تضع هذه المحاضرة القواعد الأساسية لإدارة المشاريع بطريقة سهلة واحترافية معتمدة على المعايير العاليمة
هذه محاضرة تحفيزية من أجل حث الحضور على التعلم أكثر عن إدارة المشاريع واستخدام الممارسات الأكثر أهمية لجعل العمل في منظماتهم أكثر احترافية
مادة تدريبية كيف تكتب مقترح تمويل والتعرف على دورة حياة المشروع والمراحل التي يمر بها المشروع والقيام بتصميم الاطار المنطقي وجدولة الانشطة وتصميم خطة المتابعة والتقييم رحلة تدريبية ممتعة لمدة اربع أيام
تضع هذه المحاضرة القواعد الأساسية لإدارة المشاريع بطريقة سهلة واحترافية معتمدة على المعايير العاليمة
هذه محاضرة تحفيزية من أجل حث الحضور على التعلم أكثر عن إدارة المشاريع واستخدام الممارسات الأكثر أهمية لجعل العمل في منظماتهم أكثر احترافية
مادة تدريبية كيف تكتب مقترح تمويل والتعرف على دورة حياة المشروع والمراحل التي يمر بها المشروع والقيام بتصميم الاطار المنطقي وجدولة الانشطة وتصميم خطة المتابعة والتقييم رحلة تدريبية ممتعة لمدة اربع أيام
هذه المحاضرة تسلط الضوء على التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر ادارة المشاريع. قدمت فيها شرحا مبسطا لكيفية إعداد خطة استراتيجية قابلة للقياس والتطبيق وتحقق قيمة مكتسبة للمؤسسة.
في الثمانينات كانت إدارة الجودة الشاملة TQM شائعة جدًا، وكانت تركز على تطوير البرامج، وبدأ التباطؤ في هذا الأسلوب يزداد، خاصةً بعد انتشار مفهوم العولمة ونشر أذرعها في كل مفاصل الحياة، والتنافس الكبير بين الشركات بمختلف أنواعها الإنتاجية منها أو الخدمية التي تطمح لزيادة تقديم أفضل الخدمات للحفاظ على العملاء وكسب رضاهم والمحافظة عليهم؛ لذا تم البدء باستخدام أساليب جديدة بتقليل الخطأ وتقديم أفضل خدمة أو منتج بسعر يناسب العملاء ويقلل من مخاطر التدهور
بسبب المنافسة الشديدة.
تحتوي المحاضرة على عدة عناصر خاصة بمكت إدارة المشاريع ومنها تعريف مكتب إدارة المشاريع ونشأته والأنماط الخاصة به والوظائف المعتادة للمكتب. كذلك تشمل المحاضرة ظاهرة التحول المستمر لمكتب إدارة المشاريع. وفي النهاية يتم استعراض نبذة عن كيفية تصميم وتنفيذ وتشغيل مكتب إدارة المشروعات بمنهجية أكسلوس.
عن الدورة
من خلال هذه الدورة يتم تغطية كافة عناصر ادارة المشاريع المطابقة للموصفات والمعايير المعتمدة والمتبعة في المعهد العالي لادارة المشاريع PMI , التى تمكن المتدرب من التعامل مع مراحل وعناصر المشروع باحتراف ومهنية عالية ,هذا باتباعه وممارسته لكل خطوات مراحل ادارة المشروع واتقانيه لما سيتحصل عليه من خلال حضوره لجميع محاضرات وورش عمل الدورة التدريبةو التي ستمكنه من اجتياز امتحان PMP بنجاح انشاء الله.
يعتبر التحليل الرباعي (SWOT Analysis) هو أحد المصادر التي يتم من خلالها معرفة نقاط القوة التي تمتلكها المؤسسة وماهي الفرص التي يمكن استثمارها من أجل تحقيق تلك الأهداف، كما أن تحليل الوضع الراهن يظهر نقاط الضعف الموجودة بالمؤسسة والتهديدات التي تواجهها.
هذه المحاضرة تقدم فكرة عن كيفية عمل تحليل رباعي بأسلوب سهل وبسيط لمؤسسة او شركة.
هذه المحاضرة تسلط الضوء على التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر ادارة المشاريع. قدمت فيها شرحا مبسطا لكيفية إعداد خطة استراتيجية قابلة للقياس والتطبيق وتحقق قيمة مكتسبة للمؤسسة.
في الثمانينات كانت إدارة الجودة الشاملة TQM شائعة جدًا، وكانت تركز على تطوير البرامج، وبدأ التباطؤ في هذا الأسلوب يزداد، خاصةً بعد انتشار مفهوم العولمة ونشر أذرعها في كل مفاصل الحياة، والتنافس الكبير بين الشركات بمختلف أنواعها الإنتاجية منها أو الخدمية التي تطمح لزيادة تقديم أفضل الخدمات للحفاظ على العملاء وكسب رضاهم والمحافظة عليهم؛ لذا تم البدء باستخدام أساليب جديدة بتقليل الخطأ وتقديم أفضل خدمة أو منتج بسعر يناسب العملاء ويقلل من مخاطر التدهور
بسبب المنافسة الشديدة.
