Deze beleidsnota van VKW Metena buigt zicht over het fenomeen 'generaties'. Business Ethics manager Rik De Wulf hecht daarbij belang aan de levensfase waarin iemand zich bevindt en de generatiekenmerken. Maar hij bepleit vooral een gepersonaliseerde aanpak: probeer een manier te vinden om te connecteren met de individuele sterktes van elke medewerker."
Het nieuwe werken: weinig regels, veel afsprakenVeerle Verspille
4 inspirerende adviezen voor succesvol verandermanagement en interne communicatie bij het invoeren van Het Nieuwe Werken (HNW) of tijd- en plaatsonafhankelijk werken.
Co-creatie, de overtreffende trap van communicatieVeerle Verspille
Mijn bijdrage voor het congres "HR in de zorg 2016: Wanneer HR change-R wordt...". HR professionals moeten vaak als volleerde veranderexperten aan de slag. Maar hoe bekom je dat medewerkers en management verandering daadwerkelijk adopteren? Mijn advies: Vermijd eenrichtingsverkeer en zet hoog in op co-creatie. Wie van de meet af aan de betrokkenheid van zijn stakeholders opzoekt, bereikt een duurzaam veranderresultaat.
Franklin Covey Onderwijsgroep - Bètawijs TrainingBètawijs
De FranklinCovey Onderwijsgroep presenteert in samenwerking met Bètawijs een ééndaagse effectiviteitstraining voor studenten.
Tijdens deze training zullen een aantal van de zeven eigenschappen van effectief leiderschap behandeld.
Ontdek de leider in jezelf en schrijf je direct in!
Het nieuwe werken: weinig regels, veel afsprakenVeerle Verspille
4 inspirerende adviezen voor succesvol verandermanagement en interne communicatie bij het invoeren van Het Nieuwe Werken (HNW) of tijd- en plaatsonafhankelijk werken.
Co-creatie, de overtreffende trap van communicatieVeerle Verspille
Mijn bijdrage voor het congres "HR in de zorg 2016: Wanneer HR change-R wordt...". HR professionals moeten vaak als volleerde veranderexperten aan de slag. Maar hoe bekom je dat medewerkers en management verandering daadwerkelijk adopteren? Mijn advies: Vermijd eenrichtingsverkeer en zet hoog in op co-creatie. Wie van de meet af aan de betrokkenheid van zijn stakeholders opzoekt, bereikt een duurzaam veranderresultaat.
Franklin Covey Onderwijsgroep - Bètawijs TrainingBètawijs
De FranklinCovey Onderwijsgroep presenteert in samenwerking met Bètawijs een ééndaagse effectiviteitstraining voor studenten.
Tijdens deze training zullen een aantal van de zeven eigenschappen van effectief leiderschap behandeld.
Ontdek de leider in jezelf en schrijf je direct in!
De 8ste eigenschap formuleert Covey als volgt: ontdek je eigen stem, draag deze uit en help ook anderen hun eigen stem te ontdekken en uit te dragen. Dit maakt dat je het beste in jezelf naar boven haalt en zo de meeste creativiteit, kracht en resultaat boekt. Dit geldt voor mensen maar ook voor organisaties.
Presentatie van de workshop Eerstelijns Management door Sander van Eijnsbergen. Deze presentatie was onderdeel van het HR Congres van IMK Opleidingen op 1 september 2011.
HOE KAN JE ALS LEIDER MEER CREATIVITEIT EN INNOVATIE STIMULEREN BIJ JE MEDEWERKERS?
Tijdens het Leading innovation webinar gaat succesauteur Pieter Daelman (Bedenk) in gesprek met innovatiestrateeg Jürgen Tanghe (van Studio Dott.)
Samen ontkrachten ze drie hardnekkige misverstanden over innovatie en reiken ze je de sleutels aan om je organisatie creatiever en innovatiever te maken. Je zal te horen krijgen waarom innovatie :
niet alleen steunt op het individu
zelden vanzelf gaat en
absoluut wél te managen is
Dit zijn de slides van de webinar, hoe word je een succesvolle nieuwe leider.
Het gaat om gedragsverandering. In de webinar wordt onder andere de nadruk gelegd op hoe je de betrokkenheid van je medewerkers vergroot door het toepassen van kennis uit de neurowetenschappen en mindfulness.
Noorderlink Proeverij 5 maart 2013 - Leidinggeven aan generatiesNoorderlink ...
Rombout Schipper liet in deze proeverij zien hoe verschillend de vier generaties zijn die momenteel op de werkvloer aanwezig zijn, en hoe je die motiveert en in beweging krijgt.
Vandamme De leraar en zijn identiteit VELON VELOV 2015 becommentarieerde pres...Deep Evolvement Institute
Vandamme: de geleverde presentatie aangevuld met kernachtige commentaar.
