Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn. MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft enkele aanzetten om er iets uit te leren.
Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
In theorie is er zelfs weinig verschil met de huidige manier van werken. In de praktijk riskeert ook MMT te stuiten op dezelfde systemische inertie. De grootste les is dat onze eigen overheid niet meteen nood heeft aan een geldpers maar aan een visie. Immers, wat houdt het beleid in een land met een overheidsbeslag van meer dan 50% tegen om beter te doen?
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...ETION
"Wanneer doet een overheid er goed aan om in te grijpen in het marktproces?", zo vraagt Geert Janssens, hoofdeconoom van de denktank VKW Metena zich af.
Elke vorm van interventionisme moet zorgvuldig worden afgewogen. De vraag is: op basis van welke criteria?
We kunnen 7 vuistregels hanteren, die ons moeten behoeden voor naïef interventionisme:
1.Regels zijn geen normen
2.Vermijd oeverloze regulering
3.Soms is niets doen beter
4.Laat de markt wat ze beter doet
5.Leunen tegen de wind
6.Op de blaren zitten
7.Extern gezichtspunt
Lees de volledige beleidsnota op: http://www.vkw.be/kennisbank/de-zeven-hoofdzonden-van-overheidsingrijpen
Lessen Voor Verandering Ernst & Young Advisory Publieke SectorAnton_Revenboer
Heroverwegingen, bezuinigingen, extra middelen, risicomanagement, duurzaam ombuigen: hoe pakken we eea aan ? Op blz 21/22 case beschrijving sociale domein
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...ETION
"Wanneer doet een overheid er goed aan om in te grijpen in het marktproces?", zo vraagt Geert Janssens, hoofdeconoom van de denktank VKW Metena zich af.
Elke vorm van interventionisme moet zorgvuldig worden afgewogen. De vraag is: op basis van welke criteria?
We kunnen 7 vuistregels hanteren, die ons moeten behoeden voor naïef interventionisme:
1.Regels zijn geen normen
2.Vermijd oeverloze regulering
3.Soms is niets doen beter
4.Laat de markt wat ze beter doet
5.Leunen tegen de wind
6.Op de blaren zitten
7.Extern gezichtspunt
Lees de volledige beleidsnota op: http://www.vkw.be/kennisbank/de-zeven-hoofdzonden-van-overheidsingrijpen
Lessen Voor Verandering Ernst & Young Advisory Publieke SectorAnton_Revenboer
Heroverwegingen, bezuinigingen, extra middelen, risicomanagement, duurzaam ombuigen: hoe pakken we eea aan ? Op blz 21/22 case beschrijving sociale domein
Op manadag 23 februari 2015 verzorgde Joris Luyendijk in De Linck in Oss op uitnodiging van de bibliotheke ene lezing over zijn boek 'Dit kan niet waar zijn'. Tussen de bedrijven door werd op stille momenten deze presentatie op de achterwand gepresenteerd. Een mix van quotes over en van Joris Luyendijk, het boek 'Een @nder soort geld' van Helen Toxopeus (i.s.m. Henk van Arkel) en andere boeken over het onderwerp van deze avond: hoe de mores van de high finance aan te passen.
Cumulus: een digitale lesmethode die zich aanpast aan de docentSURF Events
Woensdag 11 november
Sessieronde 3
Titel: Cumulus: een digitale lesmethode die zich aanpast aan de docent
Spreker(s): Henk Douna (Amsterdams Lyceum)
Zaal: Goudriaan II
BN AMRO Nederland na corona in vier scenarios (industrie), juli 2020ABN AMRO
De coronapandemie heeft enorme economische en maatschappelijke gevolgen. De snelheid en omvang waarmee de pandemie om zich heen heeft gegrepen, roept de vraag op hoe in de toekomst met dergelijke risico’s moet worden omgegaan en vooral wie deze moet dragen. Is het de overheid die altijd het beste antwoord op rampspoed heeft, of is de markt veel beter in staat om ontij te pareren? En is de burger het meest weerbaar binnen zijn eigen cocon, of wanneer hij veiligheid zoekt in gemeenschap met anderen?
Het zijn deze fundamentele vragen waarop we in dit nieuwe rapport antwoord hopen te geven. De winnaars van morgen zijn immers de bedrijven en instanties die flexibel kunnen inspelen op onverwachte gebeurtenissen of, nog beter, die een robuuste langetermijnstrategie weten te formuleren.
Robuuste strategie
Het formuleren van een robuuste strategie is makkelijker gezegd dan gedaan. Het vereist inzicht in de onzekerheden die van invloed zijn op de organisatie en haar ecosysteem. Dit kunnen onzekerheden zijn die specifiek voor een organisatie relevant zijn, of onzekerheden die betrekking hebben op maatschappelijke veranderingen van meer brede aard. In dit rapport gaan we in op twee altijd aanwezige spanningsvelden die momenteel veelvuldig in het publieke debat naar voren komen; het machtsevenwicht tussen overheid en vrije markt en de zoektocht naar een werkbare verhouding tussen individualisme en collectief handelen.
De combinatie van die twee spanningsvelden resulteert in vier scenarios voor de toekomst. Dit rapport beschrijft hoe die vier scenarios, op sectorniveau, zich kunnen ontvouwen in de periode na het overwinnen van de huidige crisis. Het doel is niet zozeer om met harde cijfers en puntschattingen precieze voorspellingen te geven, meer om in grote lijnen verschillende toekomstige werelden te schetsen ter ondersteuning van strategische discussies en plannen voor de toekomst.
Ondernemen is vooruitzien
We nodigen u daarom uit het rapport te downloaden, en de toekomst te verkennen aan de hand van vier alternatieve werelden: Vrijheid voor de sterken, Open hightech-gemeenschap, De eigen staat en De beschermde staat.
