bagaimana cara merencanakan bisnis

1. RENCANA STRATEGI DAN
STRATEGI OPERASIONAL
Dari VISI sampai REALITA

2. Dari
mimpi…
Kenyataan / Realisasi
Langkah 1
Langkah 2
Langkah 3
Langkah 4
Langkah 5
Klarifikasi
Nilai-nilai
Definisikan nilai-nilai kunci
yang bermakna dalam
setiap aktifitas
Pahami kondisi
saat ini
Kaji kondisi lingkungan saat
ini (internal dan eksternal)
Ciptakan Visi
Ciptakan visi sesuai
dengan kebutuhan masa
depan
Definisikan
Misi
Klarifikasi
tujuan dasar
Implementasi
Visi
Ciptakan
rencana
strategis,
rencana aksi,
dan evaluasi

3. Visi
Misi
Tujuan
Strategi
Kebijakan
Program
Anggaran
Prosedur
Performance
STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION
F E E D B A C K
Situasi
lingkun
gan
Ekster
nal
Inter
nal

4. Triarko Nurlambang
Daya Makara UI

5. a
b
c
Start
Tujuan
Kondisi ideal:
• efisien
• efektif
• puas
Perlu Perencanaan
Pelaksanaan /
operasional
Evaluasi / monitoring
Ilmiah > Seni
Seni > Ilmiah
Ilmiah > Seni

6. M
E
M
B
A
N
G
U
N
K
O
M
I
T
M
E
N
Apa kegiatannya?
(Mengapa kita harus berubah?)
Visi
(Apa yang kita inginkan?)
Misi
(Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni?)
Tujuan
(Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi?)
Ukuran
(Bagaimana kita mengukur program dan sukses?)
Strategi
(Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb?)
Membangun Organisasi
(Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap
untuk mencapai sukses?)
Monitoring dan Review
(Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi?)
Kaji Ulang dan Revisi
(Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil;
lebih baik?)
Kajian Strategis
(tetapkan harapan dan arah)
Perencanaan Strategis
(tetapkan pendekatan)
Implementasi Strategi
(tetapkan kendali)

7. STRATEGI : program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau
pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan
komprehensif
KEBIJAKAN : bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang
memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan
keputusan
PROSEDUR : bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga
ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak
PROGRAM : satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang
akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya
yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya
didukung oleh anggaran
ANGGARAN : satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang
diinginkan; merupakan program ‘dalam angka’

8. Strategi Taktik
Ide, konsep, rencana tentang cara
terbaik mencapai tujuan
Pilihan aktifitas dalam
implementasi untuk melaksanakan
strategi, dengan memanfaatkan
sumberdaya yang ada menurut
petunjuk strtategi
Keputusan awal tentang target
yang harus diciptakan (sebelum
kegiatan dimulai)
Terjemahan strategi dalam
rencana aktifitas yang mencapai
tujuan (setelah kegitan)
Berkepentingan akan hasil
(mengutamakan efektifitas)
Memilih alternative cara terefisien
yang konsisten dengan strategi
Sasaran luas Sasaran terbatas
Melakukan yang benar (doing the
right things)
Melakukan dengan benar (doing
things right)

9. • Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu
• Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai
tujuan
Strategic Plan Operational Plan
Pengertian Rancangan perencanaan
untuk mencapai tujuan umum
organisasi
Rencana yang mengandung
rincian kegiatan yang harus
dijalankan sehari-hari
Horizon waktu Cenderung untuk melihat
masa depan (beberapa tahun
YAD)
Biasanya tahunan
Lingkup Mempengaruhi aktifitas
organisasi yang luas
Sempit dan terbatas
Tingkat rinci Sederhana dan generic (yang
memeungkinkan untuk
memeberikan arah kegiatan)
Turunan dari strategic plan

10. Strategi Perencanaan
Strategy, then, is the art of
deploying resources. It is the
study of available options and the
selection of the most appropriate
one. As in chess, strategy is
developed based on the
anticipated results of certain
actions.
Planning relates to the execution
of the strategy. What resources
are necessary? What is the time
frame? Who is going to make sure
it takes place and what happens if
things do not go according to
plan?