تحتوي المحاضرة على عدة عناصر خاصة بمكت إدارة المشاريع ومنها تعريف مكتب إدارة المشاريع ونشأته والأنماط الخاصة به والوظائف المعتادة للمكتب. كذلك تشمل المحاضرة ظاهرة التحول المستمر لمكتب إدارة المشاريع. وفي النهاية يتم استعراض نبذة عن كيفية تصميم وتنفيذ وتشغيل مكتب إدارة المشروعات بمنهجية أكسلوس.
عن الدورة
من خلال هذه الدورة يتم تغطية كافة عناصر ادارة المشاريع المطابقة للموصفات والمعايير المعتمدة والمتبعة في المعهد العالي لادارة المشاريع PMI , التى تمكن المتدرب من التعامل مع مراحل وعناصر المشروع باحتراف ومهنية عالية ,هذا باتباعه وممارسته لكل خطوات مراحل ادارة المشروع واتقانيه لما سيتحصل عليه من خلال حضوره لجميع محاضرات وورش عمل الدورة التدريبةو التي ستمكنه من اجتياز امتحان PMP بنجاح انشاء الله.
يعتبر التحليل الرباعي (SWOT Analysis) هو أحد المصادر التي يتم من خلالها معرفة نقاط القوة التي تمتلكها المؤسسة وماهي الفرص التي يمكن استثمارها من أجل تحقيق تلك الأهداف، كما أن تحليل الوضع الراهن يظهر نقاط الضعف الموجودة بالمؤسسة والتهديدات التي تواجهها.
هذه المحاضرة تقدم فكرة عن كيفية عمل تحليل رباعي بأسلوب سهل وبسيط لمؤسسة او شركة.
Presentation by Marian Lemke, SIGMA, at the SIGMA regional conference on public procurement which took place in Beirut on 2-3 June 2015. Also available in English and French.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND RFID IN RETAIL INDUSTRYSyed Nizamudeen
Presented Paper at National conference on EMERGING TRENDS IN RETAILING INDUSTRY titled SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND RFID IN RETAIL INDUSTRY at SNR Institute of Management Sciences, SNR Sons College (Autonomous), Coimbatore-641006.
Have you ever seen people use air quotes around the words “agile project” as if they don’t believe those words go together? Or, do you wonder what the five horizons of planning are? Do you ever wonder if agile or lean approaches to project management can be scaled or if you are doomed to waterfall approaches to large efforts?
You can use agile and lean approaches to your projects, program, and the project portfolio. Agile and lean projects are still projects. In this session, Johanna Rothman will discuss why you would want to use short cycles, how iterative and incremental development works, and how you pick an iteration length.
We’ll discuss the five different planning horizons, and briefly discuss the basics of user stories and estimation. Yes, we’ll have a brief and lively discussion prediction and estimation and when to use each. You’ll have a chance to see what team boards might look like in Scrum or Kanban, and what information radiators might show you in a healthy or a not-so-healthy project.
We’ll also talk about how you can expand from one team to a program and where the different schools of thought lie, and how to avoid multi-tasking with agile project portfolio management.
Most of this presentation is in Arabic and was part of a recent conference that we organized in Basrah, Iraq with the Oil Training Institute.
هذه المحاضرة عن الاهمية الاستراتجية لادارة المشاريع
بعض الناس، إن لم يكن الكثير منهم :
لا يعرفون إلى أين هم ذاهبون في الحياة بل ولا يبالون بهذا الأمر.
يحبطون عندما لا يجدون الطريق الموصل لهم إلى مستقبل زاهر.
يودون مواصلة مشوار الحياة وارتقاء سلم النجاح ولكن لا يستطيعون.
يحاولون محاكاة أفعال الناجحين بالقراءة والتدريب ويخيل لهم أنهم يتخطون العقبات وفي الواقع هم جامدون.
اشكر لطفك وذوقك وسعة صدرك
ارجو الانضمام الى حسابي الجديد
الحساب بالعربي
فهيدة تيشوري
شكرا لكم استاذ – ة-هذا حساب جديد لان ادارة الفيسبوك عاقبت الحساب القديم ومنعت المشاركة في المجموعات الوطنية لاننا نحب سورية ونؤيد الرئيس الاسد
كل عام وانتم بالف خير
اشكركم اشكر اعجابكم اعتز بصداقتكم ارجو لكم السعادة ارجو ان نبقى على تواصل – ارجو الانضمام الى مجموعة سورية الغد المتجددة
عبد الرحمن تيشوري – شهادة عليا بالادارة – شهادة عليا بالاقتصاد
طرطوس – سورية – ALRAHMANABD@GMAIL.COM
7. • تحديد مجاالت العمل (محاور عمل المنظمة) المستمدة
من رسالة المنظمة.
• تحديد الغايات لكل مجال.
• تحديد مؤشرات لنجاح كل مجال.
• تحديد طريقة لقياس ومتابعة كل مؤشر.
• تحديد اآلليات االستراتيجية (أجهزة، أنظمة، إدارات،..)
إلنجاح كل مجال من مجاالت العمل في تحقيق
المؤشرات للنجاح وقياسها ومتابعتها.