KPN visie
op Finance
• Herstel van vertrouwen vraagt om hervormingen
• ICT biedt effi ciency, fl exibiliteit en veiligheid
• Trends die de fi nanciële wereld veranderen
• Compliance ontzorgt bij ‘wettenregen’
• Clouddiensten: veilig up-to-date en 24/7 beschikbaar
• Korten op pensioenen en investeren in hypotheken
• De barrière van afstand en tijd verdwijn
Een poging bibliotheek-collega's bij te praten over grote trends, verschillende boeken en twee zinnen: Mensen te voeden met de dilamma's waar we voor staan & Volwassenen verleiden zich volwassener te gaan gedragen.
Essay Innovatie- en Industriebeleid (Dany Jacobs en Evert-Jan Velzing)VNUExhibitions
Essay Innovatie- en Industriebeleid (Dany Jacobs en Evert-Jan Velzing), gespresenteerd op het 4e Nationaal Industrie Debat in Jaarbeurs Utrecht (2 oktober 2013).
' Death by KPI'
When the financil part of the balanced scorecard takes over and profit maximization becomes the goal of a company, the end is near. The crisis will separated the mercenaries from the companies with Purpose and Ethos
Fex 131002 - presentatie - geen tijdperk van verandering maar een veranderd...Flevum
Geen tijdperk van verandering maar een veranderd tijdperk!
Spreker: Han Mesters, Sector Banker bij ABN AMRO, bedrijfskundige en economisch historicus.
Geen tijdperk van verandering maar een veranderd tijdperk! Tijdens deze bijeenkomst is de stelling dat economische groei in ons land en heel Europa de komende jaren beperkt zal zijn. Bedrijven zullen geen ‘wind in de rug’ hebben van de economie voor het realiseren van hun eigen groei. Innovatie wordt daarom van levensbelang. kortom een thema om nader bij stil te staan het onderliggende thema van deze bijeenkomst ‘winst zonder groei’.
De spreker Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij zal u op humoristische wijze met prikkelende uitspraken en stellingen meenemen in zijn visie over het onderliggende thema van de bijeenkomst 'Geen tijdperk van verandering maar een veranderd tijdperk!' oftewel ‘winst zonder groei’
Han Mesters is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij schreef een aantal rapporten over human capital als bindend element in zijn sector. Hij is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft gewerkt als strategie consultant en portfoliomanager binnen de afdeling vermogensbeheer van de bank.
Inleiding van Eddy Van Lancker (federaal secretaris ABVV) bij het Intergewestelijk Comité van het Vlaams ABVV over het Nieuw Industrieel Beleid in Vlaanderen - 14 juni 2011.
Premier Charles Michel moet alle overheden van het land achter gemeenschappelijke projecten scharen, om een einde te maken aan het falende beleid. Dat stellen de topmanagers Johnny Thijs, Bernard Delvaux en Baudouin Meunier in een open brief.
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Na de geopolitieke rust van de jaren negentig komen we in een periode van turbulentie terecht. We leven in een extreem geglobaliseerde wereld waar goederen, geld en data tussen landen stromen alsof politieke grenzen niet meer bestaan. Tegelijkertijd zien we dat die politieke grenzen terug belangrijk worden en dat creëert disruptie van economische stromen.
Landen gaan steeds vaker de stromen van geld, goederen en data manipuleren of onderbreken om politiek een punt te maken. Als reactie daarop gaan andere landen hun afhankelijkheid proberen te verminderen. Zowel de actie als de reactie leiden tot politieke disruptie voor bedrijven.
Bedrijven kunnen in hun strategie dan ook niet louter vertrekken vanuit een economische logica gericht op maximale efficiëntie, maar moeten de politieke logica in rekening brengen wanneer ze beslissen over waar ze produceren, hun onderdelen verwerven en naar welke markten ze trekken.
More Related Content
Similar to Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoets
Op manadag 23 februari 2015 verzorgde Joris Luyendijk in De Linck in Oss op uitnodiging van de bibliotheke ene lezing over zijn boek 'Dit kan niet waar zijn'. Tussen de bedrijven door werd op stille momenten deze presentatie op de achterwand gepresenteerd. Een mix van quotes over en van Joris Luyendijk, het boek 'Een @nder soort geld' van Helen Toxopeus (i.s.m. Henk van Arkel) en andere boeken over het onderwerp van deze avond: hoe de mores van de high finance aan te passen.
Cumulus: een digitale lesmethode die zich aanpast aan de docentSURF Events
Woensdag 11 november
Sessieronde 3
Titel: Cumulus: een digitale lesmethode die zich aanpast aan de docent
Spreker(s): Henk Douna (Amsterdams Lyceum)
Zaal: Goudriaan II
BN AMRO Nederland na corona in vier scenarios (industrie), juli 2020ABN AMRO
De coronapandemie heeft enorme economische en maatschappelijke gevolgen. De snelheid en omvang waarmee de pandemie om zich heen heeft gegrepen, roept de vraag op hoe in de toekomst met dergelijke risico’s moet worden omgegaan en vooral wie deze moet dragen. Is het de overheid die altijd het beste antwoord op rampspoed heeft, of is de markt veel beter in staat om ontij te pareren? En is de burger het meest weerbaar binnen zijn eigen cocon, of wanneer hij veiligheid zoekt in gemeenschap met anderen?
Het zijn deze fundamentele vragen waarop we in dit nieuwe rapport antwoord hopen te geven. De winnaars van morgen zijn immers de bedrijven en instanties die flexibel kunnen inspelen op onverwachte gebeurtenissen of, nog beter, die een robuuste langetermijnstrategie weten te formuleren.