11. Visi
(Misi dan Nilai-nilai)
Tujuan
Analisa kesenjangan
(Kesenjangan antara
tujuan dan harapan )
Pilihan Strategis
dan resiko
Strategi terpilih
Hasil Finansial yang
diharapkan
Tujuan (Milestones) Rencana kegiatan
Harapan
Stakeholder/
Shareholder
Dinamika situasi
perkembangan
lingkungan
Kesiapan Mitra dan
antar departemen atau
organisasi yang lain
Kekuatan dan
Kelemahan
Kapabilitas
Kompetensi Inti
Ketersediaan
sumberdaya
Hasil Nyata
Proses Monitoring dan Pengendalian

12. Fokus/
Arah
Mission
Vision
Business
Value
Markets
Major
products &
services
Core
competenc
e
Environment
Stakeholder
s
Critical
resources

13. Proses Rencana Strategi dalam Bisnis
Strategi Operasional
- Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat
operasional dan kegiatan mata rantai
supply
- Berikan nilai tambah untuk pelanggan
- Kembangkan kompetensi inti
Strategi Fungsional lainnya
- Pemasaran
- Keuangan
- Sumberdaya Manusia
- Penelitian dan Pengembangan
- Rekayasa/ Engineering
Visi dan Misi
Strategi Bisnis
- Target pelanggan/ pasar
- ‘Ruang’ kelanggengan keunggulan kompetitif
- Peran mitra mata rantai supply
- Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan
Strategic Alignment

14. Things/ Task
Ide
People
Top Mngt
Middle
Mngt
First Line Mngt
Conceptual
thinking:
• Visioning
• Strategizing
Administrasi:
• Planning
• Staffing
• Organizing
• Directing
• Controlling
HRM (Human Resource Mngt) & Leadership
• Recruiting & Hiring
• Developing & Motivating
• Rewarding / Punishing
• Retaining
• Empowering

15. Bagaimana Menyusun Rencana Strategi;
Aplikasi ifa & efa

16. Konsep Fred R. David
Tiga Tahap Pelaksanaan
Tahap 1: The Input Stage
External Factor Internal Factor Competitive
Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) Profile (CP)
Matrix Matrix Matrix
Tahap 2: The Matching Stage
TOWS Matrix SPACE Matrix BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy
(Threat-Opprotunity (Strategic Position (Boston Consulting (Internal- Matrix
-Weaknesses- and Action Evaluation) Group) External)
Strength)
Tahap 3: The Decision Stage
QSPM
(Quantity Strategic Planning Matrix)

17. The Input Stage
Pemahaman Tahapan Kerja
EFE Matrix
(External Factors
Evaluation)
Evaluasi faktor eksternal, spt:
ekonomi, sosial, politik,
lingkungan, hukum, pemerintah,
teknologi, persaingan industri
 Buat daftar critical success factors/CSF (O-T)
 Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0)
 Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4)
 Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0)
IFE Matrix
(Internal Factors
Evaluation)
Evaluasi faktor internal, spt
kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting (aspek
manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, produksi, sistem
komunikasi)
Sama dengan di atas (pada butir pertama
ditekankan pada S dan W)
CP *)
(Competitive
Profile)
Identifikasi kekuatan dan
kelemahan utama pesaing
terhadap posisi strategis
perusahaan
 Sama dengan di atas
 Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan
pesaing kemudian bandingkan
Catatan:
S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

18. *) Contoh CP Matrix
Perusahaan X Pesaing 1 Pesaing 2
Rating Skor Rating Skor Rating Skor
Bobot
Critical
Success
Factor
Market share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Price competitiveness 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Financial position 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Product quality 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Customer loyalty 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8

19. ideas
Starting
point 2nd curve
(peremajaan)
grant > investment scheme
Investment scheme
> grant
inkubasi
waktu
tumbuh
matang
pendapatan

