorando sulle attività giuste
e fornisce un vasto “arsenale” di metodi testati nel tempo
per risolvere molti problemi (visione sistemica)
Il Six Sigma ci assicura che facciamo le cose bene fin dalla
prima volta in cui le facciamo (visione concentrata)
Il Lean definisce il flusso del valore “chiamato” dal cliente;
il Six Sigma contribuisce ad assicurare un flusso regolare del
valore senza interruzioni.

7. Il modello Lean Six Sigma
Evaluation  Analysis  Implementation  Progression
•Establish •Analyze root causes
•Evaluate pilot test
measurements •Validate cause-effect •Pilot test •Design controls and
• See the big Picture •Implement/transfer
•Develop •Propose alternative remedy procedures
PDCA • Define the Gap
cause-effect remedies
to Operaziones
hypotheses •Recommend Remedy
Roadmap Grasp Plan Do Check Act
•Critical to Quality (CTQ) •Statistical Inference •Hypothesis testing
Six •Voice of the Customer •Process Mapping •DOE •Procedures
Sigma (VOC) •Sigma Level & DPMO •Regression •PDCA/SDCA
•Chartering •Process Capability •ANOVA •SPC
•Stakeholder analysis •Yield and sampling calc. •FMEA
DMAIC
Roadmap Define Measure Analyze Improve Control
•TPM/QCO
•5S/Visual
•Cycle Time
Management
Lean •Value Stream Maps
•Takt Time
•Standard Work
•Kanban •Kaizen 
•VA/NVA Analysis •Polca Continuous Improvement
•Cell Design
•MOS Observations
•Level Loading
•Single Piece Flow
Roadmap Value Value Stream Flow Pull Perfection
•Facilitation
•Process Maps •Brainstorming
•Project Selection
Common •Team Building
•Logical Maps •Pareto •Mistake Proofing •Measurement/Metrics
Tools •Data collection •AHP •Visual Controls •Progress Tracking
•Interviews
•Metrics •Problem Solving Teams
•Financial Analysis
Project Mgmt Change Management Communication Benefits Tracking

8. 1. Lean e Six Sigma: l’unione fa la forza
2. Supply Chain Thinking
3. Case Study

9. Supply Network
Flusso di Informazioni (a monte)
Operazione Operazione
Operazione Operazione
Condivisa Rivale 1
1 4 7 10
Operazione Operazione Operazione
Operazione
del Rivale 2 Rivale 2 Condivisa
2 5 8 12
Operazione Operazione
Operazione Operazione
Rivale 3 Condivisa
3 6 9 11
Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di
Rivali
Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello
Flusso di Prestazioni Operative (a valle)
Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009

10. Supply Chains
Flusso di Informazioni (a monte)
Operazione
Operazione Operazione
Condivisa
1 4 10
Operazione Operazione
Operazione Operazione
del Rivale 2 Rivale 2
2 5 8 12
Operazione
11
Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di
Rivali
Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello
Flusso di Prestazioni Operative (a valle)
Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009

11. Supply Chain
Flusso di Informazioni (a monte)
Qualità
Operazione
Velocità
10 Affidabilità
Operazione Operazione Flessibilità
Operazione Operazione
del Rivale 2 Rivale 2
Costo
2 5 8 12
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Gestione delle relazioni e dei flussi lungo la “catena” di fasi
di processo che producono valore sotto forma di prodotti e
servizi per il consumatore finale
Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di
Rivali
Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello
Flusso di Prestazioni Operative (a valle)
Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009

12. Lean Six Sigma in SCM
Flusso di Informazioni (a monte)
Qualità
Operazione
Velocità
Affidabilità
Operazione Operazione Flessibilità
Operazione Operazione
del Rivale 2 Rivale 2
Costo
SIX SIGMA: Mettere i processi più critici in controllo
LEAN: Ridurre significativamente il Lead Time (=WIP/Little)
Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di
Rivali
Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello
Flusso di Prestazioni Operative (a valle)
Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009

