Bab enam membahaskan rangka kerja tiga peringkat untuk memilih antara strategi alternatif, termasuk matriks SWOT, SPACE, BCG, IE dan QSPM. Ia juga membincangkan faktor-faktor seperti etika dan budaya organisasi yang perlu dipertimbangkan dalam analisis strategi dan pemilihan."

1. StrategyStrategy
Analysis andAnalysis and
ChoiceChoice
Chapter Six

2. Chapter Objectives
1. Menggambarkan rangka kerja tiga peringkat
untuk memilih antara strategi alternatif.
Menerangkan bagaimana untuk
membangunkan Matrix SWOT, SPACE Matrix,
BCG Matrix, IE Matrix, dan QSPM.
Mengenal pasti tingkah laku yang penting,
politik, etika, sosial dan pertimbangan
tanggungjawab dalam analisis strategi dan
pilihan.
6-2
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3. Chapter Objectives
4. Bincangkan peranan gerak hati dalam
analisis strategik dan pilihan.
Bincangkan peranan budaya organisasi
dalam analisis strategik dan pilihan.
Bincangkan peranan lembaga pengarah
dalam memilih antara strategi alternatif.
6-3
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

4. Model Strategik Pengurusan
Menyeluruh
6-4

5. Proses Menjana dan Memilih
Strategi
Satu set terkawal strategi alternatif yang
paling menarik perlu dibangunkan.
Kelebihan, kekurangan, keseimbangan,
kos dan faedah strategi ini perlu
ditentukan.
6-5
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

6. Proses Menjana dan Memilih
Strategi
Mengenal pasti dan menilai strategi
alternatif harus melibatkan banyak
pengurus dan pekerja yang sebelum
dipasang visi organisasi dan misi,
dilakukan audit luaran, dan menjalankan
audit dalaman.
6-6
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

7. Proses Menjana dan Memilih
Strategi
 Strategi alternatif yang dicadangkan oleh
peserta perlu dipertimbangkan dan
dibincangkan dalam beberapa siri mesyuarat.
 Strategi yang dicadangkan hendaklah
disenaraikan secara bertulis.
 Apabila semua strategi dilaksanakan dikenal
pasti oleh peserta diberi dan difahami, strategi
yang perlu disenaraikan dalam perintah daya
tarikan.
6-7
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

8. Strategi-Pembentukan Analisis
Rangka Kerja
6-8
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

9. A Comprehensive Strategy-
Formulation Framework
Peringkat 1 - Peringkat Input
meringkaskan maklumat input asas yang
diperlukan untuk merangka strategi.
terdiri daripada Matrix EFE, yang IFE
Matrix, dan Profil kompetitif Matrix (CPM).
6-9
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

10. A Comprehensive Strategy-
Formulation Framework
Peringkat 2 - Peringkat Memadan
memberi tumpuan kepada menjana strategi
alternatif boleh dilaksanakan dengan
menyelaraskan faktor-faktor luaran dan dalaman
utama.
teknik termasuk Kekuatan-Kelemahan-Peluang-
Ancaman (SWOT) Matrix, Kedudukan Strategik dan
Tindakan Penilaian (SPACE) Matrix, Boston
Consulting Group (BCG) Matrix, (IE) Matrix Dalam
Negeri-Luar, dan Matrix Strategi Grand.
6-10
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

11. A Comprehensive Strategy-
Formulation Framework
Peringkat 3 - Peringkat Keputusan
melibatkan Kuantitatif Matrix
Perancangan Strategik (QSPM).
mendedahkan daya tarikan relatif strategi
alternatif dan dengan itu menyediakan
asas objektif untuk memilih strategi
tertentu.
6-11
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

12. Memadan Kunci Faktor Luaran dan
Dalaman untuk Merangka Strategi Alternatif
6-12
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