Robuuste strategie
Het formuleren van een robuuste strategie is makkelijker gezegd dan gedaan. Het vereist inzicht in de onzekerheden die van invloed zijn op de organisatie en haar ecosysteem. Dit kunnen onzekerheden zijn die specifiek voor een organisatie relevant zijn, of onzekerheden die betrekking hebben op maatschappelijke veranderingen van meer brede aard. In dit rapport gaan we in op twee altijd aanwezige spanningsvelden die momenteel veelvuldig in het publieke debat naar voren komen; het machtsevenwicht tussen overheid en vrije markt en de zoektocht naar een werkbare verhouding tussen individualisme en collectief handelen.
De combinatie van die twee spanningsvelden resulteert in vier scenarios voor de toekomst. Dit rapport beschrijft hoe die vier scenarios, op sectorniveau, zich kunnen ontvouwen in de periode na het overwinnen van de huidige crisis. Het doel is niet zozeer om met harde cijfers en puntschattingen precieze voorspellingen te geven, meer om in grote lijnen verschillende toekomstige werelden te schetsen ter ondersteuning van strategische discussies en plannen voor de toekomst.
Ondernemen is vooruitzien
We nodigen u daarom uit het rapport te downloaden, en de toekomst te verkennen aan de hand van vier alternatieve werelden: Vrijheid voor de sterken, Open hightech-gemeenschap, De eigen staat en De beschermde staat.
KPN visie
op Finance
• Herstel van vertrouwen vraagt om hervormingen
• ICT biedt effi ciency, fl exibiliteit en veiligheid
• Trends die de fi nanciële wereld veranderen
• Compliance ontzorgt bij ‘wettenregen’
• Clouddiensten: veilig up-to-date en 24/7 beschikbaar
• Korten op pensioenen en investeren in hypotheken
• De barrière van afstand en tijd verdwijn
Een poging bibliotheek-collega's bij te praten over grote trends, verschillende boeken en twee zinnen: Mensen te voeden met de dilamma's waar we voor staan & Volwassenen verleiden zich volwassener te gaan gedragen.
Essay Innovatie- en Industriebeleid (Dany Jacobs en Evert-Jan Velzing)VNUExhibitions
Essay Innovatie- en Industriebeleid (Dany Jacobs en Evert-Jan Velzing), gespresenteerd op het 4e Nationaal Industrie Debat in Jaarbeurs Utrecht (2 oktober 2013).
' Death by KPI'
When the financil part of the balanced scorecard takes over and profit maximization becomes the goal of a company, the end is near. The crisis will separated the mercenaries from the companies with Purpose and Ethos
Fex 131002 - presentatie - geen tijdperk van verandering maar een veranderd...Flevum
Geen tijdperk van verandering maar een veranderd tijdperk!
Spreker: Han Mesters, Sector Banker bij ABN AMRO, bedrijfskundige en economisch historicus.
Geen tijdperk van verandering maar een veranderd tijdperk! Tijdens deze bijeenkomst is de stelling dat economische groei in ons land en heel Europa de komende jaren beperkt zal zijn. Bedrijven zullen geen ‘wind in de rug’ hebben van de economie voor het realiseren van hun eigen groei. Innovatie wordt daarom van levensbelang. kortom een thema om nader bij stil te staan het onderliggende thema van deze bijeenkomst ‘winst zonder groei’.
De spreker Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij zal u op humoristische wijze met prikkelende uitspraken en stellingen meenemen in zijn visie over het onderliggende thema van de bijeenkomst 'Geen tijdperk van verandering maar een veranderd tijdperk!' oftewel ‘winst zonder groei’
Han Mesters is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij schreef een aantal rapporten over human capital als bindend element in zijn sector. Hij is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft gewerkt als strategie consultant en portfoliomanager binnen de afdeling vermogensbeheer van de bank.
Inleiding van Eddy Van Lancker (federaal secretaris ABVV) bij het Intergewestelijk Comité van het Vlaams ABVV over het Nieuw Industrieel Beleid in Vlaanderen - 14 juni 2011.
Premier Charles Michel moet alle overheden van het land achter gemeenschappelijke projecten scharen, om een einde te maken aan het falende beleid. Dat stellen de topmanagers Johnny Thijs, Bernard Delvaux en Baudouin Meunier in een open brief.
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Na de geopolitieke rust van de jaren negentig komen we in een periode van turbulentie terecht. We leven in een extreem geglobaliseerde wereld waar goederen, geld en data tussen landen stromen alsof politieke grenzen niet meer bestaan. Tegelijkertijd zien we dat die politieke grenzen terug belangrijk worden en dat creëert disruptie van economische stromen.
Landen gaan steeds vaker de stromen van geld, goederen en data manipuleren of onderbreken om politiek een punt te maken. Als reactie daarop gaan andere landen hun afhankelijkheid proberen te verminderen. Zowel de actie als de reactie leiden tot politieke disruptie voor bedrijven.
Bedrijven kunnen in hun strategie dan ook niet louter vertrekken vanuit een economische logica gericht op maximale efficiëntie, maar moeten de politieke logica in rekening brengen wanneer ze beslissen over waar ze produceren, hun onderdelen verwerven en naar welke markten ze trekken.
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieETION
Na de toeleveringsproblemen in tal van sectoren dreigt nu ook de veralgemeende arbeidsschaarste het economisch herstel te blokkeren. Werkgevers moeten daarom elke opportuniteit aangrijpen om schaarse talenten aan te trekken en te behouden. De coronacrisis heeft geleerd dat er in elk hr-proces kansen schuilen om een verschil te maken.