13. Interrelazioni degli obiettivi prestazionali
Qualità del Ridotti Lead
processo di Time attraverso
acquisto la supply chain
Qualità di Ridotti Tempi
Produzione ciclo
Velocità Qualità
Materie prime e Minore
opportunità di
componenti di Flessibil deviazione
qualità VALORE
ità
Rispetto dei Maggiore
piani operativi e capacità
delle promesse produttiva
al cliente disponibile
Affidabi Riduzione di
Costo
lità lotti, WIP,
Inventario

14. Deployment Lean Six Sigma per la Supply Chain
Come sono utilizzate le risorse
Come vengono soddisfatti i requisiti del mercato
Poka-Yoke Customer Care
Qualità
Modifica Process Control
Obiettivi prestazionali
Qualità imballo
Standardiz- Supply chain
della Supply Chain
delle Operations
Velocità zazione
protettivo
management
Qualità SPC
Operazione A
della Supply Chain
Velocità Supply chain
Affidabilità
Riduzione dei
Operazione B
Velocità componenti
management
Gestione in
Affidabilità SCM/mass
PULL
Level Loading
Flessibilità
Affidabilità IT customizatio
n
Flessibilità
QCO/SMED Filiali di
Flessibilità Accordi sul
Costo Regional location
Integrazione
servizio
assistenza
Costo
componenti locali
Costo SPC
Design Consegna
Design Consegna Sviluppo
Sviluppo
Design Consegna Sviluppo
Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009

15. Lean 6 Sigma in Supply Chains
L’analisi di Pareto di tutte le iniziative,
unitamente ad una valutazione impatto/sforzo,
puo’ fornire un buon criterio di prioritizzazione
L’idea centrale è quella della valutazione
complessiva al fine di non sub-ottimizzare il
totale al fine di ottimizzare il locale
Mantenere una visione di sistema su tutta la
Supply Chain è anche una misura del livello di
partnership e visibilità in atto (vi sono conflitti
persino all’interno di una stessa organizzazione))
Gli obiettivi devono essere allineati con le
priorità competitive e tenere conto di questa
visione “allargata” (ad esempio: Total Chain
Inventory, Trasporto complessivo, tempo di
attraversamento complessivo, COPQ)

16. 1. Lean e Six Sigma: l’unione fa la forza
2. Supply Chain Thinking
3. Case Study

17. Ottimizzazione dei Trasporti – Perche?
Il trasporto è tipicamente una delle prime 5 voci di spesa per
produttori e distributori
Il bisogno di reattività da parte del mercato e l’instabilità
economica rendono critico controllare al meglio le attività di
trasporto
Hitachi Consulting stima che una riduzione del 5% nei costi di
trasporto abbia lo stesso impatto sul P&L di un aumento del
30% nelle vendite

18. Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:
DEFINE
Define Customers and Requirements (CTQs)
Develop Problem Statement, Goals and Benefits
Identify Champion, Process Owner and Team
Define Resources
Evaluate Key Organizational Support
Develop Project Plan and Milestones
Develop High Level Process Map

