Dokumen tersebut membahas tentang analisis dan pemilihan strategi perusahaan. Terdapat beberapa tahapan dalam proses ini, yaitu menetapkan tujuan jangka panjang, menyusun alternatif strategi, memilih strategi yang akan diterapkan, dan menetapkan strategi alternatif terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan. Beberapa alat analisis strategi seperti matriks SWOT dan SPACE juga dijelaskan untuk membantu memilih strategi yang tepat

1. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-1
Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi
Whether it’s broke or not, fix it—make it
better. Not just products, but the whole
company if necessary.
-- Bill Saporito

2. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-2
Analisis strategi pada dasarnyaAnalisis strategi pada dasarnya
merupakan proses pengambilanmerupakan proses pengambilan
keputusan subjektif berdasarkankeputusan subjektif berdasarkan
infomasi obyektifinfomasi obyektif
Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi

3. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-3
– Menetapkan tujuan jangka panjangMenetapkan tujuan jangka panjang
– Menyusun sejumlah alternatif strategiMenyusun sejumlah alternatif strategi
– Menseleksi strategi yang akan diterapkanMenseleksi strategi yang akan diterapkan
– Menetapkan strategi alternatif terbaik dalamMenetapkan strategi alternatif terbaik dalam
pencapaian misi dan tujuan perusahaanpencapaian misi dan tujuan perusahaan
Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi

4. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-4
Kerangka kerja Analitis Formulasi StrategiKerangka kerja Analitis Formulasi Strategi
Stage 1: The Input Stage
Stage 2: The Matching Stage
Stage 3: The Decision Stage

5. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-5
Formulation FrameworkFormulation Framework
External Factor Evaluation
Matrix (EFE)
Internal Factor Evaluation
Matrix (IFE)
Stage 1:
The Input Stage

6. Ch 6-6
No. Faktor Kunci
Internal
Bobot Rating Skor (Bobot
x Rating)
1.
2.
...
Kekuatan
1.
2.
...
Kelemahan
Total 1,000
Matriks IFE
No. Faktor Kunci
Eksternal
Bobot Rating Skor (Bobot
x Rating)
1.
2.
...
Peluang
1.
2.
...
Ancaman
Total 1,000
Matriks EFE
Rating
1 = Sangat lemah
2 = Lemah
3 = Kuat
4 = Sangat Kuat
Rating
1 = Sangat rendah
2 = Rendah
3 = Tinggi
4 = Sangat tinggi

7. MATRIKS IE Sel I, II dan IV 
Tumbuh dan
Kembangkan
> Strategi intensif:
penetrasi pasar,
pengembangan pasar,
dan pengembangan
produk.
> Strategi integratif :
integrasi kebelakang,
integrasi kedepan, dan
integrasi horisontal)
Sel III, V dan VII  Jaga
dan Pelihara
Penetrasi pasar dan
 Pengembangan
produk)
Sel VI, VIII dan IX  Tuai
dan Divestasi

8. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-8
Formulation FrameworkFormulation Framework
SPACE Matrix
Stage 2:
The Matching Stage
TOWS Matrix
BCG Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix

9. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-9
Matching StageMatching Stage
• Sinkronisasi antara sumberdaya danSinkronisasi antara sumberdaya dan
kemampuan internal perusahaan dengankemampuan internal perusahaan dengan
peluang dan risiko yang ada dari faktor-faktorpeluang dan risiko yang ada dari faktor-faktor
eksternal.eksternal.

10. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-10
Matching StageMatching Stage
SWOT MatriksSWOT Matriks
– AncamanAncaman
– PeluangPeluang
– KekuatanKekuatan
– KelemahanKelemahan

11. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-11
SWOTSWOT MatrixMatrix
Dari matriks SWOT dapat dibentuk 4 tipeDari matriks SWOT dapat dibentuk 4 tipe
strategi:strategi:
– Strengths-Opportunities (SO)Strengths-Opportunities (SO)
– Weaknesses-Opportunities (WO)Weaknesses-Opportunities (WO)
– Strengths-Threats (ST)Strengths-Threats (ST)
– Weaknesses-Threats (WT)Weaknesses-Threats (WT)

12. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-12
SOSO StrategiesStrategies
SO
Strategies
Memanfaatkan
kekuatan
perusahaan
untuk meraih
peluang
eksternal yang
ada
Threats
Opportunities
Weaknesses
Strengths
(TOWS)

13. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-13
WOWO StrategiesStrategies
WO
Strategies
Memperbaiki
kelemahan
internal dengan
mencoba
memanfaatkan
peluang
eksternal sebaik
mungkin
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
(SWOT)

14. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-14
STST StrategiesStrategies
ST
Strategies
Menggunakan
kekuatan
perusahaan
untuk
menghindari
atau
mengurangi
dampak dari
ancaman
eksternal
Threats
Opportunities
Weaknesses
Strengths
(TOWS)

15. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-15
WTWT StrategiesStrategies
WT
Strategies
Taktik bertahan
yang bertujuan
untuk
mengurangi
kelemahan
internal dan
menghindari
ancaman
eksternal
Threats
Opportunities
Weaknesses
Strengths
(TOWS)

16. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-16
SSWOTWOT MatrixMatrix
Tahapan dalam menyusun Matriks SWOT
1. Identifikasi peluang eksternal yang dihadapi
perusahaan
2. Buat daftar ancaman eksternal bagi perusahaan
3. Identifikasi kekuatan yang dimiliki perusahaan
4. Identifikasi pula kelemahan perusahaan
5. Pada sel-sel yang terbentuk cobalah untuk
“menjodohkan” setiap faktor eksternal dengan
faktor internal perusahaan sehingga diperoleh
strategi SO, ST, WO dan WT

17. SWOTSWOT MatrixMatrix
WT Strategies
Meminimumkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
(Strategi Defensif)
ST Strategies
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
(Strategi Diversifikasi)
Threats-T
Daftar Ancaman
WO Strategies
Mengatasi kelemahan
dengan menarik
keuntungan dari peluang
(Strategi Putar Haluan)
SO Strategies
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
(Strategi Agresif)
Opportunities-O
Daftar Peluang
Weaknesses-W
Daftar Kelemahan
Strengths-S
Daftar Kekuatan

18. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-18
Matching Key Factors to Formulate Alternative StrategiesMatching Key Factors to Formulate Alternative Strategies
Resultant StrategyKey External FactorKey Internal Factor
Develop a new employee
benefits package
=Strong union activity
(threat)
+
Poor employee morale
(weakness)
Develop new products for
older adults
=
Decreasing numbers of
young adults (threat)
+Strong R&D (strength)
Pursue horizontal integration
by buying competitor's
facilities
=
Exit of two major foreign
competitors form the
industry (opportunity)
+
Insufficient capacity
(weakness)
Acquire Cellfone, Inc.=
20% annual growth in the
cell phone industry
(opportunity)
+
Excess working capacity
(strength)