توضيح:
:هو محور عمل المنظمة.
• المجال
:الهدف االستراتيجي الذي
• الغاية
تأمل المنظمة بالوصول إليه.
• المؤشر :هو معلم بارز يعطي داللة
على تحقيق الهدف.
:الوسيلة التنظيمية التي يناط
• اآللية
بها تحقيق الهدف.
8. لماذا التخطيط الجيد؟
.....إذا فشلت في التخطيط فقد خططت لتفشل.....
يساعد التخطيط في:
التحضير للمستقبل – توضيح الهدف والرؤيا – تحديد
السبب – انتقاء الخيارات – الحصول على التمويل –
تحديد المسؤوليات – حجز الموارد – توجيه التنفيذ -
االتجاه الصحيح – النقاط التي يجب اعتبارها – تحفيز
العاملين – التنفيذ السلس – تحقيق أحسن النتائج ....
9. لماذا ال نخطط؟
عدم وجود الوقت أو عدم تخصيصه...
عدم المعرفة بكيفية التخطيط
صعوبة جمع األشخاص المناسبين
عدم وثوقية المستقبل
االنتظار للقيام باألعمال بسبب الضرورة الطارئة بدالً
من التفكير المسبق
????
10. أمثلة..
استيراد الشوكة لمناطق اعتاد الناس األكل باستخدام األيدي
(عدم وجود الحاجة)
مشاريع لدعم الزراعة في مناطق ال يملك الفقراء فيها
أراضي (عدم جمع معلومات)
مكافحة مرض حيواني يؤمن أهل المنطقة بأنه قدر إلهي
معمل مكثف البندورة في دير الزور
.....
11. يتضمن التخطيط االجابة على
اآلتي:
اين نحن ؟
اين نريد ان نصل؟
كيف نصل الى هناك؟
متى نريد ان نصل؟
من المسؤول عن عملية الوصول؟
كم ستكلفنا رحلة السير؟
كيف نعرف اننا وصلنا؟
12. فوائد التخطيط :
يبين مسبقا الموارد البشرية والمادية المطلوب استخدامها
يحدد مراحل العمل والوقت الالزم النجاز كل مرحلة
يمكن من التنبؤ بالمشاكل والمعوقات
يجعل من الرقابة عملية ممكنة
يمكن تطبيق األولوية
يؤدي إلى زيادة الكفاية والفاعلية
13. تعريف المشروع :
المشروع هو مجموعة من األنشطة المتتابعة
والمترابطة، والمبرمجة داخل الزمان والمكان
للوصول إلى أهداف ونتائج انطالقا من معطيات محددة
14. ع؟
ما هو مقترح مشرو
ع وطلبا
وثيقة برنامجية مكتوبة، تتضمن خطة المشرو
للحصول
على مال لتنفيذ هذه الخطة
15. مصادر فكرة المشروع
تنشأ فكرة أي مشروع من خالل التحديات المحيطة أو الفرص المتاحة.
يمكن أن تنشأ الفكرة من أي مستوى إداري كان .
من مجموعة من المهنيين في قضية ما ثقافية أو تربوية أو فكرية أو
اقتصادية.
يمكن أن تكون الفكرة على مستوى األفراد أو المجموعات أو الدول.
27. ما هو ”تسيير دورة المشروع“ أو Project
Cycle Management؟
مصطلح يستخدم لتوضيح أنشطة اإلدارة وإجراءات
التخطيط واتخاذ القرار المستخدمة أثناء دورة حياة
المشروع (المهام واألدوار والمسؤوليات الرئيسية،
الوثائق األساسية، وخيارات القرارات)
تعتمد أسلوب اإلطار المنطقي ( Logical
)Framework
28. ما هو أسلوب اإلطار المنطقي ( Logical
)Framework؟
أداة تحليلية إدارية
استحدثت أواخر الستينات من القرن الماضي
لمعالجة مشاكل:
التخطيط غير الواضح وبدون أهداف واضحة ومحددة، يمكن
استخدامها في تقييم ومتابعة نجاح (أو فشل) المشاريع
عدم وضوح المسؤوليات اإلدارية
التقييم يأخذ منحى متضارب بسبب عدم وجود اتفاقا عاما على ماذا
يحاول المشروع تحقيقه من أهداف
اعتمدته المفوضية منذ عام 3991
35. ”“Communityالمجتمع
مجموعة من األشخاص الذين لهم تاريخ مشترك، والعرق،
والثقافة، والجغرافيا ، أو المصالح..
مجتمعات مكان : تتعرف مكان له حدود للنظم السياسية واالقتصادية
واالجتماعية موحده.
مجتمعات االهتمام المشترك: مجموعة من االفراد الذين يتشاركون
باهتمام او هدف او معرفة باتجاه معين
36. Community Needs Assessment
تقدير احتياجات المجتمع
طريقة لقياس اآلراء واالفتراضات، واالحتياجات والقضايا
الرئيسية ، و / أو القدرات داخل مجتمع محدد.