19. Define
Project Charter – Ottimizzazione dei Trasporti
Business Case Opportunity Statement
Nell’ambito di un’iniziativa strategica di riduzione dei costi La regione distributiva dell’Europa Occidentale (WEU) deve ridurre i propri costi
operativi della supply chain sono stati attivati progetti di operativi del 20%. Intervenire sull’ottimale sfruttamento del carico è stato
miglioramento con l’obiettivo di ridurre del 20% i costi identificato come via più rapida di risparmi, tra quelle sotto il controllo diretto
complessivi. L’ottimizzazione della saturazione dei carichi dell’organizzazione. Un team Lean 6 deve analizzare il processo attuale di
trasportati all’interno della rete di distribuzione dell’Europa preparazione dei carichi e suggerire interventi di ottimizzazione. Se la regione
occidentale offre una delle più interessanti opportunità di WEU non creerà un’opportunità di riduzione dei costi in linea con i piani
miglioramento. Sulla base di un budget operativo di 1.6M€, il strategici di gruppo, la crescita e lo sviluppo attesi dell’azienda potrebbero
presente progetto è volto a ridurre costi associati con la essere messi a repentaglio.
saturazione del carico pari a circa 400K€.
Goal Statement Project Scope
Y = f(X) dove In Scope:
Y = Output del Processo: Aumentare la saturazione del carico del 20% Area di distribuzione Europa Occidentale. Fasi di dispatch, carico, trasporto,
Xi = Input del processo: Fattori di saturazione (metodi, informazioni, materali,…) dispatch update, scarico delle merci. Metodo di di scarico e collocazione a
terra, sia presso fornitori che presso DC o rivenditore.
Y X Out of Scope:
Altri metodi di scarico del materiale. Le rimanenti regioni geografiche.
Y1 = Saturazione Carico (%) X1 = Aggiornamento informazioni Constraints:
Non aggiungere costi significativi di processo
Y2 = Costi di Trasporto X2 = Piano di Carico Non peggiorare la qualità del servizio
Y3 = Cost of Poor Quality (COPQ) X3 = Eventi perturbativi Non alterare radicalmente gli spazi produttivi
X4 = Procedure operative di gestione
Project Plan Team Selection
Activity Time (Weeks) Master Black Belt: L6S Coach
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Project Sponsor: VP Distribution
Define (15/11/2010) Black Belt: Supply Chain Engineer
Measure (21/11/2010) Green Belts: Personale addetto ai trasporti, al
Analyze (13/12/2010) ricevimento materiali, alle spedizioni
Improve (21/02/2010)
Yellow Belts: Conducenti, Addetti alla ricezione in
negozio, addetti alle spedizioni presso i
Control (21/03/2011)
fornitori
Resources: Pianificazione, Commerciale, Engineering

20. Define
SIPOC - una mappatura ad alto livello
Fornitori Input Processo Output Clienti
Personale Movimentare presso Vettore presso Autista
movimentaizone Prodotto finito
baia di spedizione baia Addetti spedizione
Personale Prodotto caricato
movimentaizone Prodotto finito Caricamento prodotto
e pronto
Autista Prodotto traslato
Trasporto
e integro
Informazioni di Comunicazione Coordinatore
Rapporto Autista
viaggio Verbale Autista
Planning Infomazioni di Autista riceve lista di Comunicazione
Autista
spedizione spedizione aggiornata verbale e scritta
Arrivo presso baia di
Addetti ricezione
ricezione
Personale Prodotto da Autista, magaz-
movimentazione scaricare Scarico prodotto Prodotto scaricato
zino o rivenditore
Per ognuno dei 7 processi identificati si è resa necessaria una
mappatura più fine

21. Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:
MEASURE
Define Defect, Opportunity, Unit and Metrics
Detailed Process Map of Appropriate Areas
Develop Data Collection Plan
Validate the Measurement System
Collect the Data
Begin Developing Y=f(x) Relationship
Determine Process Capability and Sigma Baseline

22. Measure
Process Maps
Arrivo con Camion 1
Attesa per scarico 2
Movimentazione verso baia ricezione 3. 10 m
Scarico 4
Attesa su dock 5
Aggiunta a rapporto di ricezione 6
Verifica P.O. e bolla di carico 7 ½ gg
Attesa su baia ricezione 8 ½ gg
Movimentazione verso Ispezione Accettazione 9 45 m
Coda in Ispezione Accettazione 0 2 gg
Trasporto campione in stazione ispezione 11 5m
Ispezione 12
Scorta
Inserimento Approvazione a sistema 13
Movimentazione del campione presso camion 14 1gg 5m
Trasporto
Ritardo pre-movimentazione 15
Movimentazione a magazzino 16 85 m
Ispezione
Ritardo prima dello stoccaggio 17 ½ gg
Operazione
Registrazione transazione 18
Stoccaggio 19 35 m
Ritardo
Attesa in magazzino 20 4.5 gg 185 m

23. Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:
ANALYZE
Define Performance Objectives
Identify Value/Non-Value Added Process Steps
Identify Sources of Variation
Determine Root Cause(s)
Determine Vital Few x's, Y=f(x) Relationship
Modellazione
Verifica delle
ANOVA della
ipotesi
regressione
Grafico a più variabili di Shainin
65
Giorni medi dall'ordine
55
45
35
Consumatore Produttore
Tipo di cliente
Tipo di prodotto
1
2
3

24. Analyze
Fishbone Diagram
Da questa semplice analisi è emersa l’importanza di avere:
Aggiornamenti più frequenti sullo stato di trasporto
Maggiore ottimizzazione nei piani di carico
Migliore comunicazione di sistema nel caso di eventi perturbativi
Stime più realistiche dei tempi di esecuzione
Ambiente Metodi e Misure
Limitazioni nelle corsie Schedulazione
di transito Disorganizzazione
Nei documenti
Frequenza e variabilità
Ubicazione area di arrivo
Alto carico
ispezione
documentale
Aree di Procedure ripettive
Requisiti poco automatizzate
carico e scarico
burocratici
Gestione del
Scarsa manutenzione
carico merci
Malattia
Ingombro dei prodotti preventiva
distribuiti Personale poco
Attrezzature per disponibile
Facilitare la movimentazione
Tipologia di imballo
dei prodotti
Problemi Ritardi
distribuiti
con muletti
Materiali Macchinari Persone

25. Analyze
Analisi degli Sprechi
Spreco Osservazione Azione intrapresa
Trasporto Spostamento delle merci in Area Effettuare l’ispezione in fase di
Ispezione scarico merci
Inventario Eccesso di materiale Carico uniforme delle consegne
Movimentazione Troppi sollevamenti per accedere Stazione 5S per etichette
alle etichette
Attesa Conducenti attendono ordini Evento Kaizen event sul processo
di ordine di spedizione
Sovrapproduzione I contenitori vengono imballati in Confezionare solo alla ricezione
anticipo con pellicola protettiva e dell’ordine
a volte non sono richiesti nel
raggruppamento predisposto
Sovralavorazione Utilizzo “generoso” dei materiali Determinare i requisiti di
di riempimento per proteggere riempimento protettivo
alcuni prodotti
Difetti/Scarti Ordini di Spedizione Errati Celle programmate per inserire
automaticamente l’ordine di
spedizione
Capacità Umana Spedizionieri non utilizzati in Aggiornare ruoli e mansioni e
attività di programmazione fornire addestramento

26. Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:
IMPROVE
Perform Design of Experiments
Develop Potential Solutions
Define Operating Tolerances of Potential System
Assess Failure Modes of Potential Solutions
Validate Potential Improvement by Pilot Studies
Correct/Re-Evaluate Potential Solution
Superficie della risposta
Analisi/selezione
Progettazione
dell'esperimento

27. Improve
Modificati procedure e layout secondo il “value stream”:
collocato controllo qualità presso scarico merci (riduzione
tempi e rischi associati ad attese/movimentazioni) e
secondo criteri “5S” di organizzazione dell’ambiente
di lavoro. Stabiliti limiti massimi visivi all’altezza del-
le pile dei prodotti da trasportare.
Applicato il “postponement”: il confezionamento finale è svolto
solo alla ricezione dell’ordine (riduzione rilavorazioni e scarti)
Effettuate prove con metodo D.O.E. per minimizzare il riem-
pimento protettivo, che è stato ridotto
senza alterare la funzione protettiva
(riduzione MU)
Adottato software di ottimizzazione del
carico per massimizzare la saturazione.
Il pieno beneficio del software si realiz-
za anche grazie ad un’azione di
livellamento sulle consegne
Immagini puramente esemplificative