20. Strategi:
Differensiasi
Strategi: Kepemimpinan
Biaya
Menyeluruh
Strategi: Strategi:
Fokus Fokus
Diferensiasi Biaya
Competitive
scope
Competitive advantage
Seluruh
industri
Hanya
segmen
tertentu
Kekhasan yang
dirasakan
konsumen
Posisi biaya
rendah

21. Silahkan Istirahat dulu ……..

22. The matching Stage
Pemahaman Tahapan Kerja
TOWS/SWOT
Matrix *)
(Threats,
Opportunities,
Weakness,
Strengths)
Dikembangkan untuk
mengembangkan 4 macam strategi:
 Strategi SO (Strength-Opport)
 Strategi WO (Weakness-Opprt)
 Strategi ST (Strength-Threat)
 Strategi WT (Weakness-Strength)
 Buat daftar key success factors/KSF (E-I)
 Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix”
 Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT)
-> cocokan S & O
-> cocokan W & O
-> cocokan S & T
-> cocokan W & T
SPACE
Matrix*)
(Strategic
Positioning and
Action Evaluation)
Memetakan kondisi perusahaan
dengan menggunakan model
diagram cartesius (4 kuadran
dengan skala sama) berdimensi
internal (Financial Strength/FS &
Competitive Advantage/CA) vs
eksternal (environmental
stability/ES & Industry Strength/IS).
Hasilnya adalah pilihan strategi
aggressive, competitive, defensive
atau conservative
 Pilih variabel FS, CA, ES dan IS
 beri skala penilain untuk masing-masing FS,
CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan
IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA
 Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS
 petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix
 Gambar arah hasil perpotongan pd matrix
 Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi;
apakah strategi aggressive, competitive,
defensive atau conservative

23. *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix
Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy
Modal Kerja yang
berlebih (kekuatan
internal)
40% pertumbuhan
tahunan (peluang
eksternal)
Mengakuisisi
Kepastian produksi tidak
cukup (kelemahan
internal)
Dua pesaing utama
telah keluar/ mudur
(peluang eksternal)
Horizontal integration
melalui pembelian
fasilitas pesaing
Kemampuan tinggi di
bidang R&D (kekuatan
internal)
Berkurangnya jumlah
orang dewasa/muda
(ancaman eksternal)
Mengembangkan produk
baru untuk orang
dewasa yang lebih tua
Moral pekerja rendah
(kelemahan internal)
Aktifitas persatuan
pekerja yang kuat
(ancaman eksternal)
Mengembangkan paket
baru untuk
kesejahteraan pekerja
Sumber: Husein Umar, 2001

24. *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix
IFAS
Dibiarkan kosong
EFAS
Strengths - S
1.
2.
3. Catat kekuatan -kekuatan
4. Internal perusahaan
5.
Weaknesses – W
1.
2.
3. Catat kelemahan-kelemahan
4. Internal perusahaan
5.
Opporotunities – O
1.
2.
3. Catat peluang-peluang
4. eksternal
5.
Strategi S-O
1.
2. Daftar kekuatan untuk
3. meraih keuntungan dari
4. peluang yang ada
5.
Strategi WO
1.
2. Daftar untuk memperkecil
3. kelemahan dg memanfaat
4. kan keuntungan dr peluang
5. yang ada
Threats – T
1.
2.
3. Catat ancaman-ancaman
4. eksternal
5.
Strattegi ST
1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. menghindari ancaman
5.
Strategi WT
1.
2.
3. Daftar untuk memperkecil
4. kelemahan dan menghindari
5. ancaman
Sumber: Husein Umar, 2001

25. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
Financial Strength (FS)
 ROI
 Leverage
 Liquidity
 Working Capital
 Cash flow
 Ease to exit from market
 Risk involved in Business
Environmental Stability (ES)
 Technology change
 Rate of inflation
 Demand variability
 Price range of competing product
 Barriers to entry into market
 Competitive pressure
 Price elasticity of demand
Competitive Advantage (CA)
 Market Share
 Product Quality
 Product Life Cycle
 Customer Loyalty
 Competition’s capacity utilization
 Technology know-how
 Control over supplier and utilization distributor
Industry Strength (IS)
 Growth potential
 Profit potential
 Financial stability
 Technological know-how
 Resource utilization
 Ease to exit from market
 Productivity , capacity
Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik)
dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

26. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
0
+6
+6
-6
-6
Defensive
Conservative Aggressive
Competitive

27. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil Agresif
Perusahaan kuat secara finansial dan
memiliki keunggulan bersaing pada
industri yang stabil dan sedang
tumbuh
Perusahaan dengan faktor finansial
mendominasi aktifitas industrinya
(4,4)
(1,5)

28. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil Konservatif
Perusahaan memiliki kekuatan
finansial pada industri yang stabil
tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah)
(-2,4)
(-5,2)
Kerugian perusahaan akibat kalah
bersaing dalam industri yang secara
teknologi stabil, tetapi hasil penjualan
menurun

29. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil Kompetitif
Perusahaan yang berada pada
pertumbuhan industrinya kuat namun
situasi makro kondusif
(5,-1)
(1,-2)
Perusahaan yang berada dalam
kondisi industri tumbuh lambat
padahal kondisi makro sedang
membaik

30. *) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil Defensif
Perusahaan dengan posisi persaingan
sangat lemah dan tumbuh negatif pada
situasi makro yang stabil
(-5,-1)
(-1,-5)
Perusahaan dengan daya saing tinggi
namun kondisi makro sedang sangat
lemah

31. The matching Stage
Pemahaman Tahapan Kerja
IE Matrix*)
(Competitive
Profile)
 Digunakan untuk memetakan dan
mengarahkan posisi SBU
 Mirip dengan BCG hanya infonya
lebih mendalam dan implikasinya
sedikit berbeda
 Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing
SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix)
 Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk
masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi
(tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 – 2,99) dan
rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X
sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y
untuk sbg Total Skor EFE per SBU
BCG Matrix*)
(Boston Consulting
Group)
 Diguanakan untuk menyusun
strategi portofolio SBU
 Menitikberatkan pada penjelasan
posisi pangsa pasar vs rata-rata
pertumbuhan industrinya
 Ada 4 kategori strategi sel dalam
BCG Matrix: Question Marks, Stars,
Cash Cows dan Dogs
 tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio
share SBU ybs terhadap market share pesaing
terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu
X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5
 Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan
penjualan industri pd kategori industri SBU ybs.
Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik
tengah 0%
Grand
Strategy
Matrix*)
 Menggunakan 2 dimensi kajian
yaitu Posisi Persaingan vs
Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4
kuadran alternatif strategi
 Secara teknis mirip dengan BCG hanya
penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada
kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total
persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

32. Keterangan/ Contoh IE Matrix
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Kuat
3,0-4,0
Rata-rata
2,0-2,99
Lemah
1,0-1,99
Tinggi
3,0-4,0
Sedang
2,0-2,99
Lemah
1,0-12,99
TOTAL SKOR IFE
TOTAL
SKOR
EFE
Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development)
atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration)
Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development)
Harvest or Divestitute

33. Keterangan/ contoh BCG Matrix
II
STARS
I
QUESTION MARKS
III
CASH COWS
IV
DOGS
Posisi Pangsa Pasar Industri
medium
0,5 0,0
low
SBU 3
SBU 2
SBU 1
SBU 5
SBU 4
high
1,0
high
+ 20%
0%
medium
low
- 20%
Rata-rata
Pertumbuhan
Industri
Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi
 Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute
Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi
 Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture
Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS
lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi
 Strategi : product development atau concentric diversification
Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali
 Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

34. Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix
Pertumbuhan Pangsa Cepat
Pertumbuhan Pangsa Lemah
Posisi
Persaingan
Lemah
Posisi
Persaingan
Kuat
Kuadran 2
• Market development
• Market penetration
• Product development
• Horizontal integration
• Divestitute
• Liquidation
• Concentric Diversification
Kuadran 1
• Market development
• Market penetration
• Product development
• Forward integration
• Backward integration
• Horizontal integration
Kuadran 3
• Concentric diversification
• Horizontal diversification
• Conglomerate diversification
• Divestitute
• Liquidation
Kuadran 4
• Concentric diversification
• Horizontal diversification
• Conglomerate diversification
• Joint venture
Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