37. لماذا نقوم بتقدير االحتياج
تحديد احتياج، اهتمامات و قضايا المجتمع
تستهدف برامج التوعية
تعمل على تمكين العمل القاعدي حول االحتياج
تحدد اذا ما تغير االحتياج
تجمع آمال و احالم و رغبات الناس
38. االحتياجات المجتمعية تصل إلى
بدء عملية التنمية ( االشباع)
•يحس سكان المجتمع بوجود بعض االحتياجات الملموسة
غير المشبعة وهم فى نفس الوقت يدركون اآلثار
الضارة الناجمة عن عدم إشباع تلك االحتياجات .
• قد يضاف إلى تلك االحتياجات احتياجات أخرى يحددها
الخبراء والمهنيون الممارسون لعملية التنمية المحلية
كاحتياجات معيارية أو مقارنة.
39. تابع... االحتياجات و التنمية
•إذا كانت هذه االحتياجات متمشية مع قدرات
وإمكانات المجتمع المحلى اتخذت تلك االحتياجات غير
المشبعة كنقطة انطالق وتحولت كلها إلى احتياجات معبر
عنها .
• يتم وضع أولويات لالحتياجات غير المشبعة حسب أهمية هذه
االحتياجات من وجهة نظر أهالي المجتمع .
• وبعد تحديد األولويات يبدأ التخطيط إلشباع االحتياجات ذات
األولوية األولى وهكذا حتى تتحقق التنمية للمجتمع
40. (تقدير & تحديد) االحتياجات
التحديد يرتبط ب النظر إلي الخدمات القائمة
والوضع الحالي وصوال لتقويمها.
بينما التقدير يشمل في خطواتها التحديد للوضع الحالي
كأحد الخطوات لتكون نظرتها في النهايه مستقبلية.
42. اساليب تقدير االحتياجات
أوالا: أسلوب القائد المثقف
ثانيا ا: االجتماعات العامة
ثالثا ا: األساليب التجريبية
رابعا ا: مؤشرات الحالة الصحية واالجتماعية
خامسا ا: مجتمع الخدمة
سادسا ا: جماعات االهتمام
سابعا ا: التشخيص المجتمعي
ثامنا ا: منهج الدراسة المسحية
43. العوامل المؤثر في عملية تقدير االحتياجات
١. العوامل الثقافية والسوسيولوجية
٢. مستوى المعيشة
٣. البيئة السياسية واالجتماعية
٤. الموارد المتاحة
49. Secondary Data Analysisتحليل البيانات الثانوية
تحليل المعلومات التي حصلنا عليها من مصادر غير مباشرة مثل
مراكز االحصاء ، الدراسات و البحوث ...........
.
Advantages
Disadvantages
• ممكم ان التكون البيانات دقيقة
• وجود فجوه في البيانات
• البيانات موجودة
• سهولة و سرعة الوصول اليها
• البيانات متوفره على نطاق
جغرافي كبير
50. Community Surveyمسح شامل
يجمع معلومات شامله عن المواقف و المواضيع و المشاكل و
الفرص و الفرص التي توجد في المجتمع
Disadvantages
Advantages
• تكلفة عالية
• يتطلب مهارات و وقت
• تمثيل كبير للمجتمع
• تحليل ممتاز للواقع
• التحليل الكيفي فيه ضعيف
53. تصميم أسئلة المقابلة (نشاط)
ال تسأل أسئلة دفاعية.
تجنب استجواب اثنين في واحد.
تجنب األسئلة المعقدة.
اسئلة قصيرة.
ركز على أهم النتائج
ال تحاول وضع الكثير من االسئلة
54. عوامل اختيار أداة التقدير
الغرض من التقييم
نوع البيانات الالزمة
الوقت االلتزام
الكلفة
المهارات المطلوبة
الجمهور المستهدف
55. خطوات إلجراء التقدير
1. تشكيل اللجنة التوجيهية
2. ما الحاجة / القضية (القضايا) التي تعالج ؟
3. تحديد المجتمع الذي يتم التقدير.
4. تحديد أداة التقدير
5. وضع خطة (من ، ماذا ، متى ، أين ، كيف).
6. تطبيق أداة التقدير
7. تحليل النتائج
8. تقرير عن نتائج
9. تنفيذ أو تحريض من خالل المتابعة
56. مشكالت تقدير االحتياجات
مدى إمكانية الحصول على البيانات والمعلومات
• مشكلة الصحة والثقة
• المناهج والطرق المستخدمة
• صعوبة تحديد زمن القرار
• قيام القائمين على عملية التقدير بتقدير خدمات تقدم من
خالل هيئات يعملون بها ( الحيادية)
58. 2. التحديد Project Identification
تحديد القدرات Capacity Assessment
معرفة ما هي القدرات الذاتية التي يمكن استخدامها (وتعزيزها)
القدرات البشرية (معارف – مهارات – القدرة على العمل)
االجتماعية (العالقات – المؤسسات والمجموعات – الشبكات غير
الرسمية)
الطبيعية ....
الموارد المادية والبني التحتية
القدرات االقتصادية والمالية
الروحية (اإليمان بالمشروع والثقافة ...)