13. The Matching Stage
The Kekuatan-Kelemahan-Peluang-
Ancaman (SWOT) Matrix membantu
pengurus membangunkan empat jenis
strategi:
SO (kekuatan-peluang) Strategi.
DUA (kelemahan-peluang) Strategi.
ST (kekuatan-ancaman) Strategi.
WT (kelemahan-ancaman) Strategi.
6-13
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

14. The Matching Stage
SO Strategi
menggunakan
kekuatan dalaman
firma untuk
mengambil
kesempatan
daripada peluang-
peluang luar.
Strategi WO
bertujuan untuk
meningkatkan
kelemahan
dalaman dengan
mengambil
kesempatan
daripada peluang-
peluang luar.
6-14
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

15. The Matching Stage
ST Strategi
menggunakan
kekuatan firma
untuk
mengelakkan atau
mengurangkan
kesan ancaman
luar.
Strategi WT
taktik pertahanan
diarahkan untuk
mengurangkan
kelemahan
dalaman dan
mengelakkan
ancaman luar.
6-15
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

16. SWOT Matrix
Senarai peluang utama firma luar.
Senaraikan ancaman luar utama firma.
Senaraikan kekuatan utama firma
dalaman.
Senaraikan kelemahan utama firma
dalaman.
Perlawanan kekuatan dalaman dengan
peluang-peluang luar.
6-16
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

17. SWOT Matrix (cont.)
 Padankan kelemahan dalaman dengan
peluang-peluang luaran, dan merekodkan
Strategi WO yang dihasilkan.
 Perlawanan kekuatan dalaman dengan
ancaman luar, dan merekodkan Strategi ST
dihasilkan.
 padankan kelemahan dalaman dengan
ancaman luar, dan merekodkan Strategi WT
paduan.
6-17
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

18. Satu Matrix SWOT untuk Kedai
Komputer Runcit
6-18
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

19. A SWOT Matrix for a Retail
Computer Store
6-19
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

20. The SPACE Matrix
6-20
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

21. Kedudukan Strategik dan Tindakan
Penilaian (SPACE) Matrix
Kedudukan Strategik dan Tindakan
Penilaian (SPACE) Matrix.
rangka kerja empat kuadran
menunjukkan sama ada konservatif
strategi agresif, defensif, atau kompetitif
paling sesuai untuk organisasi yang
diberikan.
6-21
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

22. The Strategic Position and Action
Evaluation (SPACE) Matrix
Dua dimensi dalaman (kedudukan
kewangan [FP] dan kedudukan daya
saing [CP]).
Dua dimensi luaran (kedudukan
kestabilan [SP] dan kedudukan industri
[IP]).
Penentu yang paling penting kedudukan
organisasi strategik keseluruhan.
6-22
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

23. Faktor Yang Make Up Paksi
Matrix SPACE
6-23
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

24. Steps to Develop a SPACE Matrix
1. Pilih satu set pembolehubah untuk
menentukan kedudukan kewangan (FP),
kedudukan daya saing (CP), kedudukan
kestabilan (SP), dan kedudukan industri
(IP).
6-24
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

25. Steps to Develop a SPACE Matrix
2. Berikan nilai angka dari 1 (paling teruk)
untuk 7 (terbaik) untuk setiap
pembolehubah yang membentuk FP dan
IP dimensi. Berikan nilai angka dari -1
(terbaik) untuk -7 (paling teruk) untuk
setiap pembolehubah yang membentuk
SP dan dimensi CP.
6-25
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

26. Steps to Develop a SPACE Matrix
3. Mengira skor purata FP, CP, IP, dan SP.
4. Plotkan skor purata FP, IP, SP, dan CP pada
paksi yang sesuai dalam Matrix SPACE itu.
5. Tambah dua markah pada paksi-x dan plot titik
paduan pada X. Tambah dua markah pada
paksi-y dan plot titik paduan pada Y. Plot
persimpangan mata xy baru.
6-26
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