Leraren bewegen zich binnen meerdere subidentiteiten, zij zijn docent, beoordelaar, begeleider en brengen daarnaast zichzelf in. Zowel hun persoonlijke identiteit als hun beroepsidentiteit beïnvloeden de wijze waarop zij hun praktijk vormgeven. In introduceer graag een nieuw vakgebied binnen lerarenopleidingen: de identiteitsontwikkeling van de leraar. Met als slogan: meer aandacht en gesprek over hoe leraren hun beroepsidentiteit construeren; meer hulp bij student leraren en startende leraren voor 'Bildung' - hoe ze zichzelf vorm geven doorheen het aangaan van een beroep.
De 8ste eigenschap formuleert Covey als volgt: ontdek je eigen stem, draag deze uit en help ook anderen hun eigen stem te ontdekken en uit te dragen. Dit maakt dat je het beste in jezelf naar boven haalt en zo de meeste creativiteit, kracht en resultaat boekt. Dit geldt voor mensen maar ook voor organisaties.
Presentatie van de workshop Eerstelijns Management door Sander van Eijnsbergen. Deze presentatie was onderdeel van het HR Congres van IMK Opleidingen op 1 september 2011.
HOE KAN JE ALS LEIDER MEER CREATIVITEIT EN INNOVATIE STIMULEREN BIJ JE MEDEWERKERS?
Tijdens het Leading innovation webinar gaat succesauteur Pieter Daelman (Bedenk) in gesprek met innovatiestrateeg Jürgen Tanghe (van Studio Dott.)
Samen ontkrachten ze drie hardnekkige misverstanden over innovatie en reiken ze je de sleutels aan om je organisatie creatiever en innovatiever te maken. Je zal te horen krijgen waarom innovatie :
niet alleen steunt op het individu
zelden vanzelf gaat en
absoluut wél te managen is
Dit zijn de slides van de webinar, hoe word je een succesvolle nieuwe leider.
Het gaat om gedragsverandering. In de webinar wordt onder andere de nadruk gelegd op hoe je de betrokkenheid van je medewerkers vergroot door het toepassen van kennis uit de neurowetenschappen en mindfulness.
Noorderlink Proeverij 5 maart 2013 - Leidinggeven aan generatiesNoorderlink ...
Rombout Schipper liet in deze proeverij zien hoe verschillend de vier generaties zijn die momenteel op de werkvloer aanwezig zijn, en hoe je die motiveert en in beweging krijgt.
Vandamme De leraar en zijn identiteit VELON VELOV 2015 becommentarieerde pres...Deep Evolvement Institute
Vandamme: de geleverde presentatie aangevuld met kernachtige commentaar.
Leraren bewegen zich binnen meerdere subidentiteiten, zij zijn docent, beoordelaar, begeleider en brengen daarnaast zichzelf in. Zowel hun persoonlijke identiteit als hun beroepsidentiteit beïnvloeden de wijze waarop zij hun praktijk vormgeven. In introduceer graag een nieuw vakgebied binnen lerarenopleidingen: de identiteitsontwikkeling van de leraar. Met als slogan: meer aandacht en gesprek over hoe leraren hun beroepsidentiteit construeren; meer hulp bij student leraren en startende leraren voor 'Bildung' - hoe ze zichzelf vorm geven doorheen het aangaan van een beroep.
HR Business Partner, de nieuwe rol van de HR Professional. Aandacht voor Consultancy en Verander Management, een cruciaal thema binnen veel organisaties. Aanbod komen o.m. Schein, Knoster, De Caluwé, Ulrich c.s.
Onderwijsdeskundigen Michael Fullan en Andy Hargreaves schrijven in hun boek “Professioneel Kapitaal “ over hoe scholen en hun besturen kunnen werken aan het professionaliseren van hun personeel door aandacht te besteden aan persoonlijk vakmanschap , het sociale klimaat waarin geleerd en gewerkt wordt en aan het realiseren van krachtige besluitvorming. In het boek staan Fullan en Hargreaves stil bij de manier waarop hoe elke school een topschool kan worden. Naast theorie wordt geschetst hoe in de praktijk van het onderwijs in de 21ste eeuw gewerkt kan worden aan het transformeren van het lesgeven op elke school.
Professioneel Kapitaal realiseren is mogelijk door te investeren in menselijk, sociaal en besluitvormingskapitaal. Het menselijke kapitaal komt voort uit de kwaliteit van de docenten.
Sociaal kapitaal bestaat vooral uit samen met anderen, (docenten, leerlingen, ouders, de omgeving) onderwijs ontwerpen en uitvoeren. Daarnaast moet je kijken naar de resultaten aan het begin en het einde van het schooljaar. Besluitvormingskapitaal gaat over het goede doen op het juiste moment waardoor doelen optimaal kunnen worden gerealiseerd. Fullan en Hargreaves stellen: Scholen die hoog scoren op het gebied van menselijk, sociaal en besluitvormingskapitaal hebben ook hogere prestatiescores van leerlingen.