59. التحديد Project Identification
وصف فكرة المشروع ( Concept Noteتحديد
المشروع)
معلومات حول خلفية المشروع
ضرورة المشروع
من هم المستفيدون من المشروع
كيف سيستفيدون
تقدير أولى للموازنة والموارد المطلوبة
60. تحليل المساهمين (المتعاملين)......(1)
تحليل المساهمين (المتعاملين)
يتأثرون بالمشروع
لهم تأثير في نتائج المشروع وأثرها
ممكن أن يكونوا
مستخدمين Users Groups
مهتمين ومؤثرين Interest Group
مستفيدين Beneficiaries
متخذي قرار Decision Makers
مستبعدين Those Often Excluded
61. تحليل المساهمين (المتعاملين) ......(2)
المساهمين (المتعاملين)
أوليين (أساسيين): هم سبب المشروع
ثانويين: ضروريين لقيام المشروع وليسوا هدفه بالضرورة
جدول المساهمين:
62. تحليل المساهمين (المتعاملين) ........ (3)األولوية التي يجب أن يعطيها
المشروع لمصالحهم (1-5)
تأثير المشروع على
مصالحهم
)?( )-/+( )-( )+(
63. تحليل المساهمين (المتعاملين) ...... (4)
تأثير وأهمية المساهمين:
التأثير ( )Influenceالسلطة على المشروع
األهمية ( )Importanceاألولوية التي يعطيها المشروع
لتلبية حاجات المساهم
)A اهتمام بالحفظ على مصالحهم
)B عالقة جيدة مطلوبة لدعم المشروع
)C خطورة منهم ومطلوب عالقة جيدة
)D مراقبة عدم تبدل وضعهم
69. -
تقنيات البحث عن حقيقة الحاجات
البحث عن معلومات من أجل:
فهم سياق المشروع
فهم األسباب والنتائج للمشكلة المطروحة
معرفة ما يقوم به اآلخرون لتجنب االزدواجية
التأكد من أخذ كافة المعامالت بعين االعتبار
معرفة التغيير الممكن في السياق
التعلم من النجاحات واإلخفاقات السابقة
التعليل جيد لطريقة االستجابة
70.
تحليل المشكالت (1)
شجرة المشكالت:
1(
2(
االتفاق على المشكلة الرئيسية ووضعها في وسط اللوحة
تحديد أسباب المشكلة الرئيسية بالسؤال ”ولكن لماذا؟“ إلى
حين ال يمكن الذهاب أبعد من ذلك
71.
تحليل المشكالت (2)
شجرة المشكالت (تتمة):
3(
تحديد نتائج المشكلة الرئيسية بالسؤال ”وإذاً؟“ إلى حين ال
يمكن الذهاب أبعد من ذلك
72.
تحليل المشكالت (3)
شجرة المشكالت (تتمة):
4(
ارسم الشجرة على ورقة مع استعمال الخطوط الشاقولية
للربط بين األسباب والنتائج
واستعمل الخطوط األفقية
لتحديد أماكن تواجد
األسباب المشتركة
والنتائج المركبة
73.
74.
تحليل المشكالت (4)
شجرة األهداف: مشابهة لشجرة المشكالت إال أنها
تحتوي األهداف بدالً من المشكالت. يمكن إنشاءها
بدون األولى لكن من األفضل االعتماد على شجرة
المشكالت
ألجل ذلك حوّ ل المشكلة إلى هدف ثم أعد النظر
بمنطقية الحل وصحح الشجرة
بعض المشكالت تكون عامة جداً وال يمكن تحويلها
إلى أهداف بل إلى معوقات
75. تحليل المشكالت (5)خطوة 1: أعد صياغة جميع الحاالت السلبية لتحليل المشكالت لتحويلها
على حاالت إيجابية والتي تكون: - مرغوب فيها - يمكن إنجازها
خطوة 2: اختبر عالقات (الوسائل – الغايات) للتأكد من مناسبتها
واكتمال تسلسلها (عالقات السبب – النتيجة تتحول الى عالقات وسائل
– غايات)
خطوة 3: عند الضرورة:
راجع الصياغات
أضف أهداف جديدة عندما يبدو انها مالئمة وضرورية لتحقيق هدف
على المستوى العالي
احذف االهداف التي تبدو غير مناسبة أو غير ضرورية
79. األهداف
1. الدقة والتحديد : برؤية واضحة عامة لنفسك.. وإجابة على
تساؤالتها، مثال: مالذي أريد فعله؟ ولماذا مهم أن أقوم به؟ وكيف
سأقوم به؟ ولمزيد من الدقة، ضع أسئلة ثم أجب عليها بشكل مبسط
وواضح :
من : المشتركون في هذا الهدف ؟ ماذا : أرغب في تحقيقه فعال ؟ أين : سيكون موقع الهدف للبدء به ؟ متى : ابتدأ اإلطار الزمني ؟ ماهي : االحتياجات األساسية والقيود المفروضة ؟- لماذا : أسباب أو فوائد محددة مبسطة من إنجاز الهدف ؟
80. االهداف
2. قابل للقياس : If you can’t measure it, you
can’t manage it
اجعل لهدفك معايير ومراحل قصيرة تعلمك بنتائج تحقيقك
الهدف .. وبالتالي، تستطيع البقاء في مسارك الصحيح،
والوصول حسب تقديرك .. اسأل نفسك : ما مؤشر نجاح
الهدف وتحقيقه؟ بكم؟ وكم أنجزت؟
81. االهداف
3. قابل للتحقيق : فترسم صورة المسار الالزم، بوضع قائمة
بأهدافك عموما .. لتطور مواقفك، مؤهالتك وقدراتك،
مهاراتك وإمكانيات الالزمة لنجاح الهدف .. عندما تعرف
هدفك بوضوح، وتدرك إمكانياتك، وما الذي تحتاجه للوصول
.. يصبح طريقك أكثر وضوحا مهما كان وعرا أو شائكا..