35. Silahkan istirahat lagi …….

36. The Decision Stage
• Merupakan alat untuk menentukan /
merekomendasikan pilihan strategi atas dasar
pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga
melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement)
• Didasari oleh Key Success Factors internal dan
eksternal terpilih
• Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/
layak diterapkan atau secara konseptual disebut
sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

37. The Decision Stage
Tahap 1 Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal
10 kriteria
Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan
IFE Matrix)
Tahap 3  Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage).
 Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU
dan tuliskan pada QSPM
 Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan
mutually exclusive
Tahap 4  Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi
pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas)
 Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors
 Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d
sangat menarik), kemudian diurut (sorted)
Tahap 5  Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah
masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing
alternatif strategi)
 Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan
urutan nilai ketertarikan expert)
Tahap 6  Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM
Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan
utama, dan seterusnya

38. The Decision Stage
Faktor Utama
Faktor Eksternal
• Ekonomi
• Politik/ hukum
• Sosial/ kebudayaan
• Demografi/ Lingkungan
• Teknologi
• Persaingan
Faktor Internal
• Manajemen
• Pemasaran
• Keuangan
• Produksi/ Operasi
• Penelitian/ Pengembangan
• Sistem Informasi
Weight Strategi1 Strategi2 Strategi3
Alternatif Strategi
Sum Total AS
Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sgt kuat
Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior

39. Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan
Rencana Strategi;
Aplikasi Balanced Score Card

40. BALANCED SCORE CARD
• kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi
perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan
• tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial
perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan
(customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business
process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning
and growth perpective)
• suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer
-manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A.W., 2002)
Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali
ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan:
• “Translating Strategy Into Action – The Balanced Score Card” (1996)
• “The Strategy – Focused Organization – How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business
Environment” (2001)

41. FINAN
CIAL
• Cash flow, ROI
• Residual Income
•% revenue from
innovation
• Residual cash flow
• Revenue growth
CUSTOMER
*) Customer *) Customer *) Customer
satisfaction loyalty service
INTERNAL BUSINESS PROCESS
*) Throughput *) Reduction *) Process *) On-time
time in waste quality delivery
INNOVATION/LEARNING AND GROWTH
*) number of new products *) return on innovation * employee skills
*) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers
Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000

42. Clarifying and translating the
Vision and Strategy
• Clarifying the Vision
• Gaining consensus
Planning and Target Setting
• Setting targets
• Aligning strategic initiatives
• Allocating resources
• Establishing milestones
Communicating and
Linking
• Communicating and educating
•Setting goals
•Linking rewards to performance
measure
Strategic Feedback and
Learning
• Articulating the shared vision
•Supplying strategic feedback
•Facilitating strategy review and
learning
Balanced
Score Card

43. OM’s Contribution to Strategy
Response
(Faster)
Quality
Product
Process
Location
Layout
Human Resource
Supply Chain
Inventory
Scheduling
Maintenance
HP’s ability to follow the printer market
Differentiation
(Better)
Cost leadership
(Cheaper)
Southwest Airlines No-frills service
Sony’s constant innovation of new products
Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtime
Federal Express’s “absolutely, positively on time”
Motorola’s automotive products ignition systems
Motorola’s pagers
IBM’s after-sale service on mainframe computers
Fidelity Security’s broad line of mutual funds
FLEXIBILITY
Design
Volume
LOW COST
DELIVERY
Speed
Dependability
QUALITY
Conformance
Performance
AFTER-SALE SERVICE
BROAD PRODUCT LINE
Operations
Decisions Examples Specific Strategy
Used
Competitive
Advantage
OM: Operation Management

44. Strategy and Issues During a
Product’s Life

45. Summary
• Strategy is how we accomplish our mission
• Functional strategies must be aligned to support the
business strategy
• OM (Operation Management) goals are to be faster,
better and/or cheaper
• Operations strategy:
– Where the product or service is in its life cycle
– Determines our mix of faster, better, and cheaper to
satisfy our customers (trade-offs where necessary)
– Specifies process choice, work flow, order
processing, inventory, capacity, etc.