Fullan en Hargreaves maken in hun boek graag gebruik van voorbeelden uit Amerika, Canada en Finland. Juist om deze reden is Professioneel Kapitaal en mooie aanvulling op het boek Finish Lessons.
Leren verlangen naar de eindeloze zee. Avontuurlijke aftrap medezeggenschapFrederik Smit
Hoe geef je na de zomervakantie de inspraak een positieve impuls? En hoe versterk je de positie van de mr van binnenuit en wat is daarbij richtinggevend? Het is vooral belangrijk daarbij tegemoet te ko- men aan de wensen en verlangens van de mr-leden en hun verbeeldingskracht te stimuleren. Zodat iedereen het gevoel heeft een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan de besluitvorming.
Meurs HRM heeft zichzelf geüpdate!
Wij brengen onze visie op duurzame inzetbaarheid bij onszelf in praktijk. Heilige huisjes worden hierbij niet ontzien. Een organisatie zonder leidinggevenden, teams en functieprofielen. Een nieuwe manier van werken waarin zelfregie, vertrouwen, eigen verantwoordelijkheid en initiatief centraal staan. Vanuit een volwassen werkrelatie doet Meurs HRM een beroep op verantwoordelijkheid, inzetbaarheid, presteren en ontwikkelen van medewerkers. Traditioneel (HR-)beleid maakt plaats voor zelfregie van medewerkers. Wij werken hard aan onze toekomstbestendigheid.
Benieuwd naar onze ervaringen, worstelingen en successen?…
Een inspirerend toekomstbeeld brengt energie & betrokkenheid. Bij het bouwen van een gezamenlijke toekomstvisie is samenwerking en communicatie essentieel. In deze workshop gaan we hiermee aan de slag. Welke gevolgen hebben veranderingen in de tijdgeest op onze manier van samenwerken? Welke mindset en vaardigheden hebben we daarbij nodig? En hoe maak je de toekomst van nieuwe vormen van samenwerking concreet zichtbaar?
Op speelse en interactieve wijze ervaren deelnemers hoe het is om samen te werken in een creatief proces. In korte tijd gaan spelers van denken naar doen en van beslissen naar reflecteren. De verhalen die dat oplevert maken visies, ideeën en gezichtspunten concreet voel- en zichtbaar.
Connectico®s symboliseren de verbinding tussen mensen in netwerken , organisaties & samenwerkingsverbanden. Koppeling van deze menselijke schakels levert letterlijk en figuurlijk verrassende resultaten, inzichten en verhalen op.
Want hoe werk, innoveer en cocreeër je optimaal samen? Na het volgen van deze workshop heb je inzicht in de principes van cocreatie, visievorming en storytelling en de rol die jij daarin kunt spelen.
Maak het gras groener aan je eigen kant! Suzy Kimpen
Teams & leidinggevenden opnieuw energie geven dank zij Appreciative Coaching; een frisse kijk op waardering, zelfzorg en emotionele intelligentie met een speelse knipoog!
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn. MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft enkele aanzetten om er iets uit te leren.
Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
In theorie is er zelfs weinig verschil met de huidige manier van werken. In de praktijk riskeert ook MMT te stuiten op dezelfde systemische inertie. De grootste les is dat onze eigen overheid niet meteen nood heeft aan een geldpers maar aan een visie. Immers, wat houdt het beleid in een land met een overheidsbeslag van meer dan 50% tegen om beter te doen?
Na de geopolitieke rust van de jaren negentig komen we in een periode van turbulentie terecht. We leven in een extreem geglobaliseerde wereld waar goederen, geld en data tussen landen stromen alsof politieke grenzen niet meer bestaan. Tegelijkertijd zien we dat die politieke grenzen terug belangrijk worden en dat creëert disruptie van economische stromen.
Landen gaan steeds vaker de stromen van geld, goederen en data manipuleren of onderbreken om politiek een punt te maken. Als reactie daarop gaan andere landen hun afhankelijkheid proberen te verminderen. Zowel de actie als de reactie leiden tot politieke disruptie voor bedrijven.
Bedrijven kunnen in hun strategie dan ook niet louter vertrekken vanuit een economische logica gericht op maximale efficiëntie, maar moeten de politieke logica in rekening brengen wanneer ze beslissen over waar ze produceren, hun onderdelen verwerven en naar welke markten ze trekken.
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieETION
Na de toeleveringsproblemen in tal van sectoren dreigt nu ook de veralgemeende arbeidsschaarste het economisch herstel te blokkeren. Werkgevers moeten daarom elke opportuniteit aangrijpen om schaarse talenten aan te trekken en te behouden. De coronacrisis heeft geleerd dat er in elk hr-proces kansen schuilen om een verschil te maken.