27. Steps to Develop a SPACE Matrix
6. Menarik vektor arah dari asal-usul Matrix
SPACE melalui titik persilangan baru.
Vektor ini mendedahkan jenis strategi
yang disarankan untuk organisasi:
agresif, berdaya saing, pertahanan, atau
konservatif.
6-27
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

28. The Boston Consulting Group
(BCG) Matrix
 BCG Matrix
grafik menggambarkan perbezaan di antara
bahagian-bahagian dari segi relatif berkongsi
kedudukan pasaran dan kadar pertumbuhan
industri.
 membolehkan organisasi multidivisional untuk
menguruskan portfolio perniagaan dengan
memeriksa saudara berkongsi kedudukan
pasaran dan kadar pertumbuhan industri setiap
bahagian berbanding dengan semua bahagian-
bahagian lain dalam organisasi.
6-28
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

29. The BCG Matrix
6-29
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

30. The BCG Matrix
 Tanda tanya - Quadrant I
Organisasi perlu membuat keputusan sama ada
untuk mengukuhkan mereka dengan mengikuti
strategi intensif (penembusan pasaran,
pembangunan pasaran, pembangunan produk
atau) atau untuk menjual mereka.
 Stars - Quadrant II
mewakili peluang terbaik jangka panjang
organisasi untuk pertumbuhan dan keuntungan.
6-30
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

31. The BCG Matrix
 Lembu Tunai - Quadrant III
menjana wang tunai yang melebihi keperluan
mereka.
harus berjaya mengekalkan kedudukan yang
kukuh mereka untuk seberapa lama yang boleh.
 Anjing - Quadrant IV
bersaing dalam industri yang lambat atau tiada
pasaran pertumbuhan.
perniagaan sering dibubarkan, melupuskan, atau
dipotong ke bawah melalui pemberhentian.
6-31
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

32. The BCG Matrix
Manfaat utama BCG Matrix adalah
bahawa ia menarik perhatian kepada
aliran tunai, ciri-ciri pelaburan, dan
keperluan pelbagai bahagian organisasi.
6-32
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

33. The Internal-External (IE) Matrix
6-33
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

34. The Internal-External (IE) Matrix
The Matrix IE adalah berdasarkan dua
dimensi utama: yang IFE jumlah markah
berwajaran pada x-paksi dan jumlah skor
wajaran EFE pada paksi-y.
Tiga kawasan utama
Berkembang dan membina.
Memegang dan mengekalkan.
Mengutip atau menjual.
6-34
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

35. The IE Matrix
6-35
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

36. The Grand Strategy Matrix
Besar Strategi Matrix
berdasarkan dua dimensi menilai:
kedudukan kompetitif dan pasaran
(industri) pertumbuhan.
6-36
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

37. The Matrix Strategi Besar
6-37
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

38. The Grand Strategy Matrix
 Quadrant I
tumpuan berterusan ke atas pasaran semasa
(penembusan pasaran dan pembangunan
pasaran) dan produk (pembangunan produk)
adalah strategi yang sesuai.
 Quadrant II
tidak dapat bersaing dengan berkesan
perlu untuk menentukan mengapa pendekatan
semasa firma itu tidak berkesan dan bagaimana
syarikat yang terbaik boleh menukar untuk
meningkatkan daya saing. 6-38
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

39. The Grand Strategy Matrix
 Quadrant III
perlu membuat beberapa perubahan drastik
dengan cepat untuk mengelakkan penurunan
lagi dan pembubaran mungkin.
Kos yang meluas dan pengurangan aset
(pemberhentian) perlu diteruskan pertama.
 Quadrant IV
mempunyai tahap aliran tunai bersifat tinggi dan
keperluan pertumbuhan dalaman yang terhad
dan sering boleh meneruskan kepelbagaian
berkaitan atau tidak berkaitan dengan jayanya.
6-39
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