28. Improve
Standardizzate tutte le fasi di lavoro definite in modo vago
(riduzione tempi e deviazioni dal modo corretto di operare)
Addestrate tutte le persone coinvolte nel processo alle nuove
procedure standard
Per alcune categorie merceologiche
sono stati adottati “Slip Sheets” al
posto dei tradizionali pallet di legno
(riduzione costi dei materiali, aumento
saturazione del carico, riduzione aree di
stoccaggio dei pallet e prevenzione di
richieste di fumigazione)
Adottati sollevatori e posizionatori per
facilitare le operazioni di movimenta-
zione del carico in alcuni punti critici
(riduzione tempi di gestione e infortuni)
Immagini puramente esemplificative

29. Improve: Uso del Benchmarking
I 10 Fattori di controllo per la gestione della prestazione e dei costi di
trasporto secondo Hitachi Consulting (i problemi vengono quasi sempre da
queste aree) Riconosciuti autonomamente
dal team di lavoro
1. Puntualità delle consegne come primo obiettivo
2. Informazioni relative ai flussi e costi di spedizione in un unico punto
3. Uso del contratto per disciplinare flussi, capacità e livelli di servizio
4. Pianificazione anticipata di consegne e prelievi informando
trasportatori, spedizionieri e clienti con tempestività
5. Annotazione dei costi dettagliati di spedizione prima del trasporto
6. Mai lasciare fermi i mezzi di trasporto
7. Monitorare ogni spedizione con proattività
8. Remunerare i trasporatori sulla base del proprio registro di eventi e
tariffe (vedi punto 2)
9. Responsabile gestione delle risorse per la sostenibilità e per la
profittabilità
10. Uso di indicatori di prestazione per reagire ad eventuali trend
Fonte: Hitachi Consulting

30. Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:
CONTROL
Define and Validate Monitoring and Control System
Develop Standards and Procedures
Implement Statistical Process Control
Determine Process Capability
Develop Transfer Plan, Handoff to Process Owner
Verify Benefits, Cost Savings/Avoidance, Profit
Growth
Close Project, Finalize Documentation
Communicate to Business, Celebrate

31. Piano di Controllo
Un piano di controllo è necessario per sostenere i benefici nel
tempo e fondare la base per miglioramenti successivi
E’ stato creato un piano di audit periodico sul rispetto delle nuove
procedure standard
La disciplina 5S si presta particolarmente ad un’azione di controllo
legata alle verifiche periodiche sullo stato “organizzato” dell’area di
lavoro
La più rigorosa pianificazione delle consegne costituisce garanzia
di un’azione di controllo sul rispetto degli impegni e dei costi di
gestione.
E’ allo studio un semplice criterio di
“rating” interno sulla base dei 10 fattori di
controllo secondo Hitachi.
La sua funzione sarà quella di monitorare
il progresso e attivare più specifiche
iniziative di miglioramento

32. Conclusioni
RISULTATI
Il progetto ha generato oltre 450.000 € in benefici
economici derivanti da riduzione dei costi di trasporto e
di materiali e da aumenti di efficienza
SINERGIA
Lean e Six Sigma hanno agito da ambiente unificante.
Soggetti diversi hanno trovato un’accordo su un nuovo
modo di operare sulla base di fatti e dati oggettivi,
identificando insieme opportunità di miglioramento
ulteriori allo scopo iniziale e generando soluzioni migliori.
EFFICACIA
La conoscenza dei processi ha permesso alle persone di
di allineare il proprio lavoro secondo un bisogno reale e
nel rispetto delle priorità competitive
CRESCITA
Tutti i partecipanti hanno affinato le loro capacità di
problem-solving

33. Grazie per l’attenzione

34. Il Ciclo del Miglioramento Continuo
Identificazione
Problema/Spreco
Controllo e Ricerca
Misura dei Cause
Risultati Radice
Eliminazione
(Riduzione) Cause
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