Een belangrijke les is dat het hybride werken nog in de kinderschoenen staat. Het creëert nieuwe noden rond welzijn en de manier van leidinggeven en verhoogt de nood aan bijkomende opleiding en ondersteuning. De verhoogde aandacht voor individualisering vergt de ontwikkeling van soft skills en vraagt om een nieuwe manier van communiceren.
Corona heeft een aantal nieuwigheden meegebracht die de werkorganisatie op korte termijn grondig door elkaar schudt. Tegelijkertijd dringt zich op langere termijn een werkorganisatie op met veel meer aandacht voor het aanpassingsvermogen van medewerkers. Dit vergt een aanpak op het niveau van de gehele organisatie.
Ondernemingen worden in de klimaatzaak alsmaar nadrukkelijker voor hun verantwoordelijkheid gesteld. De transitie naar een koolstofneutraal en duurzaam zakenmodel wordt een mondiale concurrentiestrijd. Dichter bij huis krijgen we met de ‘green deal’ alvast een Europese routekaart.
Circulaire zakenmodellen helpen ondernemingen om de transitie in goede banen te leiden. Een lineaire manier van werken wordt omgebogen naar een circulaire aanpak. Door te delen, de levensduur te verlengen of producten als een dienst aan te bieden, vertragen we de technologische cyclus. Door (zo veel mogelijk) materialen en hulpbronnen te recupereren, maken we de cirkel rond.
In een wereld waar iedereen tegelijk schakelt, wordt dit circulaire verhaal alsmaar meer rendabel. Hogere consumptie en meer economische groei is in dit model duurzaam want circulair én koolstofneutraal. Uiteraard is er nog een lange weg te gaan en zal de transitie veel geld kosten. Maar, niets doen, kost nog veel meer.
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenETION
Bedrijven zijn onlosmakelijk verbonden met verhalen. De identiteit van een onderneming zit immers in de eerste plaats in de verhalen die eigenaars, klanten, medewerkers en belanghebbenden erover delen.
Maar niet elk verhaal is even geloofwaardig. Als het uitgekiende marketingverhaal van een onderneming niet spoort met de praktijkverhalen van belanghebbenden, loopt het mis.
Toch ligt er voor organisaties heel wat potentieel in verhalen. Ze helpen te verklaren, te verbinden en te veranderen. In transformatieprocessen bieden verhalen zowel houvast als dynamiek. Houvast door de rol van verhalen in de historische identiteit van de organisatie, dynamiek door richting te geven aan de gewenste verandering. Indien goed aangepakt, kan storytelling veranderprocessen succesvoller en duurzamer maken.
De coronapandemie is een zeer uitzonderlijke episode in ons modern bestaan, maar we blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren randje zal hebben. Ondanks de vele tegenslagen en nieuwe spanningsvelden, is onze samenleving veerkrachtig gebleken.
Soms met vallen en opstaan, maar de gezondheidszorg, het onderwijs en organisaties in het algemeen hebben snel geschakeld. Heel wat ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Digitale transformatie, een toekomstgericht hr-beleid, participatief ondernemen, duurzaamheid… het staat allemaal plots veel nadrukkelijker op de agenda.
Corona is ook voor beleidsverantwoordelijken op alle niveaus een kans om te leren uit fouten. Deze crisis heeft op pijnlijke wijze een aantal van onze bestuurlijke tekortkomingen herbevestigd: te veel bureaucratie, te weinig professionalisme en te veel politieke inmenging belemmeren adequate besluitvorming in dit land. Hervormingen zijn nodig om het geloof in onze instellingen niet verder te laten afkalven.
Werken we om te leven of leven we om te werken? Het antwoord is: allebei, en het belang van het tweede neemt toe. Zelfs in tijden van crisis, zoals de coronapandemie in 2020. Voor een toenemend aantal werknemers én werkgevers is werk een dagelijkse bron van zingeving. Zoals onder de vorm van zelfontplooiing, zelftranscendentie of sociale verbondenheid.
Door meer aansluiting te vinden met de mens als zinzoeker, kunnen bedrijven een bron van betekenis zijn voor werknemers. Het geeft hen niet alleen voldoening, het helpt ook de teamwerking verbeteren, zo blijkt uit onderzoek. Zinvol werk biedt meerwaarde voor werknemer en werkgever. In deze inspiratienota belichten we wat werk zinvol maakt. We stellen vier bouwstenen van zinvol werk voor die de verbinding maken tussen het ‘doen’ en ‘zijn’ van werk.
Daarnaast hebben we ook aandacht voor de psychologische onderbouw van zingevend werk. Zinvol werk vereist immers dat men open het gesprek kan aangaan over de eigen werkbeleving en de teamwerking. Dat lukt alleen maar mits de aanwezigheid van psychologische veiligheid of de afwezigheid van angst om jezelf te zijn.