19. MATRIKS SWOT
Strength
1. Keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan
2. Menggunakan modal sendiri
3. Mempunyai hubungan baik dengan pekerja
4. Mempunyai hubungan baik dengan pemasok
5. Mempunyai hubungan baik dengan agen dan
konsumen
6. Pengendalian mutu yang bagus
7. Pemakaian teknologi modern
8. Menggunakan tenaga kerja dari daerah setempat
9. Continous improvement plan
10. Merupakan produk inovasi
11. Mempunyai varian rasa
Weakness
1. Pembukuan masih sederhana
2. Kemampuan produksi rendah
3. Pekerja yang digunakan berpendidikan rendah
4. Harga jual produk tinggi
5. Promosi belum optimal
6. Modal lemah
7. Manajemen berpusat pada pemilik
8. Tumpang tindih pekerjaan
9. Distribusi belum luas
Opportunities
1. Laju pertumbuhan penduduk
2. Meningkatnya PDB
3. Pemilik sebagai anggota HIPMI
4. Teknologi informasi yang semakin
berkembang
5. Adanya dukungan pemerintah
6. Meningkatnya angkatan kerja
7. Trend konsumsi ikan meningkat
8. Adanya perdagangan bebas (AFTA,
APEC)
9. Potensi Bandung sebagai daerah wisata
dan belanja
Strategi S-O
1. Memelihara hubungan baik dengan para
stakeholders seperti pemasok, pekerja, agen,
konsumen (S1, S3, S4, S5, S8, S9, O1, O2, O3,
O4, O6, O7, O9).
2. Melakukan promosi secara intensif dan efektif
(S1, S2, S3, S4, S5, S7, S9, S10, S11, O1, O2,
O3, O4, O5, O7, O8, O9).
3. Meningkatkan jumlah produksi dengan
mengoptimalkan sumberdaya yang ada (S1, S2,
S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, S10, S11, O1, O2,
O5, O6, O7, O8, O9).
Strategi W-O
1. Upaya pengembangan perusahaan dengan
partnership (W1, W2, W3, W5, W6, W7,
W8, W9, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8,
O9).
2. Meningkatkan teknologi produksi dan
informasi (W1, W2, W3, W5, W6, W9, O2,
O3, O4, O5, O7, O8, O9).
3. Perbaikan profesionalitas manajemen (W1,
W2, W3, W7, W8, O3, O5, O6).
4. Pengembangan perusahaan dengan
pemanfaatan bantuan modal (W2, W5, W6,
W9, O3, O4, O5).
Threats
1. Inflasi yang tinggi
2. Adanya produk pengganti
3. Ketersediaan bahan baku tergantung
alam
4. Letak industri yang jauh dari bahan
baku
5. Duplikasi produk oleh perusahaan lain
Strategi S-T
1. Meningkatkan kreatifitas dalam membuat
inovasi produk yang dapat diterima konsumen
(S1, S2, S4, S6, S7, S8, S9, S10, T2, T3, T4,
T5).
2. Membuat sistem pengembangan perusahaan
dengan mengadaptasi sistem waralaba (S1, S2,
S3, S4, S5, S6, S7, S9, S10, T2, T5).
3. Membangun brand image (S1, S6, S9, S10,
S11, T5).
Strategi W-T
1. Mencari alternatif bahan baku dari komoditas
lain (W2, W4, W6, T1, T2, T3, T4, T5).

20. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-20
Matriks SPACEMatriks SPACE
Matriks Evaluasi Aksi dan Posisi Strategi
(Strategic Position and Action Evaluation
Matrix)
 Digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan
menggunakan model yang dipresentasikan dengan
menggunakan diagram cartesius yang terdiri atas 4 kuadran
dengan skala ukuran yang sama.
 Kerangka kerja ke empat kuadran itu adalah dengan
menunjukkan apakah terindikasi pemakaian strategi
 Aggressive
 Conservative
 Defensive
 Competitive

21. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-21
SPACE MatrixSPACE Matrix
Dimensi Internal
 Financial Strength [FS]
 Competitive Advantage [CA]
Dimensi Eksternal
 Environmental Stability [ES]
 Industry Strength [IS]

22. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-22
SPACE FactorsSPACE Factors
Environmental Stability (ES)
Technological changes
Rate of inflation
Demand variability
Price range of competing products
Barriers to entry
Competitive pressure
Price elasticity of demand
Financial Strength (FS)
Return on investment
Leverage
Liquidity
Working capital
Cash flow
Ease of exit from market
Risk involved in business
External Strategic PositionInternal Strategic Position

23. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-23
SPACE FactorsSPACE Factors
Industry Strength (IS)
Growth potential
Profit potential
Financial stability
Technological know-how
Resource utilization
Capital intensify
Ease of entry into market
Productivity, capacity utilization
Competitive Advantage CA
Market share
Product quality
Product life cycle
Customer loyalty
Competition’s capacity utilization
Technological know-how
Control over suppliers & distributors
External Strategic PositionInternal Strategic Position

24. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-24
Langkah-langkah pembuatan Matriks SPACE:
• Pilih sejumlah variabel untuk mengukur FS, CA, IS dan ES
• Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +6
untuk variabel-variabel dari dimensi FS dan IS. Beri tanda dengan
angka -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk) bagi variabel yang
dikategorikan ES dan CA
• Hitung nilai rata-rata variabel tiap dimensi, kemudian petakan nilai rata-
rata tersebut pada sumbu di Matriks SPACE
• Jumlahkan kedua nilai pada sumbu X dan petakan hasilnya pada sumbu
X. Jumlahkan kedua nilai pada sumbu Y dan petakan hasilnya pada
sumbu Y. Selanjutnya petakan perpotongan kedua titik X dan Y
tersebut.
• Gambarlah arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang
baru
SPACE MatrixSPACE Matrix

25. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-25
SPACE MatrixSPACE Matrix
FS
+6
+1
+5
+4
+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
ES
CA IS
Conservative Aggressive
Defensive Competitive

26. SPACE FactorsSPACE Factors
Environmental Stability (ES)
Technological changes
-4
Competitive pressure -7
Price elasticity of demand -7
Financial Strength (FS)
Return on investment 5
Working capital 6
Cash flow 4
External Strategic PositionInternal Strategic Position
Industry Strength (IS)
Profit potential 8
Productivity, capacity
utilization 8
Competitive Advantage (CA)
Market share -4
Product quality -4
Control over suppliers
& distributors -4
-3
+4

27. Ch 6-27
MATRIX SPACEMATRIX SPACE
FS
+6
+1
+5
+4
+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
CA IS
(4, -3)
ES
Conservative Aggressive
Defensive Competitive

28. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-28
Formulation FrameworkFormulation Framework
SPACE Matrix
Stage 2:
The Matching Stage
SWOT Matrix
BCG Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix

29. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-29
BCG MatrixBCG Matrix
Boston Consulting Group Matrix
• Enhances multidivisional firms’ efforts
to formulate strategies
• Autonomous divisions (or profit centers)
constitute the business portfolio
• Firm’s divisions may compete in
different industries requiring separate
strategy

30. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-30
BCG MatrixBCG Matrix
Boston Consulting Group Matrix
• Menggambarkan secara grafik
perbedaan antara SBU melalui dua
variabel : posisi pangsa pasar dan rata-
rata pertumbuhan industri

31. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-31
BCG MatrixBCG Matrix
Posisi pangsa pasar relatif (sumbu X):
• Rasio dari pangsa pasar yang dimiliki oleh
suatu SBU perusahaan dalam industri
tertentu terhadap market share yang dimiliki
oleh perusahaan pesaing terbesar dalam
suatu industri.
• Titik tengah untuk sumbu X : 0.5
Tingkat pertumbuhan penjualan industri (sumbu
Y):
• Dalam bentuk persentase antara -20 sampai
+20 dengan 0,0 sebagai titik tengah

32. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-32
BCG MatrixBCG Matrix
DogsDogs
IVIV
Cash CowsCash Cows
IIIIII
Question MarksQuestion Marks
II
StarsStars
IIII
Relative Market Share Position
High
1.0
Medium
.50
Low
0.0
Indus
High
+20
Low
-20
Medium
0

33. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-33
BCG MatrixBCG Matrix
Tanda tanya
• Posisi pangsa pasar rendah dalam industri
yang pertumbuhannya tinggi.
• Butuh kas besar
• Aliran kas masuk rendah
• Keputusannya : memperkuat (strategi
intensif) atau divestasi

34. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-34
BCG MatrixBCG Matrix
Bintang
• Posisi pangsa pasar tinggi dalam pertumbuhan
industri yang tinggi.
• Memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas
• Membutuhkan investasi untuk mempertahankan
atau memperkuat posisi dominan : dengan
strategi integrasi, intensif atau joint venture

35. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-35
BCG MatrixBCG Matrix
Cash Cows
• Posisi pangsa pasar relatif tinggi dalam industri
yang pertumbuhannya rendah
• Menghasilkan kas yang jauh lebih besar dari kebutuhan
perusahaan
• Mempertahankan posisi tersebut selama mungkin
dengan cara : Pengembangan produk, atau
diversifikasi konsentrik
• Jika melemah : retrenchment atau divestasi

36. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-36
BCG MatrixBCG Matrix
Anjing
• Posisi pangsa pasar rendah dalam industri
yang pertumbuhannya juga rendah
• Posisi internal maupun eksternal yang tidak
menguntungkan
• Keputusannya : likuidasi, divestasi atau
retrenchment

37. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-37
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
• Semua perusahaan atau SBU-nya
dapat diposisikan ke dalam 4 kuadran
yang ada
• Dimensi evaluasinya berdasarkan:
– Posisi kompetitif
– Pertumbuhan pasar

38. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-38
Quadrant IV
1. Concentric diversification
2. Horizontal diversification
3. Conglomerate
diversification
4. Joint ventures
Quadrant III
1. Retrenchment
2. Concentric diversification
3. Horizontal diversification
4. Conglomerate
diversification
5. Liquidation
Quadrant I
1. Market development
2. Market penetration
3. Product development
4. Forward integration
5. Backward integration
6. Horizontal integration
7. Concentric diversification
Quadrant II
1. Market development
2. Market penetration
3. Product development
4. Horizontal integration
5. Divestiture
6. Liquidation
RAPID MARKET GROWTH
SLOW MARKET GROWTH
WEAK
COMPETITIVE
POSITION
STRONG
COMPETITIVE
POSITION

39. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-39
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran I
• Posisi strategis terbaik
• Konsentrasi pada produk dan pasar saat ini
• Berani mengambil risiko saat dibutuhkan

40. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-40
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran II
• Mengevaluasi kondisi saat ini dengan cermat
• Mencari cara untuk mengubah strategi untuk
meningkatkan daya saing
• Pertumbuhan pasar yang cepat membutuhkan
strategi intensif

41. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-41
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran III
• Bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
lambat
• Posisi bersaing yang lemah
• Perubahan drastis yang sangat cepat
• Retrenchment strategi dalam bentuk pengurangan
aset atau biaya sering kali berhasil

42. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-42
Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix
Kuadran IV
• Posisi bersaing yang kuat
• Industri pertumbuhannya lambat
• Untuk menggapai pertumbuhan strategi
diversifikasi seringkali diperlukan

43. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-43
Formulation FrameworkFormulation Framework
Quantitative Strategic
Planning Matrix
(QSPM)
Stage 3:
The Decision Stage

44. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-44
QSPMQSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix
• Teknik yang didesain untuk menentukan
dayatarik relatif dari berbagai alternatif
layak yang ada berdasarkan faktor-faktor
kunci sukses eksternal dan internal

45. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-45
QSPMQSPM
Tahapan dalam membentuk QSP Matrix
• Buatlah daftar faktor eksternal dan internal di sebelah kiri kolom
• Beri bobot pada setiap faktor eksternal dan internal
• Cantumkan strategi-strategi yang diperoleh dari matriks dalam
Stage 2 di bagian atas baris Tabel QSPM
• Tetapkan skor dayatarik yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan
relatif setiap strategi terhadap kondisi eksternal dan internal.
Kisaran skor : 1= tidak menarik, 2=agak menarik, 3=secara logis
menarik dan 4 = sangat menarik

46. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-46
• Hitunglah total skor daya tarik dengan cara menjumlahkan hasil
perkalian bobot dengan skor daya tarik pada masing-masing
baris
• Hitung jumlah total skor daya tarik dengan menjumlahkan
semua total skor daya tarik pada masing-masing kolom QSPM.
Jumlah total skor yang tertinggi menunjukkan bahwa alternatif
strategi tersebut menjadi pilihan utama. Jumlah total skor
terkecil menunjukkan alternatif strategi tersebut menjadi pilihan
terakhir
QSPMQSPM

47. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-47
QSPMQSPM
Key Internal Factors
Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research and Development
Computer Information
Systems
Strategy 3Strategy 2Strategy 1WeightKey External Factors
Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/
Environmental
Technological
Competitive
Strategic Alternatives

48. Fred R. David
Prentice Hall
Ch 6-48
QSPMQSPM
Keterbatasan :
• Membutuhkan penilaian dan asunsi yang sifatnya
intuitif
Keunggulan :
• Sekumpulan strategi dapat dievaluasi secara
simultan dan berurutan
• Memanfaatkan integrasi konsisten antara faktor
eksternal dan internal dalam proses pengambilan
keputusan