46. Contoh dalam konteks
Pembangunan Daerah untuk
Daya Saing dan Pembangun
Berkelanjutan

47. Kondisi
keseluruhan
KKR saat ini
Keinginan masy.
KKR
terwujud dalam
RPJP KKR
Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat
(20 tahun)
Upaya yang
dibutuhkan
RPJM 1
RPJM 2
RPJM 3
RPJM 4 Tolok ukur kemajuan
pemb. 5 thn-3
Tolok ukur kemajuan pemb.
5 thn-2
Tolok ukur kemajuan pemb.
5 thn.-1
RKPD 1
RKPD 2
RKPD 3
RKPD 4
KERANGKA
PIKIR
DASAR
KERJA
PERENCANA
AN
KKR: Kabupaten Kubu Raya
RPJP: Rencana Pembangunan Jangka Panjang
RPJM: Rencana Pembangunan Jangka Menengah
RKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah

48. kapasitas produksi
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Fase 4 Fase 5
A B1 B2 C D
Indirect
export
Direct
export
kapasitas
ekspor
Analisa Kompetensi Inti Daerah
? ? ? ?
?
Internal Growth Strategy
• Expansion
• Diversification
External Growth Strategy
• Expansion - Merger
• Diversification - Sub-contracting
• Joint Venture
FS
Spin-off
usul
?
Korporat sudah
mulai matang/
dewasa (tahap
remaja) grant>=
investasi
Tahap awal (start-
up) perlu banyak
bantuan
khususnya dari
pemerintah (tahap
“bayi-balita”) 
grant> investasi
Korporat sudah
matang/ dewasa
(tahap dewasa)
grant>= investasi
Sudah tua perlu
peremajaan dan
inovasi (Tahap
peremajaan) 
grant>= investasi

49. kapasitas
pembangunan
berkelanjutan
RPJMD
5 thnan-1
RPJMD
5 thnan-2
RPJMD
5 thnan-3
RPJMD
5 thnan-4
Indirect export
(internal growth)
Direct export
(External growth)
Tingkat
kesejahteraan,
kemandirian
dan ungulan
?
?
Neraca Pembangunan
Berkelanjutan berbasis
SDA/LH masih negatif
Neraca Pembangunan
Berkelanjutan (berbasis
SDA/LH) positif
Pemda sudah
matang/ dewasa
(tahap dewasa)
APBD< investasi
Innovasi dan kreasi
unggulan lokal
(peremajaan) 
mempertahankan
keunggulan
SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN
RPJMD
Fase Konsolidasi &
membangun fondasi
: kapasitas
kelembagaan dan
SDM
Fase Pertumbuhan:
Pertumbuhan ekon.
daerah, kelengkapan
fasum/fasos,
membattasi
eksploitasi SDA
Fase
Pengembangan :
mandiri, sejjahtera,
lestari
Fase Unggulan :
kompetensi
unggulan, daya
saing tinggi, masy.
Madani, LH/SDA
terkendali dan
produktif
VISI: TERDEPAN
DAN BERKUALITAS
Terjadi penurunan
kapasitas (Penuaan)

50. kapasitas
pembangunan
berkelanjutan
RPJMD
5 thnan-1
RPJMD
5 thnan-2
RPJMD
5 thnan-3
RPJMD
5 thnan-4
Indirect export
(internal growth)
Direct export
(External growth)
Tingkat
kesejahteraan,
kemandirian
dan ungulan
?
?
Neraca Pembangunan
Berkelanjutan berbasis
SDA/LH masih negatif
Neraca Pembangunan
Berkelanjutan (berbasis
SDA/LH) positif
SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN
RPJMD
(jika tanpa perbaikan melalui KLHS)
Fase Konsolidasi &
membangun fondasi
Fase Pertumbuhan:
Fase
Pengembangan :
Fase Unggulan:
VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS
Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai
kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset
SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan
membangun fondasi pembangunan merupakan titik
awal yang sangat menentukan pencapaian hasil
tahapan pembangunan berikutnya