َ
ألنك ترى النهاية السعيدة ..
82. األهداف
4. واقعي : القناعة التتنافى مع الطموح، فهناك أهداف عالية
جدا وواقعية.. البد من اإلرادة والقدرة، والثقة بأن الهدف
يمكن تحقيقه ليكون واقعيا ..حدد هل أنجزت أهدافا مماثلة
سابقا، وابحث عن الظروف الالزمة لتحقيقه ..
5. محدود بإطار زمني : المهم تاريخ بدء وانتهاء.. وكم مدة
كل مرحلة .. بدون نقطة النهاية، ال تجد تقييما واضحا .. أو
حتى متى تقيم عملك.. إضافة للتكاسل والتسويف، والشعور
بأنك قادر على البدء في أي وقت .. األخطر من ذلك.. قد
يأتي وقت ال ينفع فيه البدء في الهدف المطلوب
86. اإلطار المنطقي: Log Frame
(3)
أين نريد الذهاب؟ (الهدف العام والغرض)
كيف سنصل؟ (النتائج واألنشطة)
كيف سنعلم أننا وصلنا؟ (المؤشرات)
ما الذي يثبت لنا أننا وصلنا؟ (وسائل التحقق)
ما هي المشاكل المحتملة؟ (االفتراضات)
87. اإلطار المنطقي: Log Frame
(4)
تعديل مستمر
تواصل وتفاهم مع المساهمين حول اإلطار
قد يصعب فهمه أو تقبله في بعض الحاالت...
90. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(1)
العمود األول - Summary
1- إمالء عمود الملخص(:(Summaryانطالقا من
شجرة األهداف من األعلى إلى األسفل مع التحقق من
مالئمة النص
األهداف العامة ( :)Goalطويلة األمد – ليس لدينا تحكم
كامل بها – قد ال يؤدي المشروع إلى تحقيقها كاملة بل
يساهم في الوصول لها- قد تكون مشتركة بين عدة
مشاريع – على مستوى وطني
91. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(2)
العمود األول - Summary
الهدف المحدد ( :)Purposeواحد لكل مشروع – يجب
تحقيقه في نهاية المشروع – يجب أن يكون ملموسا ً
ومحدداً
المخرجات أو النتائج ( :)Outputs or Resultsماذا
سينتج عن المشروع – تحت سيطرة فريق المشروع
(يعمل عليها مباشرة) يفضّل بين 3الى6
92. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(3)
العمود األول - Summary
النشاطات ( :)Activitiesكيف سيتم إنتاج المخرجات؟
يجب أال تكون كثيرة التفاصيل (تفاصيل أكبر الحقا في صفحة النشاطات)
تبدأ بفعل - غير ضرورة تحديد الكمية والنوعية هنا وتترك لعمود المؤشرات
يجب استخدام الترقيم للربط بين النشاطات والمخرجات
93. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(4)
العمود األول - Summary
اختيار إذا – إذن (:)If – Then
1. إذا نفذت النشاطات إذن نحصل على المخرجات/النتائج
2. إذا أنتجت المخرجات إذن تصل إلى الهدف المحدد
3. إذا تحقق الهدف المحدد يساهم في تحقيق األهداف العامة
94. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(5)
العمود الرابع- Assumptions
2- االفتراضات (إمالء العمود الرابع):
توجد مخاطر تمنع تحقق اختبارات إذا – إذن
عامل أساسي في فشل المشاريع إذا لم تؤخذ بعين
االعتبار
95. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(6)
العمود الرابع- Assumptions
2-1- تحديد المخاطر: بشرية – مؤسساتية (إجرائية) –
اقتصادية – سياسية – لها عالقة بنشاطات أخرى
تحدد المخاطر من خالل النظر إلى التحاليل المختلفة :
المساهمون (المتعاملون) / المشاكل البيئية / االقتصادية
/ االجتماعية / الثقافية
العودة إلى شجرة المشكالت والنظر إلى المحددات
96. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(7)
العمود الرابع- Assumptions
النظر إلى العمود األول من اإلطار – طرح بعض األسئلة:
ما الذي يمكن أن يمنعنا من الوصول إلى النتائج إذا نفذنا
النشاطات؟
إذا حققنا النتائج ما الذي يمكن أن يمنع تحقيق الهدف
المحدد؟
إذا تحقق الهدف المحدد ما الذي يمكن أن يمنع تحقق
األهداف العامة؟
98. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(9)
العمود الرابع- Assumptions
2-3 التفكير بما يمكن فعله لتخفيض أثر المخاطر مع
التركيز على األكثر أهمية في أسفل ويمين المصفوفة
السابقة
مخاطر ال يمكن تجاوزها قد تؤدي إلى إلغاء المشروع
قد تضاف نشاطات ونتائج أو مخرجات لتجاوز
المخاطر
99. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(01)
العمود الرابع- Assumptions
إضافة المخاطر إلى اإلطار المنطقي يتم القرار حسب
المخطط التالي:
100.
101. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(11)
العمود الرابع- Assumptions
عند اعتماد المخاطر يجب تحويلها إلى افتراضات
مخاطر: صياغة سلبية لما يمكن أن يحدث بشكل سيء
افتراضات: صياغة إيجابية للمخاطر أي شروط يجب أن
تحقق الستمرار المشروع
احذر من خلط المخاطر واالفتراضات في العمود الرابع
على مستوى النشاطات تكون االفتراضات أقل وتزداد
صعوداً نحو الهدف كما يزداد تعقيدها وصعوبة التأثير عليها
103. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(31)
العمود الرابع- Assumptions
يجب متابعة وتحديث المخاطر واالفتراضات أثناء تنفيذ
المشروع
يمكن في بعض الحاالت وجود حاجة لتحديد مجموعة
من الشروط المسبقة لبدء المشروع
104. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(41)
العمودين الثاني والثالث Indicators & Evidence
المؤشرات هي منجزات تؤكد تحقيق تقدم نحو األهداف
المنشودة
تجيب على التساؤل: كيف نعلم أن ما خططنا له تم أو أنه في
طريقه ليتم
تساعد في المراقبة – المراجعة - التقييم
تسمى Objectively Verifiable Indicatorsأي يجب
أن تكون قابلة للقياس الموضوعي
يجب أن يكون للمساهمين (المتعاملين) رأي في تحديدها
105. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(51)
العمودين الثاني والثالث Indicators & Evidence
أنواع المؤشرات: يجب استخدام تشكلية منها
إخبارية ( Formativeقياس التقدم أو )Milestones
إجمالية ( Summativeآخر المشروع)
مباشرة – غير مباشرة (عندما ال يمكن تحديد مؤشرات
مباشرة لعدم توفرها – ارتفاع كلفة الحصول عليها – ال
يمكن قياس المؤشرات المباشرة إال بعد نهاية المشروع)
106. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(61)
العمودين الثاني والثالث Indicators & Evidence
مؤشرات كمية ( Quantitativeتكرار أمر ما – عدد
المشاركين – نسبة النمو - ....)
مؤشرت نوعية ( Qualitativeمدى الرضا – القدرة
عل اتخاذ القرار – تغيير األداء - ...)
يجب أن تكون: مناسبة – كافية – محددة – قابلة للقياس
– غير مكلفة – متوفرة
107. )17(
إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
Indicators & Evidence العمودين الثاني والثالث
: كمية – كيفية أو نوعية – مدة زمنيةQQT مصطلح
The Term QQT is often used to ensure that
indicators are specific .QQT stands for:
QUANTITY: The extent of the change – by
how much , how many.
QUALITY: the kind of change
TIME: by when the change should take
place
108. )18(
إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
Indicators & Evidence العمودين الثاني والثالث
البدء بمؤشر بسيط ثم إضافة محدد كمي فكيفي فزمني
Example 1:
BASIC INDICATOR Health strategic plans developed Step 1:
ADD QUANTITY 75% of Health Committees have Step 2:
documented strategic plans
ADD QUALITY 75 % of Health Committees have Step 3:
documented strategic plans approved by primary
stakeholders, including community representatives
ADD TIME 75 % of Health Committees have Step 4:
documented strategic plans approved by primary
stakeholders, including community representatives, by the end
of year 2
109. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(91)
العمودين الثاني والثالث Indicators & Evidence
المؤشرات على مستوى األهداف العامة (قد تكون
خارج مدة المشروع)
المؤشرات على مستوى الهدف صعبة التحديد
المؤشرات على مستوى المخرجات والنتائج أسهل
تحديداً – تستخدم في دفاتر الشروط
المؤشرات على مستوى النشاطات تتضمن عادة
المدخالت أو الموازنة وأحيانا ً مؤشرات التقدم للنتائج
والمخرجات المعقدة
110. إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي
(02)
العمودين الثاني والثالث Indicators & Evidence
البراهين: تسمى طرق التحقق أيضا ً (Means of
)Verification
تحدد مصدر المعلومات ونوعها ومن سيقوم بجمعها
وتوثيقها ومدى تكرار الجمع وزمانه
يحب أن تكون متوفرة – غير مكلفة – وتتحقق ضمن
الزمن المطلوب
112. التحقق األخير من اإلطار المنطقي
األهداف واضحة ومترابطة مع األهداف األعلى مستوى
للمشروع هدف محدد وحيد
االفتراضات األساسية موجودة ويبدو أن المشروع قابل للتنفيذ
المؤشرات والبراهين موثوقة وممكن الوصول لها
المؤشرات قادرة على قياس تقدم وأثر األهداف
المؤشرات تحقق شروط QQT