Een belangrijke les is dat het hybride werken nog in de kinderschoenen staat. Het creëert nieuwe noden rond welzijn en de manier van leidinggeven en verhoogt de nood aan bijkomende opleiding en ondersteuning. De verhoogde aandacht voor individualisering vergt de ontwikkeling van soft skills en vraagt om een nieuwe manier van communiceren.
Corona heeft een aantal nieuwigheden meegebracht die de werkorganisatie op korte termijn grondig door elkaar schudt. Tegelijkertijd dringt zich op langere termijn een werkorganisatie op met veel meer aandacht voor het aanpassingsvermogen van medewerkers. Dit vergt een aanpak op het niveau van de gehele organisatie.
Ondernemingen worden in de klimaatzaak alsmaar nadrukkelijker voor hun verantwoordelijkheid gesteld. De transitie naar een koolstofneutraal en duurzaam zakenmodel wordt een mondiale concurrentiestrijd. Dichter bij huis krijgen we met de ‘green deal’ alvast een Europese routekaart.
Circulaire zakenmodellen helpen ondernemingen om de transitie in goede banen te leiden. Een lineaire manier van werken wordt omgebogen naar een circulaire aanpak. Door te delen, de levensduur te verlengen of producten als een dienst aan te bieden, vertragen we de technologische cyclus. Door (zo veel mogelijk) materialen en hulpbronnen te recupereren, maken we de cirkel rond.
In een wereld waar iedereen tegelijk schakelt, wordt dit circulaire verhaal alsmaar meer rendabel. Hogere consumptie en meer economische groei is in dit model duurzaam want circulair én koolstofneutraal. Uiteraard is er nog een lange weg te gaan en zal de transitie veel geld kosten. Maar, niets doen, kost nog veel meer.
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenETION
Bedrijven zijn onlosmakelijk verbonden met verhalen. De identiteit van een onderneming zit immers in de eerste plaats in de verhalen die eigenaars, klanten, medewerkers en belanghebbenden erover delen.
Maar niet elk verhaal is even geloofwaardig. Als het uitgekiende marketingverhaal van een onderneming niet spoort met de praktijkverhalen van belanghebbenden, loopt het mis.
Toch ligt er voor organisaties heel wat potentieel in verhalen. Ze helpen te verklaren, te verbinden en te veranderen. In transformatieprocessen bieden verhalen zowel houvast als dynamiek. Houvast door de rol van verhalen in de historische identiteit van de organisatie, dynamiek door richting te geven aan de gewenste verandering. Indien goed aangepakt, kan storytelling veranderprocessen succesvoller en duurzamer maken.
De coronapandemie is een zeer uitzonderlijke episode in ons modern bestaan, maar we blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren randje zal hebben. Ondanks de vele tegenslagen en nieuwe spanningsvelden, is onze samenleving veerkrachtig gebleken.
Soms met vallen en opstaan, maar de gezondheidszorg, het onderwijs en organisaties in het algemeen hebben snel geschakeld. Heel wat ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Digitale transformatie, een toekomstgericht hr-beleid, participatief ondernemen, duurzaamheid… het staat allemaal plots veel nadrukkelijker op de agenda.
Corona is ook voor beleidsverantwoordelijken op alle niveaus een kans om te leren uit fouten. Deze crisis heeft op pijnlijke wijze een aantal van onze bestuurlijke tekortkomingen herbevestigd: te veel bureaucratie, te weinig professionalisme en te veel politieke inmenging belemmeren adequate besluitvorming in dit land. Hervormingen zijn nodig om het geloof in onze instellingen niet verder te laten afkalven.
Werken we om te leven of leven we om te werken? Het antwoord is: allebei, en het belang van het tweede neemt toe. Zelfs in tijden van crisis, zoals de coronapandemie in 2020. Voor een toenemend aantal werknemers én werkgevers is werk een dagelijkse bron van zingeving. Zoals onder de vorm van zelfontplooiing, zelftranscendentie of sociale verbondenheid.
Door meer aansluiting te vinden met de mens als zinzoeker, kunnen bedrijven een bron van betekenis zijn voor werknemers. Het geeft hen niet alleen voldoening, het helpt ook de teamwerking verbeteren, zo blijkt uit onderzoek. Zinvol werk biedt meerwaarde voor werknemer en werkgever. In deze inspiratienota belichten we wat werk zinvol maakt. We stellen vier bouwstenen van zinvol werk voor die de verbinding maken tussen het ‘doen’ en ‘zijn’ van werk.
Daarnaast hebben we ook aandacht voor de psychologische onderbouw van zingevend werk. Zinvol werk vereist immers dat men open het gesprek kan aangaan over de eigen werkbeleving en de teamwerking. Dat lukt alleen maar mits de aanwezigheid van psychologische veiligheid of de afwezigheid van angst om jezelf te zijn.
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenETION
Deze crisis zal een zware tol eisen op het vlak van tewerkstelling maar is tegelijk een uitgelezen kans om organisatorische veranderingen door te voeren, ook in functie van een toekomstgericht hr-beleid.
De impact op de mentale gezondheid van medewerkers is zeer nadrukkelijk op de agenda komen te staan. Telewerk zet de cohesie van teams onder druk en vergroot de afstand tussen medewerker en bedrijf. Dat maakt de nood aan communicatie en overleg inzake competenties en talentontwikkeling des te groter.
Duurzame inzetbaarheid vraagt ook dat er wordt gewerkt aan de wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van medewerkers. Het delen van talent is niet alleen een middel om het te ontwikkelen, maar ook om het te behouden.