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenETION
Deze crisis zal een zware tol eisen op het vlak van tewerkstelling maar is tegelijk een uitgelezen kans om organisatorische veranderingen door te voeren, ook in functie van een toekomstgericht hr-beleid.
De impact op de mentale gezondheid van medewerkers is zeer nadrukkelijk op de agenda komen te staan. Telewerk zet de cohesie van teams onder druk en vergroot de afstand tussen medewerker en bedrijf. Dat maakt de nood aan communicatie en overleg inzake competenties en talentontwikkeling des te groter.
Duurzame inzetbaarheid vraagt ook dat er wordt gewerkt aan de wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van medewerkers. Het delen van talent is niet alleen een middel om het te ontwikkelen, maar ook om het te behouden.
Het hybride model — een combinatie van on- en off-site werken — vinden medewerkers de meest aantrekkelijke formule. Flexibiliteit inzake werkplek vraagt evenwel om een vertrouwenwekkend kader waarin iedereen wordt betrokken. Iedereen betrekken betekent echter niet dat iedereen moet kunnen telewerken.
Worden mensen extra gemotiveerd doordat ze meer kunnen verdienen? Werken ze harder voor een bonus? Of is het net omgekeerd? In deze nota zoeken we uit onder welke omstandigheden geldelijke beloning kan bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen van een organisatie.
We komen tot drie grote lessen. Primo: geld is niet de hoofdzaak maar een belangrijke bijzaak. Secundo: de manier waarop een beloningssysteem wordt opgezet en opgevolgd, is belangrijker dan de beloning zelf. Tertio: gedragsmatige factoren, waaronder groepsdynamica, bepalen of iets werkt of niet.
Door te werken met de juiste doelen kan men valkuilen vermijden. Het spanningsveld tussen samenwerking of concurrentie binnen teams is tevens een belangrijk aandachtspunt. Om gewenningseffecten te vermijden is er nood aan adequate communicatie en een onderbouwd systeem van prestatie-indicatoren.
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapETION
De noodzaak om snel te schakelen in een disruptieve omgeving in combinatie met de schaarste aan talent, zet bedrijfsleiders van reguliere ondernemingen aan het denken. Steeds vaker worden ETION en Cera gecontacteerd om modellen van participatief en coöperatief ondernemen samen met hen te verkennen. De werkerscoöperatie, waarbij alle medewerkers medevennoten zijn, is daarbij de meest verregaande vorm.
Coöperatief ondernemen is echter niet voor iedereen weggelegd en is een organisatiemodel naast vele andere. Wie eraan begint, moet rekening houden met de randvoorwaarden zoals in deze nota uiteengezet. Die zijn gebaseerd op de rijke ervaring van Mondragón - de grootste coöperatieve onderneming in Europa.
Om de klassieke valkuilen te vermijden, moet er elke dag hard worden getimmerd aan een coöperatieve bedrijfscultuur, doordrongen van sociale controle en gericht op een permanente verbetering van zowel individuele als organisatorische kwaliteit. Zeker in een
coöperatieve onderneming is solidariteit een werkwoord.
Steeds meer bedrijven en leiders bezinnen zich over hun rol in de organisatie en samenleving. Medewerkers en leiders willen een werkomgeving waar ruimte is voor persoonlijke groei en zelfontdekking. Leiders met veel zelfinzicht zijn effectievere en betere leiders. Maar hoe ontwikkelt iemand zelfinzicht?
ETION bevroeg 350 leidinggevende profielen over hun bewustzijn, behoefte en engagement in zelfinzicht. De bevra-ging bevestigt dat er een grote behoefte is aan zelfreflectie en zelfontdekking.
Leiders geloven ook dat zelfinzicht van hen een betere leider maakt. Maar graven zij diep genoeg in gedrag en be-wustzijn? De bevraging toont namelijk aan dat er een drempel bestaat om met anderen te praten over eigen gedrag en leiderschapsstijl. Wie succesvol tot zelfbewustzijn wil komen, moet niet alleen aan zelfreflectie doen maar moet het beeld over zichzelf ook aftoetsen.
Er is ook nog heel wat ruimte om zelf een omgeving te creëren die zelfontdekking en persoonlijke groei stimuleert bij medewerkers. Leiders geven wel aan een klankbord te zijn voor hun medewerkers door met hen in gesprek te gaan over hun gedrag.
Is zelfinzicht een nice to have of een vereiste voor leiders en organisaties?
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenETION
Succesvolle ondernemers kijken niet naar de vorm maar naar de inhoud. Ze staan niet stil en kunnen van mening verschillen indien nodig, ook wanneer ze zich daarmee onsympathiek maken.
Deze en andere eigenschappen van succesvol ondernemerschap helpen we in deze inspiratienota identificeren aan de hand van een aantal tot de verbeelding sprekende persoonlijkheden. Het zijn stuk voor stuk leidende figuren in hun vakgebied die ook een woordje konden/kunnen meespreken over andere onderwerpen.
Aangezien we leven in tijden van snelle verandering, komt ook de vraag naar het leiderschapstype aan de oppervlakte. Ondernemers mogen de vraag naar de relevantie van hun eigen leiderschapsstijl niet uit de weg gaan. Ben ik de juiste man/vrouw op de juiste plaats in het licht van de levensfase waarin de onderneming zich momenteel bevindt? En hoe flexibel is een persoonlijke leiderschapsstijl tegen die achtergrond?
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0ETION
De zogenaamde ‘war for talent’ woedt in alle hevigheid. Ten gronde hebben werkgevers drie manieren om hiermee om te gaan. De eerste is om het talent dat er reeds is, zo goed mogelijk aan boord te houden.
De tweede is om nieuw talent aan te trekken. Men moet breder kijken dan alleen naar de 100% perfecte kandidaten. De potentiële reserve zit niet alleen bij het contingent werklozen maar ook bij een grote groep niet-beroepsactieven. Ondernemingen moeten tevens vermijden dat nieuwkomers vroegtijdig vertrekken. Dat vraagt om een onboarding- en preboardingtraject dat reeds begint vanaf de ondertekening van het arbeidscontract.
Een laatste piste is het aanwezige talent verder te ontwikkelen door er creatief mee om te gaan. De wet ‘Werkbaar en Wendbaar Werk’ gaf daartoe een aanzet die werkgevers en werknemers evenwel verder tot ontwikkeling moeten brengen.
In deze inspiratienota staan we stil bij twee grote uitdagingen voor ons onderwijs: de kwaliteit en de relatie met de arbeidsmarkt.
Hoewel ons onderwijs nog altijd tot de wereldtop behoort, zien we in internationale metingen al gedurende bijna twee decennia een duidelijke achteruitgang. De oorzaken lijken veelvuldig. Maar spijtig genoeg zijn zinnige conclusies op dit moment bijna onmogelijk te trekken want er gebeurde hierrond nog maar weinig academisch onderzoek.
We moeten ook nagaan of het huidige studie- en opleidingsaanbod nog voldoende correspondeert met onze economische realiteit en de maatschappelijke noden. Daarbij moeten we de kaart durven trekken van meer generalistische opleidingen. We moeten jongeren de nodige vaardigheden en attitudes bijbrengen om binnen onze vlug veranderende maatschappij hun leven zo goed mogelijk uit te bouwen.
Ook de nood aan technisch geschoolden blijft anno 2019 groot en dit ondanks actieplannen ter zake. Acties om de maatschappelijke perceptie rond techniek en technologie bij te stellen, zijn urgent.
De asielzoekers die tijdens de vluchtelingencrisis van 2015 in ons land zijn toegekomen, zoeken momenteel volop hun weg op onze arbeidsmarkt. Ondanks het initiële optimisme over de economische inzetbaarheid van deze groep nieuwkomers, blijft hun werkelijke arbeidsmarktparticipatie echter vooralsnog beperkt. In tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt zullen we nochtans al het beschikbare talent nodig hebben om onze ondernemingen verder te doen groeien.
Op basis van de resultaten van een ETION-enquête in 2018, kunnen we concluderen dat veel ondernemingen nog twijfelen om de stap te zetten naar aanwerving van mensen uit deze doelgroep. Ze denken dat hun kennis van het Nederlands en hun professionele competenties niet zullen volstaan om de vacante functies bevredigend in te vullen.
De ondernemingen die wel reeds met vluchtelingen aan de slag zijn gegaan, geven inderdaad aan dat ze vaak een bovengemiddelde inspanning hebben moeten leveren om deze mensen op hun werkvloer te integreren. Hoopvol is nochtans dat ze doorgaans zeer tevreden zijn met de arbeidsprestaties van mensen met een vluchtelingenachtergrond.
De deeleconomie is meer dan enkele nieuwe businessmodellen. Deeleconomie is deel van een fundamentele verandering in hoe we onze maatschappij organiseren als geheel. Die verandering wordt veroorzaakt door de digitalisering. Digitalisering verlaagt de kosten van communicatie. Daardoor wordt organisatie zo makkelijk, dat producenten plots concurrentie krijgen van hun eigen consumenten. Die organiseren zich om samen als gelijken of 'peers' producten te produceren voor elkaar in een gedeeld productieproces.
Door de smartphone kon deze 'peer-to-peer productie' de overstap maken naar de fysieke economie. Dit ging gepaard met de opkomst van tal van platforms zoals Uber en Airbnb die zelf niets produceren maar hun gebruikers de middelen geven om dat voor elkaar te doen. Het brengt hen in een fundamenteel andere economische logica. Daar waar klassieke bedrijven centraliseren, opschalen en standaardiseren, doen platforms het omgekeerde: decentraliseren, outsourcen en customizen. Die nieuwe logica zorgt voor groei, maar botst ook met onze bestaande maatstaven voor regulering en waardering.