تتضمن النشاطات أعمال لجمع البراهين
يمكن استخدام المؤشرات والبراهين للمراقبة والمراجعة والتقييم
113. وثيقة المشروع او العرض Proposal
شرح مفصل لخطة المشروع تتضمن:
تقييم الحاجات
تحليل المساهمين (المتعاملين)
المعلومات التي تم البحث عنها لوصف البيئة
تحليل المخاطر
تفصيل محتويات اإلطار المنطقي
115. خطط العمل Action Planning
تخطيط األنشطة
(2)
1. ضع قائمة األنشطة الرئيسية
2. فصِّل كل نشاط إلى مجموعة من المهمات القابلة لإلدارة
(نشاط جزئي ثم مهمة ...) يمكن أن تسند كل مهمة إلى
شخص أو مجموعة يجب أن تتوقف عملية التفصيل
عندالمستوى الذي يشعر المخطط بأنه قادر على تحديد
الزمن والموارد الالزمة لكل مهمة
3. ربط المهمات من ناحية التسلسل والعالقة ( Sequence
)& Dependency
116. خطط العمل Action Planning
تخطيط األنشطة
(3)
4. تحديد البداية – المدة ونهاية كل مهمة
5. وضع قائمة مختصرة لبداية ومدة ونهاية كا نشاط رئيسي من
خالل تجميع المهمات المكونة له
6. تحديد نقاط المتابعة()Milestones
تعطى نقاط المتابعة األساس الذي تقوم عليه متابعة وإدارة تنفيذ المشروع،
فهي أهم األحداث التي توفر مقياسا للنجاح كما تضع أمام فريق
المشروع هدفا للوصول إليه، وأبسط هذه الوقفات هي التواريخ التي تم
تقديرها لالنتهاء من كل نشاط مثال:
”االحتياجات التدريبية المقدرة تم االنتهاء منها في يناير “200x
117. خطط العمل Action Planning
تخطيط األنشطة
(4)
تحديد الخبرات المطلوبة
تحديد مهمات فريق العمل ومسؤولياته من ناحية
الوصول إلى نقاط المتابعة مع األخذ بعين االعتبار
إمكانيات ومهارات وخبرات الفريق
مثال: Microsoft Project
118.
119.
120. خطط العمل Action Planning
تخطيط الموارد والموازنة
(5)
تحديد الكلفة والموارد الالزمة لكل نشاط من األنشطة
123. Action Planning خطط العمل
)7(
RUNING COSTS
YEAR 1
تخطيط الموارد والموازنة
YEAR 2
Staff Salaries
Premises
Administration
Activity
مثال حول
موازنة عامة
:لمشروع
Transport
Staff Training
Other (please
specify)
TOTAL
CAPITAL COSTS
Vehicles
Project Equipments
Office Equipment
TOTAL
YEAR 1
YEAR 2
+ بند الطوارئ
Contingency
126. المتابعة – المراجعة – التقييم والمحاسبة
المتابعة: :Monitoringتتم بشكل مستمر للتأكد من
أن المشروع يسير على الخط الصحيح
المراجعة: :Reviewأقل تكراراً ويهدف إلى التأكد
من أن كل مستوى من األهداف يؤدي إلى التالي
ويساعد في إعادة التخطيط عند الحاجة
التقييم: :Evaluationعند نهاية المشروع لتحديد أثره
المحاسبة: :Auditتركيز مالي وفعالية كفاءة اقتصادية
127. MONITORING
Continuously Throughout life of a
project
REVIEWING
EVALUATION
Occasionally – in the
Occasionally – at the
middle or at the end end or beyond the phase
of the project
or project
What is
measured?
Efficiency – use of
inputs, activities,
outputs, assumptions
Who is
involved?
Staff within the
organisation
What sources
of information
are used?
Internal documents
eg: monthly or quarterly
reports, work and travel
logs, minutes of
meetings
Effectiveness,
Longer – term impact
relevance and
and sustainability –
immediate impact – achievement of Purpose
achievement of and goal and unplanned
purpose
change
Staff and people from People from outside the
organisation
outside the
organisation
Internal and external
Internal and External
documents
documents
eg: annual reports, eg: consultants' reports,
consultants, reports
national statistics,
impact assessment
reports
Managers, staff, Managers, staff, donors,
donors, beneficiaries
beneficiaries, other
organisations
When is it
done?
Who uses the Management and project
results?
staff
How are the
results used?
To make minor changes
Changes in policies, Major changes in policy
strategy and future strategy and future work
work
130. Reviewing- المراجعة
تدعى أيضا ا مراجعة النتائج نسبة إلى الهدف المحدد
Summary
Goal
Purpose
Outputs/
Results
Activities
Indicators
Evidence
Assumptions
131. Evaluation- التقييم
تدعى أيضا ا مراجعة الهدف المحدد نسبة إلى األهداف العامة
Summary
Goal
Purpose
Outputs/
Results
Activities
Indicators
Evidence
Assumptions