Het hybride model — een combinatie van on- en off-site werken — vinden medewerkers de meest aantrekkelijke formule. Flexibiliteit inzake werkplek vraagt evenwel om een vertrouwenwekkend kader waarin iedereen wordt betrokken. Iedereen betrekken betekent echter niet dat iedereen moet kunnen telewerken.
Worden mensen extra gemotiveerd doordat ze meer kunnen verdienen? Werken ze harder voor een bonus? Of is het net omgekeerd? In deze nota zoeken we uit onder welke omstandigheden geldelijke beloning kan bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen van een organisatie.
We komen tot drie grote lessen. Primo: geld is niet de hoofdzaak maar een belangrijke bijzaak. Secundo: de manier waarop een beloningssysteem wordt opgezet en opgevolgd, is belangrijker dan de beloning zelf. Tertio: gedragsmatige factoren, waaronder groepsdynamica, bepalen of iets werkt of niet.
Door te werken met de juiste doelen kan men valkuilen vermijden. Het spanningsveld tussen samenwerking of concurrentie binnen teams is tevens een belangrijk aandachtspunt. Om gewenningseffecten te vermijden is er nood aan adequate communicatie en een onderbouwd systeem van prestatie-indicatoren.
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapETION
De noodzaak om snel te schakelen in een disruptieve omgeving in combinatie met de schaarste aan talent, zet bedrijfsleiders van reguliere ondernemingen aan het denken. Steeds vaker worden ETION en Cera gecontacteerd om modellen van participatief en coöperatief ondernemen samen met hen te verkennen. De werkerscoöperatie, waarbij alle medewerkers medevennoten zijn, is daarbij de meest verregaande vorm.
Coöperatief ondernemen is echter niet voor iedereen weggelegd en is een organisatiemodel naast vele andere. Wie eraan begint, moet rekening houden met de randvoorwaarden zoals in deze nota uiteengezet. Die zijn gebaseerd op de rijke ervaring van Mondragón - de grootste coöperatieve onderneming in Europa.
Om de klassieke valkuilen te vermijden, moet er elke dag hard worden getimmerd aan een coöperatieve bedrijfscultuur, doordrongen van sociale controle en gericht op een permanente verbetering van zowel individuele als organisatorische kwaliteit. Zeker in een
coöperatieve onderneming is solidariteit een werkwoord.
Steeds meer bedrijven en leiders bezinnen zich over hun rol in de organisatie en samenleving. Medewerkers en leiders willen een werkomgeving waar ruimte is voor persoonlijke groei en zelfontdekking. Leiders met veel zelfinzicht zijn effectievere en betere leiders. Maar hoe ontwikkelt iemand zelfinzicht?
ETION bevroeg 350 leidinggevende profielen over hun bewustzijn, behoefte en engagement in zelfinzicht. De bevra-ging bevestigt dat er een grote behoefte is aan zelfreflectie en zelfontdekking.
Leiders geloven ook dat zelfinzicht van hen een betere leider maakt. Maar graven zij diep genoeg in gedrag en be-wustzijn? De bevraging toont namelijk aan dat er een drempel bestaat om met anderen te praten over eigen gedrag en leiderschapsstijl. Wie succesvol tot zelfbewustzijn wil komen, moet niet alleen aan zelfreflectie doen maar moet het beeld over zichzelf ook aftoetsen.
Er is ook nog heel wat ruimte om zelf een omgeving te creëren die zelfontdekking en persoonlijke groei stimuleert bij medewerkers. Leiders geven wel aan een klankbord te zijn voor hun medewerkers door met hen in gesprek te gaan over hun gedrag.
Is zelfinzicht een nice to have of een vereiste voor leiders en organisaties?
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenETION
Succesvolle ondernemers kijken niet naar de vorm maar naar de inhoud. Ze staan niet stil en kunnen van mening verschillen indien nodig, ook wanneer ze zich daarmee onsympathiek maken.
Deze en andere eigenschappen van succesvol ondernemerschap helpen we in deze inspiratienota identificeren aan de hand van een aantal tot de verbeelding sprekende persoonlijkheden. Het zijn stuk voor stuk leidende figuren in hun vakgebied die ook een woordje konden/kunnen meespreken over andere onderwerpen.
Aangezien we leven in tijden van snelle verandering, komt ook de vraag naar het leiderschapstype aan de oppervlakte. Ondernemers mogen de vraag naar de relevantie van hun eigen leiderschapsstijl niet uit de weg gaan. Ben ik de juiste man/vrouw op de juiste plaats in het licht van de levensfase waarin de onderneming zich momenteel bevindt? En hoe flexibel is een persoonlijke leiderschapsstijl tegen die achtergrond?
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0ETION
De zogenaamde ‘war for talent’ woedt in alle hevigheid. Ten gronde hebben werkgevers drie manieren om hiermee om te gaan. De eerste is om het talent dat er reeds is, zo goed mogelijk aan boord te houden.
De tweede is om nieuw talent aan te trekken. Men moet breder kijken dan alleen naar de 100% perfecte kandidaten. De potentiële reserve zit niet alleen bij het contingent werklozen maar ook bij een grote groep niet-beroepsactieven. Ondernemingen moeten tevens vermijden dat nieuwkomers vroegtijdig vertrekken. Dat vraagt om een onboarding- en preboardingtraject dat reeds begint vanaf de ondertekening van het arbeidscontract.
Een laatste piste is het aanwezige talent verder te ontwikkelen door er creatief mee om te gaan. De wet ‘Werkbaar en Wendbaar Werk’ gaf daartoe een aanzet die werkgevers en werknemers evenwel verder tot ontwikkeling moeten brengen.
In deze inspiratienota staan we stil bij twee grote uitdagingen voor ons onderwijs: de kwaliteit en de relatie met de arbeidsmarkt.
