تهدف الورشة إلى تعزيز مهارات التخطيط الاستراتيجي التشاركي للجمعيات من خلال تعليم المشاركين مفاهيم وأهمية التخطيط والمراحل الأساسية له. يشمل ذلك تحديد الأهداف الاستراتيجية، تشخيص الوضع الحالي للجمعية، وتطوير استراتيجيات عمل لنمو الجمعية مستقبلاً. تتضمن الورشة أيضًا استراتيجيات للتغلب على المعوقات وتعزيز التشارك بين الأعضاء.

1. ورشة تكوينية حول موضوع : التخطيط الإستراتيجي التشاركي للجمعيات 17/10/11 هشام عثماني

2. أهداف الورشة : الهدف الرئيسي : تقوية قدرات المشاركين في ميدان التخطيط الإستراتيجي التشاركي للمشاريع التنموية الأهداف الثانوية : تمكين المشاركين من استيعاب : مفهوم التخطيط الإستراتيجي التشاركي أهداف وأهمية التخطيط الإستراتيجي التشاركي في حياة الجمعية مراحل التخطيط الإستراتيجي التشاركي 17/10/11

3. مبادئ العمل الورشة ليست فصلا دراسيا بل مجالا للتعلم الجماعي . المشاركة الجماعية : ” لا أحد يعرف كل شيء، لا أحد يجهل كل شيء، كل منا يعرف بعض الأشياء“ نتائج الورشة صورة لدرجة مشاركتنا وانخراطنا . كل فكرة هي ملك للمجموعة . 17/10/11

4. مفهوم التخطيط الإستراتيجي مجموعة متجانسة من الأهداف والوسائل من أجل تحقيق تنمية مستدامة تأخذ بعين الاعتبار الأولويات والإكراهات . مجموعة من المبادئ والخطوات التي تساعد الجمعية على تحقيق رسالتها وإرضاء الفئات المستهدفة في ظل ما يحيط بالجمعية من فرص ومخاطر خارجية ونقاط ضعف وقوة داخلية . قراءة وتحليل للحاضر لاستشراف المستقبل من أجل تحقيق أهداف مسطرة مسبقا مع المعنيين . محاولة لتصور شكل الجمعية في المستقبل وتحقيق هذا التصور من خلال البحث عن الأفكار و الابتكار والتعمق في شخصية الجمعية لبناء مستقبلها الجهد المنظم لصناعة القرارات المصيرية الذي يصوغ هوية الجمعية . 17/10/11

5. وباختصار، يمكن تعريف التخطيط الاستراتيجي كما يلي : هو ” منهجية للعمل وفق تصور ( رؤية ) معين لتحقيق أهداف واضحة منبثقة عن حاجيات وأولويات معبر عنها وذلك من خلال انجاز برامج عمل في فترة محددة وحسب الإمكانيات المتوفرة أو الممكن تعبئتها “ . وبصيغة مبسطة، فالتخطيط هو وضع برنامج عمل يش ت مل على عمليات هي عبارة عن حلول لمشاكل تم إبرازها من خلال تشخيص الوضعية الحالية . أو هو ”منهجية للعمل وفق منظور شامل لتحقيق أهداف مسطرة وواضحة منبثقة من حاجيات وأولويات معبر عنها وذلك من خلال إنجاز برامج عمل في فترة زمنية محددة وحسب الإمكانيات المتاحة “ . مفهوم التخطيط الإستراتيجي ( تابع ) 17/10/11

6. 17/10/11 التخطيط الإستراتيجي مقاربة عمل تمكن من الإجابة على عدة تساؤلات من قبيل : من نحن وما هو تاريخنا ؟ ما هو كنه وجودنا كجمعية؟ أين نحن الآن ؟ ".( وضعيتنا الآن كيف هي؟ ) أين نريد أن نصل ؟ ( ما هي أهدافنا الإستراتيجية؟ ) كيف السبيل للوصول إلى تحقيق هذه الأهداف؟ . من هو المعني بمخططاتنا وبرامجنا التنموية كجمعية؟ ما هو ال مشروع المجتمعي الذي نريده لمواطنينا كجمعية؟ ما هي الأخطار التي تحدق بنا وتهددنا؟ ما هي النظرة المستقبلية Vision التي نريدها لمجال تدخلنا؟ ما هي خطة عملنا من أجل تحقيق هذه الرؤية؟ وبعبارات أخرى، التخطيط هو عملية تحديد ”الإحتياجات " والعمل على وضع أفضل الطرق " للاستجابة " لتلك الإحتياجات، كل ذلك ضمن إطار عمل يوفر لك الأولويات والآليات .

7. دواعي وأهداف التخطيط الاستراتيجي التشاركي يتيح للجمعية أن تكون مبادرة أكثر منها مستجيبة عند تخطيط المستقبل : التأثير و ليس الاستجابة فقط يساعد على تقييم المخاطر استنادا على الأهداف العامة وعلى رسالة الجمعية يسعى إلى الفهم الكامل على أساس الحوار والتشارك ينمي الالتزام والإحساس بالانتماء للجمعية بعد الفهم لما تفعله ولماذا؟ 17/10/11

8. يوفر أرضية للتعلم والدعم المتبادل إلى جانب خطة للانجازات . يرشد الجمعية حول ما تسعى إليه مع تحديد مسار العمل يحسن نوعية قرارات الجمعية ويوفر أرضية لإدارة النتائج يساهم في تجاوز التحديات على أساس نقاط الضعف والقوة الداخلية وعلى أساس الفرص والتهديدات الخارجية يزيد على الوعي بالفرص والتهديدات وعلى وضع التغيير في الحسبان يوفر أرضية للتواصل والتسويق دواعي وأهداف التخطيط الاستراتيجي التشاركي ( تابع ) 17/10/11

9. رؤية مستقبلية واضحة وإستراتيجية عمل من أجل تحقيق هذه الرؤية . بنيات تنظيمية تحفز على الحوار والتشاور والتفاوض مع جميع الأطراف ( مبدأ التشارك والانخراط والالتزام الجماعي ). بنك معطيات دقيق وفعال كأداة تساعد على اتخاذ القرار نظام للتتبع والتقييم والتقويم الركائز الأساسية للتخطيط الإستراتيجي التشاركي

10. 17/10/11 الكل يعترف بأهمية و فعالية التخطيط الاستراتيجي التشاركي ولكن على أرض الواقع العملي هناك معوقات أساسية من ضمنها : عدم وضوح الأهداف الإستراتيجية للجمعية . ثقافة الجمعية لا تنبني على التشارك الفعلي . وجود صراعات داخلية و عدم وضوح المسؤوليات في مختلف وحدات الجمعية ضعف الموارد والإمكانيات القدرات الأساسية و عدم التأكد من مصادر التمويل . معوقات التخطيط الاستراتيجي التشاركي

11. التشاركي التحضير للتخطيط الإستراتيجي : المرحلة الأولى المرحلة الثانية : تشخيص الوضعية الراهنة وإحصاء حاجيات الجم عي ة المرحلة الثالثة : تحديد الأهداف الإستراتيجية للتنمية مراحل الت خط ي ط الاستراتيجي المرحلة الرابعة : وضع خطة العمل المرحلة الخامسة : العمل على التتبع والتقييم والتقويم هي عبارة عن سلسلة من الخطوات أو الطرق التي تتبع للقيام بعملية التخطيط ويمكن توضيحها من خلال الشكل التالي :

12. مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الأولى : إعداد التخطيط الاستراتيجي تهدف هذه المرحلة إلى وضع الإطار الأساسي و إ عداد مخطط عمل لتنفي ذ التخطيط لكن شرط : قبول أعضاء ال ج م عية والتزامهم بالتخطيط الاستراتيجي المشاركة و الدعم المطلق للشركاء الأساسين الشركاء الأساس و ن و المستفيدين يعلمون بفلسفة الجمع ي ة ويعرفون توجهات التنمية على باقي المستويات الترابية ) الدولة، الجهة، الإقليم، الجماعة ( 17/10/11 هذه المرحلة يمكن أن تدعى بمرحلة التخطيط للتخطيط أو إعداد التخطيط الإستراتيجي وفيها سيقرر أعضاء الجمعية منهجية العمل .

13. 17/10/11 من من أعضاء الجمعية سيتولون مباشرة مهام ومسئوليات التخطيط الإستراتيجي، تبرير دواعي تبني المخطط : شرح الأسباب ، تبني المقاربة، التحكم في مختلف مراحلها . ما هي المدة المقررة التي سيغطيها هذا التخطيط ( سنتين مثلا أو 5 سنوات ...) من سيساعدهم في البحث عن المعلومات وتحضيرها وترتيب أجندة الاجتماعات ومواقعها، ومحاضرها ومقرراتها ... الخ ( إمكانية الاستعانة بدعم خارجي للتسهيل / مكتب دراسات مثلا ) وأخيرا وضع مشروع جدولة للمخطط . المرحلة الأولى : إعداد التخطيط الاستراتيجي ( تابع ) منهجية العمل

14. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية تهدف هذه المرحلة إلى معرفة أين نحن الآن من الحاضر لرسم المستقبل؟ وذلك عبر تشخيص محيط الجمع ي ة والبحث عن العوامل الداخلية والخارجية التي تؤهل أو تعيق تنميتها، نقط القوة والضعف ... في هذه المرحلة يتم جمع المعلومات من المعنيين باستخدام الوسائل المناسبة للتعرف على واقع الجمعية الداخلي والخارجي . إذن تكمن أهمية مرحلة تحديد واقع الجمعية في أنها تجيب على التساؤلات التالية : " أين نحن الآن ؟ ".... " ما الذي أنجزناه ؟ ".... " ما الذي لم ننجزه ولماذا ؟ " .... .

15. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع ) الشروط المسبقة : تكوين مجموعة العمل لوضع المخطط ضمان المشاركة الفعالة لل معنيين سهولة الولوج إلى المعلومات المتوفرة حول الجمع ي ة منهجيةا لعمل : جرد أهم الأطراف المعنية بعمل الجمعية : شركاء ومستفيدين تحليل المؤسسات الرئيسية المعنية بعمل الجمعية تحليل فئات المستفيدين الرئيسيين من عمل الجمعية التشخيص الداخلي للجمع ي ة : تحديد نقط القوة والضعف الداخلية تحليل المحيط الخارجي للجمعية

16. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع ) جرد أهم الأطراف المعنية بعمل الجمعية : شركاء ومستفيدين وضع لائحة للمتعاملين الأساسيين مع الجمعية في الماضي والحاضر . تعمل الجمعية على سؤال كآفة المعنيين عن آرائهم وتقييماتهم ومقترحاتهم حول واقع الجمعية، فلا بد أن يشارك أعضاء الهيئة الإدارية، الأعضاء، العاملون، المتطوعون، الفئات المستفيدة في تحديد واقع الجمعية، فكلما نوعت الجمعية من مصادر معلوماتها كلما وصلت إلى نتائج أفضل وأقرب إلى الواقع .

17. 17/10/11 2- تحليل المؤسسات الرئيسية المعنية بعمل الجمعية، تحديد : يقوم فيق العمل بتحديد مختلف الفاعلين والشركاء المعنيين، وقد يتعلق الأمر ب : الأشخاص أو المؤسسات المعنية بموضوع التخطيط الإستراتيجي التشاركي، أي الأشخاص الذين بإمكانهم العمل على تنفيذه أو الذين هم معنيون بالاستفادة . الأشخاص أو المؤسسات الذين يتوفرون على المعطيات أو الخبرة اللازمة في ميدان التنمية وفي ميدان التخطيط الإستراتيجي التشاركي . الأشخاص أو المؤسسات التي تتحكم في وسائل تنفيذ التخطيط الإستراتيجي التشاركي . الفائدة من تحليل المؤسسات والأشخاص المعنية بالتخطيط هو تحديد الجهات التي مشاركتها أساسية لنجاح التخطيط . مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع )

18. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع ) نموذج لجدول خاص بتكوين لائحة الأطراف المعنية نوع المشاركة العنوان / الهاتف / e-mail اسم الأشخاص (1 أو أك ث ر ) المؤسسة الجماعة المحلية ( أطر ومنتخبون وتقنيون ) إدارة مركزية ( عمالة أو مصالح خارجية ) مكاتب أو وكالات جمعيات تنموية أخرى أو منظمات غير حكومية شبكات جمعوية القطاع الخاص آخرون ....

19. 17/10/11 3- تحليل فئات المستفيدين الرئيسيين من عمل الجمعية، وذلك بتحديد : مؤهلاتهم المشاكل التي تواجههم وكذا حاجياتهم مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع )

20. 17/10/11 4- التشخيص الداخلي للجمع ي ة : تحديد نق ا ط القوة ونقاط الضعف المحيط الداخلي : هو كل ما يوجد داخل الجمعية : وظيفة إدارية، مالية، موارد بشرية، البرامج، الأنشطة : تحديد جوانب الضعف والقوة نقط القوة : ما يمكن للجمعية عمله أفضل من غيرها إمكانيات ذاتية تساعد على استغلال الفرص المتاحة نقط الضعف : اختلالات داخلية ظروف داخلية تحد من عمل الجمعية مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع )

21. 5- تحليل المحيط الخارجي : المحيط الخارجي يشمل المحيط العام للجمعية، تأثيره غير مباشر : وهو كل المتغيرات السياسية والاقتصادية ... الجهوية والوطنية والدولية . وكذا المحيط الخاص، وتأثيره مباشر : و يشمل الجمعيات المماثلة والشركاء وممولي الجمعية وكذا الفئات المستهدفة التي هي بمثابة المستهلك بالنسبة للشركات المطلوب هنا هو تحديد : الفرص والتهديدات الفرص : التغيير الحاصل والمحتمل في المحيط والمساعد على تلبية حاجيات المستهدفين توجهات المحيط توفر ظروف أحسن لعمل الجمعية التهديدات والمخاطر : تغييرات سلبية في المحيط قد تنعكس على الجمعية في غياب إجراءات مدروسة مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع )

22. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع ) ومن أكثر الوسائل التي تساعد الجمعية في جمع المعلومات المتعلقة بتحديد الواقع الداخلي والخارجي هي أداة SWOT ، فهي أداة تساعد الجمعية على التعرف على نقاط القوة والضعف داخل الجمعية، وهي تمثل الواقع الداخلي، وأيضاً تساعد على التعرف على الفرص المتاحة والمخاطر التي تواجه الجمعية في بيئة عملها الخارجية، أي تحدد الواقع الخارجي

23. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع ) نموذج SOWT نقط القوة Strength تحديد نقط القوة الداخلية التي تميز الجمع ي ة و الفاعلين و الذين سيمكنون من مواجهة تهديدات المحيط نقط الضعف Weakness تحديد نقط الضعف الداخلية التي تضعف قدرة الجم عية على الاستجابة لمتطلبات المحيط الفرص Threats تحديد العوامل الخارجية التي ستوفر لل جمعية إمكانيات النمو هي كل الظروف الخارجية الملائمة التهديدات Opportunity تحديد العوامل الخارجية التي قد تضعف من موقع الجماعة مع باق المناطق وتهدد إمكانيات النمو / أمثلة : متنافسين جدد في الميدان خدمات بديلة وقوة .... الاخرين الاختلالات الداخلية والتأثيرات السلبية الخارجية

24. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثانية : تشخيص الحالة الراهنة للجمعية ( تابع ) خاصيات داخلية للجمعية نقط الضعف + نقط القوة خاصيات المحيط الخارجي للجمعية التهديدات + الفرص

25. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية تتمثل هذه المرحلة في استخدام نتائج مرحلة تحديد الواقع ومطابقتها مع الإطار الإستراتيجي في الجمعية بهدف التعرف على مدى انسجام واقع ها مع أطرها الإستراتيجية . وتتكون الأطر الإستراتيجية للجمعية من خطتها الإستراتيجية ، رؤيتها ، رسالتها ، قيمها ، و أهدافها . وتساعد هذه المرحلة الجمعية في التعرف على مدى استجابتها لأطرها الإستراتيجية وتحديد الأمور التي بحاجة إلى جهد واهتمام وتركيز للوصول إلى تحقيق كامل الأطر الإستراتيجية . كما تساعد هذه المرحلة على تعرف الجمعية على التعديلات اللازم إدخالها على أطرها الإستراتيجية، فمثلاً تحقيق وتنفيذ بعض البرامج أو النشاطات قد يقتضي إجراء بعض التعديلات على الرسالة والخطة الإستراتيجية .

26. 17/10/11 ولصياغة الإستراتيجية وتكوينها، فإن ذلك يتطلب اتخاذ ال قرارات التالي ة : تحديد فلسفة الجمع ي ة ، وغرضها ، أي رسالتها ورؤيتها وهي المحرك للإستراتيجية . رسم التوجه الاستراتيجي : الاختيارات والأهداف الإستراتيجية، و هي أهداف طويلة الأجل لتحقيق الرسالة اختيار الإستراتيجية لتحقيق الأهداف طويلة الأجل . مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

27. 17/10/11 1. رؤية الجمعية Vision هي صورة المستقبل المرجو وتسعى لتضيء رحلة الجمعية وتساعد على تقوية الانتماء إليها والالتزام لأعضائها، لذلك لا بد من مشاركة هؤلاء في بلورتها . هي طموح في المستقبل ولا يمكن تنفيذها في ظل الموارد والظروف الحالية . هي حلم مستقبلي وواقعي في إطار فلسفي لفهم مبرر وجود الجمعية . توضع بطريقة تشاركيه مداها من 5 إلى 10 سنوات مختصرة ، موجزة ،وواضحة تعبر عن أهداف قابلة للتحقيق وهي المحرك للإستراتيجية لذلك لابد من التحديد الدقيق لرؤية ورسالة الجمعية . مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

28. الرؤية تجيب على التساؤلات الآتية : ماذا تريد الجمعية وماهي الحوافز لذلك؟ ما هي الصورة التي ترغب الجمعية الظهور بها؟ كيف يمكن للجمعية إن تقدم حياة أفضل؟ مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع ) وتعرف الرؤية الإستراتيجية بأنها " المسار المستقبلي لل جمعية الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها، والمركز الاجتماعي والتنموي الذي تنوي تحقيقه، ونوعية القدرات والإمكانات التي تخطط لتنميتها " أمثلة لرؤية حياة أفضل للأشخاص ذوي الحاجات الخاصة ( المعاقين ) مجتمع أكثر احتراما للأشخاص ذوي الحاجات الخاصة وللمعاقين .... بصفة خاصة

29. 17/10/11 1.1. رسالة الجمعية : Mission هي بيان لتحديد وتعريف ماذا تعمل الجمعية ولصالح من وما هو الهدف النهائي والكلي للجمعية - الرسالة ناذرا ما تتغير . هي وثيقة بمثابة دليل ودستور الجمعية تغطي مدة زمنية طويلة تحدد طبيعة نشاط الجمعية والخدمات التي تقدمها وكذا الشركاء والمستفيدين تحدد المرجعيات الأخلاقية و القيم التي تميز الجمعية عن غيرها . تركز على الرؤيا وتتضمن الأهداف العامة مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

30. 17/10/11 الرسالة تتميز بأنها : تمثل الإطار المميز للجمعية مما يشكل تفردها وخصوصيتها وهويتها عن ال جمعيات الأخرى . تعد الرسالة المبرر الأساس لوجود ال جمعية . تعد الرسالة الركيزة التي تبنى عليها الغايات والأساس في وضع الأهداف . التعبير عن الرسالة يتم بشكل مجرد وليس بشكل تفصيلي . توضح الرسالة الاتجاه العام لل جمعية وطبيعة عملها . تختلف الرسالة عن المهمة في طبيعتها وشموليتها . تجيب الرسالة على أسئلة محددة تتفق معظم التعريفات عليها . تتصف الرسالة بأنها عبارة شاملة جامعة مانعة سهلة الفهم . تتسم الرسالة بالثبات النسبي مقارنة بالأهداف وهي نتاج لرؤيا ما تتوقعه ال جمعية في المستقبل . مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

31. 17/10/11 الفرق بين الرسالة والرؤية : مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع ) الرسالة الرؤية أعم من الرؤية ولا ترتبط مبدئيا بزمن لا تحقق الهدف . صيغة فلسفية تعكس الصورة الذهنية التي ترغب الجمعية في تكوينها لدى الآخرين . تتضمن الخصائص التي تميز الجمعية عن غيرها من الجمعيات . هي طموحات الجمعية في المستقبل ولا يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية . تنبني على إطار زمني محدد ( محددة بتاريخ ) تساهم في تحقيق الرسالة . الصياغة محددة وغير فلسفية . صورة محددة يمكن قياسها . تعكس مستوى الانجاز المطلوب تحقيقه . واقعية ومرنة . يجب أن تتكامل مع الرسالة وتعطي صورة واضحة عن طرق الوصول لتحقيق هذه الرسالة

32. 17/10/11 أمثلة للرسالة : نحن جمعية لدعم تنمية المرأة بصفة عامة والمرأة القروية بصفة خاصة بما لنا من قدرات في ميدان خدمة المرأة وتعمل على تحسين مستوى عيشها عن طريق تقديم الدعم المادي والرفع من قدراتها ... نحن جمعية عاملة في مجال التنمية البشرية بإقليم سيدي قاسم تسعى إلى دعم قدرات العنصر البشري وإعلاء شأنه في القطاع الخاص والعام والحفاظ على حقوقه المكتسبة . نحن جمعية شبابية بجهة سوس ماسة درعه، تعنى بتبادل الحوار بين الشباب والأجيال الأخرى من خلال تنظيم لقاءات للتحاور وتقليص الهوة ... مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

33. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع ) شكل يبين ارتباط الرؤية بالرسالة وبأهداف الجمعية

34. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع ) 2. رسم التوجه الإستراتيجي للجمعية ت مثل التوجهات الإستراتيجية العنصر المحوري في عمليات التخطيط والإدارة الإستراتيجية حيث تحدد الإطار العام والأنشطة التي تقوم بها الجمعية ، وتساعد في تحويل الرؤية الاستراتيجية والرسالة التنظيمية إلى أنشطة قابلة للأداء ، ومن ناحية أخرى فإن الغايات و الأهداف تسهم في توجيه القدرات الإستراتيجية وتحديد أولوياتها وأهميتها النسبية .

35. 17/10/11 أمثلة للتوجه الاستراتيجي : من حيث الرؤية للعمل : خدمة اجتماعية دعم التنمية الحفاظ على البيئة .... من حيث التنمية الذاتية للجمعية دعم قدرات الأعضاء والجمعية التركيز على أنشطة محدودة : التخصص التركز في الأنشطة ومجال التدخل من حيث العلاقة بالجمعيات الأخرى التشبيك والوساطة النمو الذاتي التنافس مع الآخرين ... مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

36. 17/10/11 تحديد الأولويات الإستراتيجية تحديد الاختيارات والحسم في الأولويات الإستراتيجية يعتمد على المبادئ التالية : يجب أن تكون التوجهات والاختيارات قابلة للتحقيق / للقياس / تستجيب لحاجيات المستفيدين / أساسية لتحقيق الرؤية المستقبلية . تحديد القضايا والموضوعات ذات الأولوية بشكل دقيق . حسم العلاقات حول الاختيارات من خلال تحاور ايجابي لائحة الموضوعات ومحاور العمل مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

37. 17/10/11 تحديد البدائل الإستراتيجية : المفاضلة بين التوجهات الإستراتيجية تعتمد على الإجابة على التساؤلات التالية : بقاء الوضع على ما هو عليه : هل الوضعية الراهنة مرضية؟ التريث و النمو البطيء : قلة الموارد – الحذر ...... إدارة التكاليف : تخفيض التكاليف التركيز : مجموعة واحدة من المستفيدين / النشاط خبرة عالية في ميدان واحد مثلا التنويع المترابط : أعمال إضافية مرتبطة بالعمل الحالي التنويع غير المترابط : أعمال جديدة غير مرتبطة بالحالي إستراتيجية العمل المشترك : التشبيك إستراتيجية الانكماش : استبعاد بعض العمليات غير المجدية الإستراتيجية المختلطة : الخليط مع احترام الرسالة مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

38. 17/10/11 معايير اختيار الاستراتيجيات مدى تقبل صانعي القرار والمجتمع والمستفيدين الانسجام مع الرسالة والرؤية الجدوى الاقتصادية القابلية الاجتماعية القابلية البيئية المهارات المتوفرة مدى المرونة والتعديل المدى الزمني للوصول إلى النتائج الاستدامة مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

39. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع ) تحديد الأهداف الإستراتيجية يشير مفهوم الأهداف إلى النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام الجمعية ورسالتها ، وتتسم بالتحديد الدقيق ، وإمكانية القياس والميل إلى التفصيل . تُعرف الأهداف بأنها : الرغبة التي تسعى الجمعية إلى تحقيقها، ويطلق عليها الأهداف الإستراتيجية . يجد الكثير صعوبةً في صياغة الأهداف فيقع البعض في متاهات الصياغات العامة والعبارات الفضفاضة ، مما يجعلها صعبة التحقيق والقياس وقليلة الجدوى .

40. 17/10/11 تحديد الأهداف الإستراتيجية الهدف هو عمل دقيق ومحدد نسعى إلى تحقيقه طبقا للغاية التي هو تابع لها . ويجب على الهدف أن يكون : Un objectif doit être SMART . مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع ) . S pécifique خصوصي . M esurable قابل للقياس . A pproprié مطابق . R éaliste واقعي . T emporel محدد في الزمن

41. 17/10/11 أمثلة عن تحديد الأهداف الاستراتيجية الأهداف الاستراتيجية العامة في أفق الرؤية 10 سنوات تساهم في تحقيق رسالة الجمعية إلى جانب فاعلين آخرين غير قابلة للقياس لا تركز على الأنشطة الأهداف الإستراتيجية المرحلية في أفق 3 سنوات تساهم في تحقيق الأهداف العامة قابلة للتحقيق في فترة زمنية محددة قابلة للقياس ومعاينة النتائج تحديد الموارد البشرية والمالية المطلوبة للتنفيذ مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الثالثة : تحديد ا لتوجهات والاختيارات الإستراتيجية لل جمعية ( تابع )

42. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الرابعة : وضع الخطة الإستراتيجية / خطة العمل الهدف : نقل التخطيط الاستراتيجي الى التنفيذ . ويهدف إعداد الخطة الإستراتيجية إلى تحويل البيانات الخام التي تم جمعها خلال مرحلة التشخيص ، وكذا التوجهات والأهداف ، إاى برامج قابلة للتنفيذ مع تحديد عدد من الأمور والأولويات التي تتعلق بكل هدف، ويجب التأكيد على أن الخطة الإستراتيجية ينبغي أن تتضمن أموراً عدة أهمها : طريقة التنفيذ . تحديد الأهداف المرحلية تحديد النتائج لكل هدف تحديد الأنشطة الملائمة لكل نتيجة وضع نظام للتتبع والتقييم ( مؤشرات قابلة للتحقق موضوعيا مع تحديد مصادر التحقق . تحديد الموارد البشرية، الوسائل المادية والمالية الضرورية وضع جدولة زمنية ل مراحل التنفيذ توزيع المهام والمسؤوليات .

43. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الرابعة : وضع الخطة الإستراتيجية / خطة العمل من أجل ضمان الفعالية في تنفيذ الخطة الإستراتيجية، يجب التركيز على عدد معقول من الأهداف، وذلك بإعطاء الأسبقية للأهداف المرتبطة مباشرة باختصاصات الجمعية وبرؤيتها ورسالتها . خطة العمل مدة التخطيط ......................... التوجه الإستراتيجي 1..................................... الهدف الإستراتيجي أدوات / تجهيزات موارد بشرية كلفة التسيير الجدولة الزمنية مسؤولين مؤشرات أنشطة نش 1 نش 2 نش 3

44. 17/10/11 مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الرابعة : وضع الخطة الإستراتيجية / خطة العمل نموذج مصغر لخطة العمل خطة العمل مدة التخطيط ......................... التوجه الإستراتيجي ............................................................. الهدف الإستراتيجي 1........................................................... أدوات / تجهيزات موارد بشرية كلفة التسيير الجدولة الزمنية مسؤولين مؤشرات أنشطة نش 1 نش 2 نش 3

45. 17/10/11 تأتي عملية التتبع والتقييم للإستراتيجية في إطار كونها جزءاً ومكوناً رئيساً من عملية التخطيط الاستراتيجي، والرقابة لا تستهدف بالدرجة الأولى التعرف أو رصد الأخطاء ، أو التجاوزات أو الانحرافات، وإنما تهدف أساساً إلى التأكد من صحة التفكير ودقة التخطيط وكفاءة التنفيذ . كما أن كل الاستراتيجيات تخضع لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغييرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ، ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط، ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الاستراتيجية وبالتالي اكتشاف الانحرافات سواء كانت في التصميم ، أو في تطبيق الاستراتيجية . مراحل التخطيط الإستراتيجي المرحلة الخامسة : العمل على التتبع والتقييم والتقويم

46. 17/10/11