Met de winstpremie die de federale regering eind 2017 invoerde, krijgen ondernemingen een eenvoudig, flexibel en fiscaal interessant instrument om medewerkers te laten delen in de winst. Het feit dat het initiatiefrecht voor deze premie onvoorwaardelijk bij de bedrijfsleiding en/of aandeelhouders komt te liggen, is een ware trendbreuk en kan de invoering van financiële participatieplannen in ons land in een hogere versnelling brengen.
We raden evenwel aan om goed na te denken over de toekenningsvoorwaarden. Bedrijven doen er goed aan om de uitkering van een winst-premie in te bedden in een breder en wervend verhaal dat erop gericht is om betrokkenheid en psychologisch eigenaarschap bij medewerkers te ontwikkelen rond te behalen doelstellingen over een voldoende lange termijn. Dit vraagt om een ondernemingscultuur waar inspraak mogelijk is, open wordt gecommuniceerd en medewerkers beschikken over een behoorlijke mate van autonomie.
Hippe, succesvolle jonge mannen die met Silicon Valley als voorbeeld ervan dromen de wereld te veroveren met disruptieve producten. Als het gaat over jonge startende ondernemers is dat vaak het beeld dat naar voren komt. Maar klopt dat wel? Deze ETION-inspiratienota brengt een genuanceerder beeld van de jonge ondernemer op basis van een enquête in samenwerking met Acerta, Hogeschool Gent, Arteveldehogeschool en Gentrepreneur bij meer dan 1.100 jonge ondernemers en zelfstandigen.
Onze enquête ontkracht enkele stereotypen over jonge ondernemers. De grote meerderheid onder hen bestaat uit eenmanszaken (68%) in eerder traditionele sectoren zoals gezondheidszorg, de vrije beroepen en de bouwsector. Naast Elon Musk en andere helden uit Silicon Valley zijn lokale Belgische ondernemers, zoals Marc Coucke en Willy Naessens, evenzeer een rolmodel voor jonge ondernemers uit onze regio. Slechts 15% droomt er effectief van de wereld te veroveren met internationale groei. Bijdragen aan maatschappelijk welzijn is voor de meerderheid wel een belangrijke doelstelling. Een ambitieuze beeldenstormer is de gemiddelde jonge ondernemer niet, geëngageerd is hij wel.
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantETION
In deze inspiratienota onderzoeken we hoe intrapreneurship een bedrijf wendbaarder en innovatiever kan maken. De conclusie is dat ‘ondernemen aan de binnenkant’ een cruciaal cultuurelement kan zijn om te reageren op disruptieve omgevingen.
Intrapreneurship is ondernemen van binnenuit waarbij medewerkers in een organisatie innovatieve ideeën lanceren én in handen nemen. Intrapreneurship kan op diverse manieren meerwaarde bieden voor een organisatie, zoals hogere betrokkenheid, minder verloop en meer wendbaarheid. Bedrijfsleiders die van hun werknemers ondernemers willen maken, zetten best in op een cultuur van experimenteergedrag en innovatie. We zien dat bedrijven concrete maatregelen kunnen nemen om een cultuur van intrapreneurship tot stand te brengen en ervoor te zorgen dat ideeën ook concrete resultaten opleveren.
2. Inhoudstafel
1. Mensen zijn hun leeftijd niet
2. Kijken door de generatiebril
3. Leeftijdsfasen en werkbeleving
4. Zin in werk
5. Eenheid in verscheidenheid
• Geef richting vanuit visie
• Geef mensen rollen
• Anders beslissen
• Samen leren
De integrale tekst van de VKW beleidsnota is te vinden op:
http://www.vkw.be/kennisbank/op-samenwerking-staat-geen-leeftijd
3. • Het regent clichés.
• Voor en tegenstanders van generatiedenken
• Maar in de toekomst is, alle TALENT, ongeacht leeftijd nodig.
• Nood aan goesting om te werken. Liever werken = anders werken
Mensen zijn NIET hun leeftijd
Wel een uniek set drijfveren en mogelijkheden.
1. Mensen zijn hun leeftijd niet
4. 2. Kijken door de generatiebril
• Let op: generatiedenken kan leiden tot hokjesdenken
• Generaties hebben wel kenmerken:
=> die kenmerken ontstaan vanuit de reactie op een tijdsgeest.
=> die tijdsgeest verandert in schokken door maatschappelijke,
economische en technologische trendbreuken.
=> In de vormende jeugdjaren (tss.10 en 25 jaar) nemen
tieners deze trends het sterkt op.
Zo ontwikkelen leeftijdsgenoten gemeenschappelijke
levensopvattingen en kenmerken.
5. • Ook de ontwikkelingsfase bepaalt mee hoe iemand in het werk staat
• Zo bemerken we bij twintigers, dertigers, veertigers… hoofdlijnen in de
werkbeleving die universeel zijn en los staan van generatiekenmerken.
Vb. Twintigers
- Werk is één en al uitdaging.
- Mogelijkheid om zelfkennis op te doen en grenzen te verkennen.
- Het oordeelsvermogen is nog niet sterk ontwikkeld.
- Zijn enthousiast en hopen op snelle resultaten.
- …..
3. Leeftijdsfasen en werkbeleving
6. 4. Zin in werk
• Een baan die aansluit bij je passie maakt je gelukkig.
• Zin in werk beleef je als je ervaring één of meerdere van volgende
elementen bevat:
Vb. Ik doe iets van betekenis, Ik maak het verschil, Ik doe het goed….
• Dit zorgt voor bevlogenheid. Daarom moeten we de werk- en
persoonsgebonden “energiebronnen” van medewerkers kennen:
Vb. werksfeer, teamgeest, waardering, veerkracht, optimisme…
GENERATIEMANAGEMENT = ENERGIEMANAGEMENT
Bron: VKW Metena
7. • Nood om te weten wat jouw medewerkers energie geeft
= nodig om levende gemeenschap te vormen.
• Gebruik geen containerbegrippen: zelfontwikkeling, ontplooiing..
• Laat de medewerkers hun drijfveren persoonlijk invullen = DIALOOG
• Ook dagelijkse contacten geven de gelegenheid om medewerkers te
leren kennen en motivaties te begrijpen.
5. Aansluiting vinden op persoonlijke drijfveren
8. 6. Eenheid in verscheidenheid
GENERATIEMANAGEMENT = ENERGIEMANAGEMENT
• Vind aansluiting met wat je medewerkers persoonlijk drijft.
• Vind hiertussen samenhang!
• Vier wegen om vervolgens eenheid te brengen in verscheidenheid:
=> Geef richting vanuit visie.
=> Doorbreek strakke functies, geef mensen rollen.
=> Anders beslissen.
=> Samen leren.
9. • Een visie wordt een bron van inspiratie en motivatie wanneer die
volgende kenmerken heeft:
• Voorstelbaar
• Aantrekkelijk
• Haalbaar
• Gericht
• Flexibel
• Communiceerbaar
• Hoe stel je een inspirerende visie op?
• Kijk zo ver mogelijk vooruit, maar blijf eerlijk en geloofwaardig.
• Wees ambitieus, maar realistisch.
• Maak het specifiek, maar laat ruimte voor invulling.
• Hou het eenvoudig, zonder slogans, word niet triviaal.
• Maak de visie uitdagend, rek je dromen.
• Zorg voor draagvlak en acceptatie.
• Communiceer in dialoog over keuzes.
6.1. Geef richting vanuit visie
10. 6.2. Doorbreek strakke functies, geef mensen rollen
Welke rollen kunnen medewerkers opnemen naast hun kerntaak?
(bron: Prof. Dr. Hans A. Hoekstra, Rijksuniversiteit Groningen)
Maker = gericht op tastbaar resultaat, realiseert opdrachten.
Maakt, coördineert, doet, regelt, organiseert, onderneemt…
Expert = gericht op kennis, lost problemen op en geeft inzicht.
Bestudeert, beantwoordt, analyseert, onderzoekt, bedenkt…
Presentator = gericht op vorm en stijl
Communiceert, ontwerpt, toont, spreekt, schrijft…
Gids = gericht op behoeften, welzijn en ontwikkeling van anderen.
Helpt, bemiddelt, verbindt, coacht….
Bestuurder = gericht op lange termijn doelen en strategie
Zet koers uit, stuurt ontwikkelingen, regisseert…
Inspirator = gericht op waarden en idealen, wijst richting aan
Inspireert, kritiseert, geeft visie, stelt ter discussie, motiveert…
11. 6.3. Anders beslissen
• Andere management-paradigma’s krijgen vorm
= Einde van top-downsysteem
• Nieuwe vormen van machtsverhoudingen krijgen vorm.
• Bedrijven moeten zich aan passen in de richting van meer
souplesse in regels en besluitvorming, meer ruimte, meer
autonomie.
• = sturen op resultaat en formuleren van heldere doelstellingen
• Nood aan GEDEELD LEIDERSCHAP
12. • Van en met elkaar leren = krachtige manier om samenhang in team te
versterken.
• Kunnen formele leermomenten zijn:
• technische fora
• workshops
• crosstraining
• intervisiebijeenkomsten
• ….
• Even belangrijk, zo niet belangrijker = spontaan leren onder elkaar op
informele ogenblikken.
6.4. Anders leren