Hoewel ons onderwijs nog altijd tot de wereldtop behoort, zien we in internationale metingen al gedurende bijna twee decennia een duidelijke achteruitgang. De oorzaken lijken veelvuldig. Maar spijtig genoeg zijn zinnige conclusies op dit moment bijna onmogelijk te trekken want er gebeurde hierrond nog maar weinig academisch onderzoek.
We moeten ook nagaan of het huidige studie- en opleidingsaanbod nog voldoende correspondeert met onze economische realiteit en de maatschappelijke noden. Daarbij moeten we de kaart durven trekken van meer generalistische opleidingen. We moeten jongeren de nodige vaardigheden en attitudes bijbrengen om binnen onze vlug veranderende maatschappij hun leven zo goed mogelijk uit te bouwen.
Ook de nood aan technisch geschoolden blijft anno 2019 groot en dit ondanks actieplannen ter zake. Acties om de maatschappelijke perceptie rond techniek en technologie bij te stellen, zijn urgent.
De asielzoekers die tijdens de vluchtelingencrisis van 2015 in ons land zijn toegekomen, zoeken momenteel volop hun weg op onze arbeidsmarkt. Ondanks het initiële optimisme over de economische inzetbaarheid van deze groep nieuwkomers, blijft hun werkelijke arbeidsmarktparticipatie echter vooralsnog beperkt. In tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt zullen we nochtans al het beschikbare talent nodig hebben om onze ondernemingen verder te doen groeien.
Op basis van de resultaten van een ETION-enquête in 2018, kunnen we concluderen dat veel ondernemingen nog twijfelen om de stap te zetten naar aanwerving van mensen uit deze doelgroep. Ze denken dat hun kennis van het Nederlands en hun professionele competenties niet zullen volstaan om de vacante functies bevredigend in te vullen.
De ondernemingen die wel reeds met vluchtelingen aan de slag zijn gegaan, geven inderdaad aan dat ze vaak een bovengemiddelde inspanning hebben moeten leveren om deze mensen op hun werkvloer te integreren. Hoopvol is nochtans dat ze doorgaans zeer tevreden zijn met de arbeidsprestaties van mensen met een vluchtelingenachtergrond.
De deeleconomie is meer dan enkele nieuwe businessmodellen. Deeleconomie is deel van een fundamentele verandering in hoe we onze maatschappij organiseren als geheel. Die verandering wordt veroorzaakt door de digitalisering. Digitalisering verlaagt de kosten van communicatie. Daardoor wordt organisatie zo makkelijk, dat producenten plots concurrentie krijgen van hun eigen consumenten. Die organiseren zich om samen als gelijken of 'peers' producten te produceren voor elkaar in een gedeeld productieproces.
Door de smartphone kon deze 'peer-to-peer productie' de overstap maken naar de fysieke economie. Dit ging gepaard met de opkomst van tal van platforms zoals Uber en Airbnb die zelf niets produceren maar hun gebruikers de middelen geven om dat voor elkaar te doen. Het brengt hen in een fundamenteel andere economische logica. Daar waar klassieke bedrijven centraliseren, opschalen en standaardiseren, doen platforms het omgekeerde: decentraliseren, outsourcen en customizen. Die nieuwe logica zorgt voor groei, maar botst ook met onze bestaande maatstaven voor regulering en waardering.
Met de winstpremie die de federale regering eind 2017 invoerde, krijgen ondernemingen een eenvoudig, flexibel en fiscaal interessant instrument om medewerkers te laten delen in de winst. Het feit dat het initiatiefrecht voor deze premie onvoorwaardelijk bij de bedrijfsleiding en/of aandeelhouders komt te liggen, is een ware trendbreuk en kan de invoering van financiële participatieplannen in ons land in een hogere versnelling brengen.
We raden evenwel aan om goed na te denken over de toekenningsvoorwaarden. Bedrijven doen er goed aan om de uitkering van een winst-premie in te bedden in een breder en wervend verhaal dat erop gericht is om betrokkenheid en psychologisch eigenaarschap bij medewerkers te ontwikkelen rond te behalen doelstellingen over een voldoende lange termijn. Dit vraagt om een ondernemingscultuur waar inspraak mogelijk is, open wordt gecommuniceerd en medewerkers beschikken over een behoorlijke mate van autonomie.
Hippe, succesvolle jonge mannen die met Silicon Valley als voorbeeld ervan dromen de wereld te veroveren met disruptieve producten. Als het gaat over jonge startende ondernemers is dat vaak het beeld dat naar voren komt. Maar klopt dat wel? Deze ETION-inspiratienota brengt een genuanceerder beeld van de jonge ondernemer op basis van een enquête in samenwerking met Acerta, Hogeschool Gent, Arteveldehogeschool en Gentrepreneur bij meer dan 1.100 jonge ondernemers en zelfstandigen.
Onze enquête ontkracht enkele stereotypen over jonge ondernemers. De grote meerderheid onder hen bestaat uit eenmanszaken (68%) in eerder traditionele sectoren zoals gezondheidszorg, de vrije beroepen en de bouwsector. Naast Elon Musk en andere helden uit Silicon Valley zijn lokale Belgische ondernemers, zoals Marc Coucke en Willy Naessens, evenzeer een rolmodel voor jonge ondernemers uit onze regio. Slechts 15% droomt er effectief van de wereld te veroveren met internationale groei. Bijdragen aan maatschappelijk welzijn is voor de meerderheid wel een belangrijke doelstelling. Een ambitieuze beeldenstormer is de gemiddelde jonge ondernemer niet, geëngageerd is hij wel.
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantETION
In deze inspiratienota onderzoeken we hoe intrapreneurship een bedrijf wendbaarder en innovatiever kan maken. De conclusie is dat ‘ondernemen aan de binnenkant’ een cruciaal cultuurelement kan zijn om te reageren op disruptieve omgevingen.
Intrapreneurship is ondernemen van binnenuit waarbij medewerkers in een organisatie innovatieve ideeën lanceren én in handen nemen. Intrapreneurship kan op diverse manieren meerwaarde bieden voor een organisatie, zoals hogere betrokkenheid, minder verloop en meer wendbaarheid. Bedrijfsleiders die van hun werknemers ondernemers willen maken, zetten best in op een cultuur van experimenteergedrag en innovatie. We zien dat bedrijven concrete maatregelen kunnen nemen om een cultuur van intrapreneurship tot stand te brengen en ervoor te zorgen dat ideeën ook concrete resultaten opleveren.
De tewerkstellingsmotor van de Belgische arbeidsmarkt draait dermate snel dat vacatures alsmaar vaker niet ingevuld geraken. Het is een bekend gegeven dat tal van fricties de inzetbaarheid van doelgroepen bemoeilijken. De golf van digitalisering en automatisering komt daar nu bovenop. Die werkt de flexibilisering van onze arbeidsmarkt in de hand, maar biedt tegelijk ook nieuwe tewerkstellingskansen.
Gegeven de lage mobiliteit op onze arbeidsmarkt zullen bedrijven in hun zoektocht naar talent creatief moeten te werk gaan. Dat kan door water bij de wijn te doen, maar ook door in te zetten op de maakbaarheid van de medewerker. Arbeidsmarkt 4.0 is een zaak van durven denken en dat vraagt dat men oog heeft voor het onontgonnen talent binnen de organisatie en dat men tegelijk via opleiding werkt aan een ‘rematching’ in functie van nieuwe functievereisten.
Co-sourcing, loonoverleg op ondernemingsniveau en een aangepast kader van statuten (Cf. intrapreneurship) zijn welgekomen hulpmiddelen om die uitdagingen waar te maken.
2. 1. Verantwoording
2. Wat is MMT niet?
3. Wat is MMT dan wel?
3.1 Visie op staatsschuld
3.2 Functionele financiering
3.3 Keerzijde van dezelfde medaille?
4. Cruciale randvoorwaarden
4.1 Het algemeen belang
4.2 Gouden regels
5. Eurocrisis scherpgesteld
6. Bredere lessen
6.1 Pandemische schok
6.2 Investeringsvisie
6.3 Klimaattransitie: doen wat nodig is?
7. Conclusies
2
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoets
3. 3
Moderne Monetaire Theorie: de praktijktoets
Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden
voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn.
MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een
andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch
systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft
enkele aanzetten om er iets uit te leren.
1. Verantwoording
• MMT is geen nieuwe theorie. De voorbije jaren kreeg de theorie wind in
de zeilen, maar ook felle kritiek. Een oppervlakkige lezing doet namelijk
besluiten dat er gemakkelijke oplossingen zijn voor complexe problemen.
Die zijn er niet.
• Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de
werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie
en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze
vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit
soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
4. 4
2. Wat is MMT niet?
MMT wordt vaak mooier voorgesteld dan het is: MMT bepleit helemaal niet
dat de overheid onbeperkt geld zou kunnen bijdrukken → monetaire
financiering is enkel een optie bij een onderbenutting van de economische
capaciteit en bij lage inflatie.
3.1 Visie op staatsschuld
• Consensusbenadering ziet de overheid als een huishouden. Elke euro die
je uitgeeft of leent, moet worden terugbetaald. Enige bron van inkomsten
zijn belastingen.
• Meer souplesse vertoont de visie waarbij de overheid wordt beschouwd als
een bedrijf dat kan lenen om te investeren. Toekomstige groei en inkom-
sten creëren een grotere terugbetalingscapaciteit om schulden af te lossen.
• Derde visie: publieke uitgaven moeten niet noodzakelijk worden
gefinancierd met belastingen noch schulden. S. Kelton: Federale overheid
kan je niet vergelijken met een huishouden of bedrijf. Het vermogen om
geld uit te geven, is in principe onbegrensd, maar de echte uitdaging is om
het zinvol te besteden. Cruciaal: overheid moet beschikken over monetaire
soevereiniteit.
3. Wat is MMT dan wel?
We maken een vergelijking met de huidige consensusbenadering.
5. 5
3.2 Functionele financiering
• Het geld zinvol besteden houdt in dat het beleid ten dienste moet staan van
burgers en samenleving.
• Geldschepping wordt niet door private banken gestuurd maar staat in
functie van het algemeen maatschappelijk belang.
3.3 Keerzijde van dezelfde medaille?
De opvattingen van MMT en de consensusbenadering zijn verrassend
gelijklopend voor wat betreft de wijze waarop de economie werkt. Het
verschil zit vooral in de toewijzing van de opdrachten.
Figuur 1: MMT versus de consensusbenadering
Bron: gebaseerd op Kasongo Kashama (2020); Mason en Jayadev (2018).
6. 6
4. Cruciale randvoorwaarden
In theorie is er weinig verschil tussen de conventionele benadering en MMT.
In praktijk liggen de zaken heel wat complexer.
4.1 Het algemeen belang
• Volgens MMT moet democratische besluitvorming het nogal vage begrip
‘maatschappelijk belang’ inkleuren = eerste grote valkuil. Zou onder MMT
het algemeen belang beter worden gediend? Zouden we beter in staat zijn
om de kerntaken van de overheid af te bakenen?
• MMT zegt weinig of niets over de problematiek van overmatige subsidiëring
en de macht van belangengroeperingen → MMT riskeert op dezelfde
systemische inertie te stuiten die een efficiënte — of zelfs meer
democratische — besluitvorming tegenhoudt.
• Zouden we dankzij MMT de alsmaar grotere polarisering in het publieke
debat kunnen overstijgen? De situatie in de VS bewijst alvast van niet.
7. 7
4.2 Gouden regels
• Monetaire financiering is onder MMT alleen toegestaan bij een lage
benutting van de productiecapaciteit en/of werkloosheid (cf. out-put gap).
Maar hoe gemakkelijk kan men die geldpers in de praktijk uitzetten? Zullen
politici, die moeten worden verkozen, kunnen weerstaan aan de
verlokkingen van de geldpers?
• Sommige auteurs stellen voor dat cruciale parameters, zoals inflatie en
capaciteitsbenutting, door een politiek onafhankelijk bureau moeten worden
vastgesteld (Kelton, 2017; Kleinknecht, 2021; Meijers et.al., 2021) → onder
MMT is er dus evenzeer een noodzaak om cruciale beslissingen in handen
te leggen van een politiek onafhankelijke instantie = spiegelbeeld van de rol
die de centrale banken vervullen onder de consensusbenadering (zie figuur
2 op volgende slide).
• De belangrijkste kritiek op MMT is dus dat er te weinig aandacht wordt
besteed aan de uitwerking en omschrijving van de politieke
besluitvormingsprocessen.
9. 9
5. Eurocrisis scherpgesteld
• Voorgaande kritiek is een belangrijke waarschuwing → vermijden dat we
blindelings meegaan in een avontuur waarvan de gevolgen nauwelijks te
overzien zijn.
• Anderzijds belet dit niet dat MMT ons een spiegel voorhoudt.
• Individuele leden van de eurozone beschikken niet over monetaire
soevereiniteit. Precies daarom kan MMT ons iets bijleren over de werking
van de eurozone en meer specifiek de pijnlijke episodes waarbij werd
gezocht naar uitwegen om het gebrek aan soevereiniteit te compenseren.
10. 10
Figuur 3: Macro-economische samenhang
Bron: Inleiding tot de macro-economie
Binnen een muntunie spelen enkele macro-economische samenhangen mee. Het
begrotingstekort staat namelijk in een macro-economische relatie tot het
binnenlands particuliere spaaroverschot en het saldo op de handelsbalans met het
buitenland. Het is een boekhoudkundige onontkoombaarheid dat de som van deze
grootheden gelijk is aan nul. Deze samenhang geldt voor alle economische
systemen en is binnen de context van een muntunie bijzonder relevant.
11. 11
6. Bredere lessen
Tot op vandaag blijft het een punt van discussie of MMT reeds concreet werd
uitgeprobeerd in de realiteit.
6.1 Pandemische schok
Ook het gecoördineerde antwoord van centrale banken en fiscale autoriteiten
op de pandemie is strikt genomen geen toepassing van MMT, maar het roept
wel vragen op.
6.2 Investeringsvisie
Terugkijkend naar de gebeurtenissen van de voorbije twee decennia, met de
eurocrisis op kop, dringt zich daarnaast een synthese op die ons brengt tot
een betere afstemming tussen monetair en budgettair beleid.
6.3 Klimaattransitie
Het MMT-denkkader zet klimaattransitie voorop als een maatschappelijke
doelstelling.
12. 12
7. Conclusies
• De claim van MMT dat ze het algemeen belang beter zal dienen, moeten
we sterk betwijfelen. Maar MMT daagt ons wel uit om gevestigde
denkbeelden in vraag te stellen en door een andere bril te kijken naar
hedendaagse vraagstukken.
• MMT leert alvast dat de consensusbenadering meer oog moet hebben
voor de macro-economische samenhang en de daaruit resulterende
dynamieken binnen een monetaire unie.
• MMT riskeert evenzeer gebukt te gaan onder de tekortkomingen van
democratische besluitvorming, waarbij de macht van belangengroepen en
gevestigde waarden het beleid ervan weerhoudt om het maatschappelijk
belang te stellen boven particuliere belangen.
• MMT spreekt niet tegen dat de huidige inflatie-opstoot vraagt om een
meer restrictief monetair en fiscaal beleid. Ze leert ons echter ook dat het
rentewapen een bot instrument is om bepaalde structurele problemen aan
te pakken zoals de aanbodproblemen in de logistieke ketens.
• We moeten kunnen accepteren dat een pandemie, een oorlog,…
gebeurtenissen zijn die ons overkomen en waartegen weinig kruid is
gewassen.
13. • De vrees voor stagflatie zoals in de jaren 1970 en 1980 is niet van de
lucht maar er zijn ook grote verschillen. We zijn vandaag niet alleen
veel rijker, er is ook de veel sterkere en meer geïntegreerde Europese
markt en de euro die bescherming biedt aan kleinere landen zoals
België. Laten we ons niet van de wijs brengen door (Angelsaksisch
getinte) pleidooien die in het verleden al meermaals hebben
geprobeerd om het bestaan van de euro af te doen als een anomalie.
• Onze politici moeten niet alleen durven zeggen waar het op staat maar
ook meer doen met de middelen die ze vandaag reeds hebben. Ze
moeten aangeven waar we de komende jaren (decennia) naartoe
gaan. Vandaag is er namelijk geen plan, laat staan een visie. Waarom
zouden mensen niet gecharmeerd worden door MMT in een wereld
waar beleidsmensen niet verder komen dan de waan van de dag?
Download de volledige inspiratienota via
https://etion.be/kennis/moderne-monetaire-theorie-de-praktijktoets
13