40. The Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM)
Kuantitatif Matrix Perancangan Strategik
(QSPM).
objektif yang menunjukkan strategi
alternatif adalah yang terbaik.
menggunakan input dari Peringkat 1
analisis dan padanan hasil dari Peringkat 2
analisis untuk membuat keputusan secara
objektif antara strategi alternatif.
6-40
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

41. The Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM)
6-41
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

42. Steps in a QSPM
1. Buat satu senarai peluang firma utama luar /
ancaman dan kekuatan dalaman / kelemahan
dalam ruang kiri QSPM itu.
2. Berikan berat untuk setiap faktor luaran dan
dalaman utama.
3. Memeriksa Peringkat 2 (hampir sama) matriks,
dan mengenal pasti strategi alternatif yang
organisasi perlu menimbang melaksanakan.
6-42
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

43. Steps in a QSPM (cont.)
4. Menentukan Skor Tarikan (AS).
5. Kira Jumlah Markah Tarikan.
6. Kira Jumlah Jumlah skor Tarikan.
6-43
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

44. Ciri-ciri positif yang QSPM
Set strategi yang boleh diperiksa secara
berturut-turut atau serentak.
Memerlukan strategi untuk
mengintegrasikan faktor-faktor luaran
dan dalaman yang berkaitan dalam
proses keputusan itu.
Boleh disesuaikan untuk digunakan oleh
untuk keuntungan organisasi dan
keuntungan kecil dan besar.
6-44
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

45. Had yang QSPM
Sentiasa memerlukan pertimbangan
intuitif dan andaian berpendidikan.
Hanya sebagai baik sebagai prasyarat
maklumat dan analisis yang hampir sama di
mana ia adalah berdasarkan.
6-45
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

46. Satu QSPM untuk Kedai
Komputer Runcit
6-46
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

47. A QSPM for a Retail
Computer Store
6-47

48. The Politics of Strategy Choice
Muslihat politik menggunakan masa yang
berharga, memutarbalikkan objektif
organisasi, mengalihkan tenaga manusia,
dan menyebabkan kehilangan beberapa
pekerja yang berharga.
Berat sebelah politik dan pilihan peribadi
mendapat terlalu tertanam dalam
keputusan pilihan strategi.
6-48
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

49. Politik Pilihan Strategi
Hierarki arahan dalam sesebuah
organisasi, digabungkan dengan aspirasi
kerjaya orang yang berlainan dan
keperluan untuk memperuntukkan
sumber yang terhad, menjamin
pembentukan pakatan individu yang
berusaha untuk menjaga diri pertama
dan organisasi kedua, ketiga, atau
keempat.
6-49
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

50. Taktik untuk Bantuan strategi
6-50
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

51. Isu-isu tadbir urus
Lembaga pengarah
sekumpulan individu yang dilantik oleh
pemilikan perbadanan mempunyai
pengawasan dan bimbingan ke atas
pengurusan dan yang melihat keluar
untuk kepentingan pemegang saham.
6-51
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

52. Board of Director Duties& Responsibilities
6-52

53. Prinsip-prinsip Tadbir Urus yang
Baik
 Tidak lebih daripada dua pengarah eksekutif
syarikat semasa atau bekas.
 Audit, pampasan, dan jawatankuasa
pencalonan terdiri semata-mata pengarah luar.
 Setiap pengarah memiliki kepentingan ekuiti
yang besar dalam syarikat itu, tidak termasuk
pilihan saham.
 Setiap pengarah menghadiri sekurang-
kurangnya 75 peratus daripada semua
mesyuarat.
6-53
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

54. Principles of Good Governance
5. Lembaga bermesyuarat secara tetap tanpa
kehadiran pengurusan dan menilai prestasi
sendiri setiap tahun.
6. Ketua Pegawai Eksekutif bukan juga pengerusi
lembaga.
7. Opsyen saham dianggap sebagai perbelanjaan
korporat.
8. Tiada pengarah saling (di mana pengarah atau
CEO ahli lembaga pengarah yang lain).
6-54
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall