Werken we om te leven of leven we om te werken? Het antwoord is: allebei, en het belang van het tweede neemt toe. Zelfs in tijden van crisis, zoals de coronapandemie in 2020. Voor een toenemend aantal werknemers én werkgevers is werk een dagelijkse bron van zingeving. Zoals onder de vorm van zelfontplooiing, zelftranscendentie of sociale verbondenheid.
Door meer aansluiting te vinden met de mens als zinzoeker, kunnen bedrijven een bron van betekenis zijn voor werknemers. Het geeft hen niet alleen voldoening, het helpt ook de teamwerking verbeteren, zo blijkt uit onderzoek. Zinvol werk biedt meerwaarde voor werknemer en werkgever. In deze inspiratienota belichten we wat werk zinvol maakt. We stellen vier bouwstenen van zinvol werk voor die de verbinding maken tussen het ‘doen’ en ‘zijn’ van werk.
Daarnaast hebben we ook aandacht voor de psychologische onderbouw van zingevend werk. Zinvol werk vereist immers dat men open het gesprek kan aangaan over de eigen werkbeleving en de teamwerking. Dat lukt alleen maar mits de aanwezigheid van psychologische veiligheid of de afwezigheid van angst om jezelf te zijn.
Over motivatie is al veel geschreven. De vraag: wat motiveert mensen?, boeit ons als HR(D) professionals al jaren. Het achterliggende idee is, dat we ook beter in staat zijn prestaties te verbeteren, als we weten wat mensen motiveert. In veel van die artikelen zult u de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn tegenkomen. Intrinsieke motivatie komt voort uit de drijfveren van de persoon zelf. Het gaat over passie, persoonlijke waarden en werkplezier. Extrinsieke motivatie is een drijfveer die van buitenaf komt. Het gaat in essentie om straf- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we dingen juist wel of juist niet doen.
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to ChangeAngela van de Loo
Winnende teams ontwikkelen in zeven stappen. Het model van Drexler/Sibbet, vier fasen om een team te creeren en drie om te verduurzamen. Teamdynamica als succesfactor in de netwerksamenleving.
Over motivatie is al veel geschreven. De vraag: wat motiveert mensen?, boeit ons als HR(D) professionals al jaren. Het achterliggende idee is, dat we ook beter in staat zijn prestaties te verbeteren, als we weten wat mensen motiveert. In veel van die artikelen zult u de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn tegenkomen. Intrinsieke motivatie komt voort uit de drijfveren van de persoon zelf. Het gaat over passie, persoonlijke waarden en werkplezier. Extrinsieke motivatie is een drijfveer die van buitenaf komt. Het gaat in essentie om straf- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we dingen juist wel of juist niet doen.
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to ChangeAngela van de Loo
Winnende teams ontwikkelen in zeven stappen. Het model van Drexler/Sibbet, vier fasen om een team te creeren en drie om te verduurzamen. Teamdynamica als succesfactor in de netwerksamenleving.
Onwetendheid over interactie leidt vaak tot verwijdering, individualisme,
ontevredenheid en eilandcultuur binnen organisaties.
Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek
gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze. Deze wisselwerking
vermindert ruis, leidt tot completere informatie en meer
duidelijkheid, en brengt verbinding en betrokkenheid. Medewerkers
gaan ervaren dat ze gehoord en serieus genomen worden.
Vertrouwen, effectiviteit en samenwerking nemen toe, hetgeen
bijdraagt aan meer balans en welzijn.
Luc Derijcke over 'Dialoog met personeelsvertegenwoordigers'HRwijs
Studiedag SOM in samenwerking met HRwijs over onderhandelen met vakbonden. Luc Derijcke (Antwerp Management School) reikte heel wat praktische inzichten aan over de dialoog met personeelsvertegenwoordigers.
www.hrwijs.be
Een tijdje geleden gaf ik een workshop over groepsdynamica.
In deze presentatie krijg je oa een inleiding in groepsdynamica, soorten groepen verschillende groepsrollen en 10 tips om de groepssfeer te verbeteren!
Veel plezier ermee!
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeangela van de Loo
In succesvolle organisaties is meer dan 60% van alle mensen in de organisatie engaged. Rationele en emotionele betrokkenheid ofwel betrokken en bevlogen. Hoe hier te komen?
Onwetendheid over interactie leidt vaak tot verwijdering, individualisme,
ontevredenheid en eilandcultuur binnen organisaties.
Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek
gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze. Deze wisselwerking
vermindert ruis, leidt tot completere informatie en meer
duidelijkheid, en brengt verbinding en betrokkenheid. Medewerkers
gaan ervaren dat ze gehoord en serieus genomen worden.
Vertrouwen, effectiviteit en samenwerking nemen toe, hetgeen
bijdraagt aan meer balans en welzijn.
Luc Derijcke over 'Dialoog met personeelsvertegenwoordigers'HRwijs
Studiedag SOM in samenwerking met HRwijs over onderhandelen met vakbonden. Luc Derijcke (Antwerp Management School) reikte heel wat praktische inzichten aan over de dialoog met personeelsvertegenwoordigers.
www.hrwijs.be
Een tijdje geleden gaf ik een workshop over groepsdynamica.
In deze presentatie krijg je oa een inleiding in groepsdynamica, soorten groepen verschillende groepsrollen en 10 tips om de groepssfeer te verbeteren!
Veel plezier ermee!
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeangela van de Loo
In succesvolle organisaties is meer dan 60% van alle mensen in de organisatie engaged. Rationele en emotionele betrokkenheid ofwel betrokken en bevlogen. Hoe hier te komen?
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeAngela van de Loo
Rationele en emotionele betrokkenheid, key to success. In winnende organisaties zijn > 60% van de medewerkers verdeeld over de hele organisatie engaged, betrokken en bevlogen. Als manager heb je impact. Wat kun je doen om het engagement te verhogen?
Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid.
Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf actief in facility services, personeelsdiensten, publieke sector en de gezondheidszorg. Zij streven ernaar dat hun 40.000 medewerkers hun werk als betekenisvol ervaren. Maar wat betekent dat eigenlijk? En hoe houden zij hun medewerkers duurzaam inzetbaar en weerbaar? Sandra van Meer vertelt u graag hoe Vebego dit beleid aanpakt, en in de praktijk handen en voeten geeft.
Deze beleidsnota van VKW Metena buigt zicht over het fenomeen 'generaties'. Business Ethics manager Rik De Wulf hecht daarbij belang aan de levensfase waarin iemand zich bevindt en de generatiekenmerken. Maar hij bepleit vooral een gepersonaliseerde aanpak: probeer een manier te vinden om te connecteren met de individuele sterktes van elke medewerker."
Cocreatie is samen oplossingen creëren richting
een gedeeld belang. Het is een proces van respectvolle
interactie tussen mensen die streven naar
een gewenste toestand. De kracht van het ‘samen’
dingen uitdenken en creëren. Koen Steuperaert
van Kwadraet laat je ervaren hoe cocreatie werkt
en laat je zien hoe je dit toepast in eigen werkcontext
(dienst, cluster, vrijwilligersploeg …).
CNV wil geen vakbeweging zijn, die alléén bezig is om oude rechten te verdedigen, maar een die de moderne behoeften van de Nederlandse beroepsbevolking (jong + oud) onderkent en waarborgt. Op welke waarden moet het CNV gaan inzetten? Wat maakt dat mensen met plezier werken en kunnen blijven werken. Een onderzoek heeft hier inzicht in gegeven.
Similar to Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid (20)
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn. MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft enkele aanzetten om er iets uit te leren.
Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
In theorie is er zelfs weinig verschil met de huidige manier van werken. In de praktijk riskeert ook MMT te stuiten op dezelfde systemische inertie. De grootste les is dat onze eigen overheid niet meteen nood heeft aan een geldpers maar aan een visie. Immers, wat houdt het beleid in een land met een overheidsbeslag van meer dan 50% tegen om beter te doen?
Na de geopolitieke rust van de jaren negentig komen we in een periode van turbulentie terecht. We leven in een extreem geglobaliseerde wereld waar goederen, geld en data tussen landen stromen alsof politieke grenzen niet meer bestaan. Tegelijkertijd zien we dat die politieke grenzen terug belangrijk worden en dat creëert disruptie van economische stromen.
Landen gaan steeds vaker de stromen van geld, goederen en data manipuleren of onderbreken om politiek een punt te maken. Als reactie daarop gaan andere landen hun afhankelijkheid proberen te verminderen. Zowel de actie als de reactie leiden tot politieke disruptie voor bedrijven.
Bedrijven kunnen in hun strategie dan ook niet louter vertrekken vanuit een economische logica gericht op maximale efficiëntie, maar moeten de politieke logica in rekening brengen wanneer ze beslissen over waar ze produceren, hun onderdelen verwerven en naar welke markten ze trekken.
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieETION
Na de toeleveringsproblemen in tal van sectoren dreigt nu ook de veralgemeende arbeidsschaarste het economisch herstel te blokkeren. Werkgevers moeten daarom elke opportuniteit aangrijpen om schaarse talenten aan te trekken en te behouden. De coronacrisis heeft geleerd dat er in elk hr-proces kansen schuilen om een verschil te maken.
Een belangrijke les is dat het hybride werken nog in de kinderschoenen staat. Het creëert nieuwe noden rond welzijn en de manier van leidinggeven en verhoogt de nood aan bijkomende opleiding en ondersteuning. De verhoogde aandacht voor individualisering vergt de ontwikkeling van soft skills en vraagt om een nieuwe manier van communiceren.
Corona heeft een aantal nieuwigheden meegebracht die de werkorganisatie op korte termijn grondig door elkaar schudt. Tegelijkertijd dringt zich op langere termijn een werkorganisatie op met veel meer aandacht voor het aanpassingsvermogen van medewerkers. Dit vergt een aanpak op het niveau van de gehele organisatie.
Ondernemingen worden in de klimaatzaak alsmaar nadrukkelijker voor hun verantwoordelijkheid gesteld. De transitie naar een koolstofneutraal en duurzaam zakenmodel wordt een mondiale concurrentiestrijd. Dichter bij huis krijgen we met de ‘green deal’ alvast een Europese routekaart.
Circulaire zakenmodellen helpen ondernemingen om de transitie in goede banen te leiden. Een lineaire manier van werken wordt omgebogen naar een circulaire aanpak. Door te delen, de levensduur te verlengen of producten als een dienst aan te bieden, vertragen we de technologische cyclus. Door (zo veel mogelijk) materialen en hulpbronnen te recupereren, maken we de cirkel rond.
In een wereld waar iedereen tegelijk schakelt, wordt dit circulaire verhaal alsmaar meer rendabel. Hogere consumptie en meer economische groei is in dit model duurzaam want circulair én koolstofneutraal. Uiteraard is er nog een lange weg te gaan en zal de transitie veel geld kosten. Maar, niets doen, kost nog veel meer.
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenETION
Bedrijven zijn onlosmakelijk verbonden met verhalen. De identiteit van een onderneming zit immers in de eerste plaats in de verhalen die eigenaars, klanten, medewerkers en belanghebbenden erover delen.
Maar niet elk verhaal is even geloofwaardig. Als het uitgekiende marketingverhaal van een onderneming niet spoort met de praktijkverhalen van belanghebbenden, loopt het mis.
Toch ligt er voor organisaties heel wat potentieel in verhalen. Ze helpen te verklaren, te verbinden en te veranderen. In transformatieprocessen bieden verhalen zowel houvast als dynamiek. Houvast door de rol van verhalen in de historische identiteit van de organisatie, dynamiek door richting te geven aan de gewenste verandering. Indien goed aangepakt, kan storytelling veranderprocessen succesvoller en duurzamer maken.
De coronapandemie is een zeer uitzonderlijke episode in ons modern bestaan, maar we blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren randje zal hebben. Ondanks de vele tegenslagen en nieuwe spanningsvelden, is onze samenleving veerkrachtig gebleken.
Soms met vallen en opstaan, maar de gezondheidszorg, het onderwijs en organisaties in het algemeen hebben snel geschakeld. Heel wat ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Digitale transformatie, een toekomstgericht hr-beleid, participatief ondernemen, duurzaamheid… het staat allemaal plots veel nadrukkelijker op de agenda.
Corona is ook voor beleidsverantwoordelijken op alle niveaus een kans om te leren uit fouten. Deze crisis heeft op pijnlijke wijze een aantal van onze bestuurlijke tekortkomingen herbevestigd: te veel bureaucratie, te weinig professionalisme en te veel politieke inmenging belemmeren adequate besluitvorming in dit land. Hervormingen zijn nodig om het geloof in onze instellingen niet verder te laten afkalven.
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenETION
Deze crisis zal een zware tol eisen op het vlak van tewerkstelling maar is tegelijk een uitgelezen kans om organisatorische veranderingen door te voeren, ook in functie van een toekomstgericht hr-beleid.
De impact op de mentale gezondheid van medewerkers is zeer nadrukkelijk op de agenda komen te staan. Telewerk zet de cohesie van teams onder druk en vergroot de afstand tussen medewerker en bedrijf. Dat maakt de nood aan communicatie en overleg inzake competenties en talentontwikkeling des te groter.
Duurzame inzetbaarheid vraagt ook dat er wordt gewerkt aan de wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van medewerkers. Het delen van talent is niet alleen een middel om het te ontwikkelen, maar ook om het te behouden.
Het hybride model — een combinatie van on- en off-site werken — vinden medewerkers de meest aantrekkelijke formule. Flexibiliteit inzake werkplek vraagt evenwel om een vertrouwenwekkend kader waarin iedereen wordt betrokken. Iedereen betrekken betekent echter niet dat iedereen moet kunnen telewerken.
Worden mensen extra gemotiveerd doordat ze meer kunnen verdienen? Werken ze harder voor een bonus? Of is het net omgekeerd? In deze nota zoeken we uit onder welke omstandigheden geldelijke beloning kan bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen van een organisatie.
We komen tot drie grote lessen. Primo: geld is niet de hoofdzaak maar een belangrijke bijzaak. Secundo: de manier waarop een beloningssysteem wordt opgezet en opgevolgd, is belangrijker dan de beloning zelf. Tertio: gedragsmatige factoren, waaronder groepsdynamica, bepalen of iets werkt of niet.
Door te werken met de juiste doelen kan men valkuilen vermijden. Het spanningsveld tussen samenwerking of concurrentie binnen teams is tevens een belangrijk aandachtspunt. Om gewenningseffecten te vermijden is er nood aan adequate communicatie en een onderbouwd systeem van prestatie-indicatoren.
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapETION
De noodzaak om snel te schakelen in een disruptieve omgeving in combinatie met de schaarste aan talent, zet bedrijfsleiders van reguliere ondernemingen aan het denken. Steeds vaker worden ETION en Cera gecontacteerd om modellen van participatief en coöperatief ondernemen samen met hen te verkennen. De werkerscoöperatie, waarbij alle medewerkers medevennoten zijn, is daarbij de meest verregaande vorm.
Coöperatief ondernemen is echter niet voor iedereen weggelegd en is een organisatiemodel naast vele andere. Wie eraan begint, moet rekening houden met de randvoorwaarden zoals in deze nota uiteengezet. Die zijn gebaseerd op de rijke ervaring van Mondragón - de grootste coöperatieve onderneming in Europa.
Om de klassieke valkuilen te vermijden, moet er elke dag hard worden getimmerd aan een coöperatieve bedrijfscultuur, doordrongen van sociale controle en gericht op een permanente verbetering van zowel individuele als organisatorische kwaliteit. Zeker in een
coöperatieve onderneming is solidariteit een werkwoord.
Steeds meer bedrijven en leiders bezinnen zich over hun rol in de organisatie en samenleving. Medewerkers en leiders willen een werkomgeving waar ruimte is voor persoonlijke groei en zelfontdekking. Leiders met veel zelfinzicht zijn effectievere en betere leiders. Maar hoe ontwikkelt iemand zelfinzicht?
ETION bevroeg 350 leidinggevende profielen over hun bewustzijn, behoefte en engagement in zelfinzicht. De bevra-ging bevestigt dat er een grote behoefte is aan zelfreflectie en zelfontdekking.
Leiders geloven ook dat zelfinzicht van hen een betere leider maakt. Maar graven zij diep genoeg in gedrag en be-wustzijn? De bevraging toont namelijk aan dat er een drempel bestaat om met anderen te praten over eigen gedrag en leiderschapsstijl. Wie succesvol tot zelfbewustzijn wil komen, moet niet alleen aan zelfreflectie doen maar moet het beeld over zichzelf ook aftoetsen.
Er is ook nog heel wat ruimte om zelf een omgeving te creëren die zelfontdekking en persoonlijke groei stimuleert bij medewerkers. Leiders geven wel aan een klankbord te zijn voor hun medewerkers door met hen in gesprek te gaan over hun gedrag.
Is zelfinzicht een nice to have of een vereiste voor leiders en organisaties?
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenETION
Succesvolle ondernemers kijken niet naar de vorm maar naar de inhoud. Ze staan niet stil en kunnen van mening verschillen indien nodig, ook wanneer ze zich daarmee onsympathiek maken.
Deze en andere eigenschappen van succesvol ondernemerschap helpen we in deze inspiratienota identificeren aan de hand van een aantal tot de verbeelding sprekende persoonlijkheden. Het zijn stuk voor stuk leidende figuren in hun vakgebied die ook een woordje konden/kunnen meespreken over andere onderwerpen.
Aangezien we leven in tijden van snelle verandering, komt ook de vraag naar het leiderschapstype aan de oppervlakte. Ondernemers mogen de vraag naar de relevantie van hun eigen leiderschapsstijl niet uit de weg gaan. Ben ik de juiste man/vrouw op de juiste plaats in het licht van de levensfase waarin de onderneming zich momenteel bevindt? En hoe flexibel is een persoonlijke leiderschapsstijl tegen die achtergrond?
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0ETION
De zogenaamde ‘war for talent’ woedt in alle hevigheid. Ten gronde hebben werkgevers drie manieren om hiermee om te gaan. De eerste is om het talent dat er reeds is, zo goed mogelijk aan boord te houden.
De tweede is om nieuw talent aan te trekken. Men moet breder kijken dan alleen naar de 100% perfecte kandidaten. De potentiële reserve zit niet alleen bij het contingent werklozen maar ook bij een grote groep niet-beroepsactieven. Ondernemingen moeten tevens vermijden dat nieuwkomers vroegtijdig vertrekken. Dat vraagt om een onboarding- en preboardingtraject dat reeds begint vanaf de ondertekening van het arbeidscontract.
Een laatste piste is het aanwezige talent verder te ontwikkelen door er creatief mee om te gaan. De wet ‘Werkbaar en Wendbaar Werk’ gaf daartoe een aanzet die werkgevers en werknemers evenwel verder tot ontwikkeling moeten brengen.
In deze inspiratienota staan we stil bij twee grote uitdagingen voor ons onderwijs: de kwaliteit en de relatie met de arbeidsmarkt.
Hoewel ons onderwijs nog altijd tot de wereldtop behoort, zien we in internationale metingen al gedurende bijna twee decennia een duidelijke achteruitgang. De oorzaken lijken veelvuldig. Maar spijtig genoeg zijn zinnige conclusies op dit moment bijna onmogelijk te trekken want er gebeurde hierrond nog maar weinig academisch onderzoek.
We moeten ook nagaan of het huidige studie- en opleidingsaanbod nog voldoende correspondeert met onze economische realiteit en de maatschappelijke noden. Daarbij moeten we de kaart durven trekken van meer generalistische opleidingen. We moeten jongeren de nodige vaardigheden en attitudes bijbrengen om binnen onze vlug veranderende maatschappij hun leven zo goed mogelijk uit te bouwen.
Ook de nood aan technisch geschoolden blijft anno 2019 groot en dit ondanks actieplannen ter zake. Acties om de maatschappelijke perceptie rond techniek en technologie bij te stellen, zijn urgent.
De asielzoekers die tijdens de vluchtelingencrisis van 2015 in ons land zijn toegekomen, zoeken momenteel volop hun weg op onze arbeidsmarkt. Ondanks het initiële optimisme over de economische inzetbaarheid van deze groep nieuwkomers, blijft hun werkelijke arbeidsmarktparticipatie echter vooralsnog beperkt. In tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt zullen we nochtans al het beschikbare talent nodig hebben om onze ondernemingen verder te doen groeien.
Op basis van de resultaten van een ETION-enquête in 2018, kunnen we concluderen dat veel ondernemingen nog twijfelen om de stap te zetten naar aanwerving van mensen uit deze doelgroep. Ze denken dat hun kennis van het Nederlands en hun professionele competenties niet zullen volstaan om de vacante functies bevredigend in te vullen.
De ondernemingen die wel reeds met vluchtelingen aan de slag zijn gegaan, geven inderdaad aan dat ze vaak een bovengemiddelde inspanning hebben moeten leveren om deze mensen op hun werkvloer te integreren. Hoopvol is nochtans dat ze doorgaans zeer tevreden zijn met de arbeidsprestaties van mensen met een vluchtelingenachtergrond.
De deeleconomie is meer dan enkele nieuwe businessmodellen. Deeleconomie is deel van een fundamentele verandering in hoe we onze maatschappij organiseren als geheel. Die verandering wordt veroorzaakt door de digitalisering. Digitalisering verlaagt de kosten van communicatie. Daardoor wordt organisatie zo makkelijk, dat producenten plots concurrentie krijgen van hun eigen consumenten. Die organiseren zich om samen als gelijken of 'peers' producten te produceren voor elkaar in een gedeeld productieproces.
Door de smartphone kon deze 'peer-to-peer productie' de overstap maken naar de fysieke economie. Dit ging gepaard met de opkomst van tal van platforms zoals Uber en Airbnb die zelf niets produceren maar hun gebruikers de middelen geven om dat voor elkaar te doen. Het brengt hen in een fundamenteel andere economische logica. Daar waar klassieke bedrijven centraliseren, opschalen en standaardiseren, doen platforms het omgekeerde: decentraliseren, outsourcen en customizen. Die nieuwe logica zorgt voor groei, maar botst ook met onze bestaande maatstaven voor regulering en waardering.
Met de winstpremie die de federale regering eind 2017 invoerde, krijgen ondernemingen een eenvoudig, flexibel en fiscaal interessant instrument om medewerkers te laten delen in de winst. Het feit dat het initiatiefrecht voor deze premie onvoorwaardelijk bij de bedrijfsleiding en/of aandeelhouders komt te liggen, is een ware trendbreuk en kan de invoering van financiële participatieplannen in ons land in een hogere versnelling brengen.
We raden evenwel aan om goed na te denken over de toekenningsvoorwaarden. Bedrijven doen er goed aan om de uitkering van een winst-premie in te bedden in een breder en wervend verhaal dat erop gericht is om betrokkenheid en psychologisch eigenaarschap bij medewerkers te ontwikkelen rond te behalen doelstellingen over een voldoende lange termijn. Dit vraagt om een ondernemingscultuur waar inspraak mogelijk is, open wordt gecommuniceerd en medewerkers beschikken over een behoorlijke mate van autonomie.
Hippe, succesvolle jonge mannen die met Silicon Valley als voorbeeld ervan dromen de wereld te veroveren met disruptieve producten. Als het gaat over jonge startende ondernemers is dat vaak het beeld dat naar voren komt. Maar klopt dat wel? Deze ETION-inspiratienota brengt een genuanceerder beeld van de jonge ondernemer op basis van een enquête in samenwerking met Acerta, Hogeschool Gent, Arteveldehogeschool en Gentrepreneur bij meer dan 1.100 jonge ondernemers en zelfstandigen.
Onze enquête ontkracht enkele stereotypen over jonge ondernemers. De grote meerderheid onder hen bestaat uit eenmanszaken (68%) in eerder traditionele sectoren zoals gezondheidszorg, de vrije beroepen en de bouwsector. Naast Elon Musk en andere helden uit Silicon Valley zijn lokale Belgische ondernemers, zoals Marc Coucke en Willy Naessens, evenzeer een rolmodel voor jonge ondernemers uit onze regio. Slechts 15% droomt er effectief van de wereld te veroveren met internationale groei. Bijdragen aan maatschappelijk welzijn is voor de meerderheid wel een belangrijke doelstelling. Een ambitieuze beeldenstormer is de gemiddelde jonge ondernemer niet, geëngageerd is hij wel.
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantETION
In deze inspiratienota onderzoeken we hoe intrapreneurship een bedrijf wendbaarder en innovatiever kan maken. De conclusie is dat ‘ondernemen aan de binnenkant’ een cruciaal cultuurelement kan zijn om te reageren op disruptieve omgevingen.
Intrapreneurship is ondernemen van binnenuit waarbij medewerkers in een organisatie innovatieve ideeën lanceren én in handen nemen. Intrapreneurship kan op diverse manieren meerwaarde bieden voor een organisatie, zoals hogere betrokkenheid, minder verloop en meer wendbaarheid. Bedrijfsleiders die van hun werknemers ondernemers willen maken, zetten best in op een cultuur van experimenteergedrag en innovatie. We zien dat bedrijven concrete maatregelen kunnen nemen om een cultuur van intrapreneurship tot stand te brengen en ervoor te zorgen dat ideeën ook concrete resultaten opleveren.
De tewerkstellingsmotor van de Belgische arbeidsmarkt draait dermate snel dat vacatures alsmaar vaker niet ingevuld geraken. Het is een bekend gegeven dat tal van fricties de inzetbaarheid van doelgroepen bemoeilijken. De golf van digitalisering en automatisering komt daar nu bovenop. Die werkt de flexibilisering van onze arbeidsmarkt in de hand, maar biedt tegelijk ook nieuwe tewerkstellingskansen.
Gegeven de lage mobiliteit op onze arbeidsmarkt zullen bedrijven in hun zoektocht naar talent creatief moeten te werk gaan. Dat kan door water bij de wijn te doen, maar ook door in te zetten op de maakbaarheid van de medewerker. Arbeidsmarkt 4.0 is een zaak van durven denken en dat vraagt dat men oog heeft voor het onontgonnen talent binnen de organisatie en dat men tegelijk via opleiding werkt aan een ‘rematching’ in functie van nieuwe functievereisten.
Co-sourcing, loonoverleg op ondernemingsniveau en een aangepast kader van statuten (Cf. intrapreneurship) zijn welgekomen hulpmiddelen om die uitdagingen waar te maken.
2. 1. The shift to meaning
2. Bouwstenen van zinvol werk
– Bouwsteen 1: persoon
– Bouwsteen 2: job
– Bouwsteen 3: doel
– Bouwsteen 4: groep
– Zinvolle verbindingen
3. De vijfde bouwsteen
– Wat een goed team maakt
– Psychologische veiligheid
4. Leiden naar werken zonder angst
– Zet de toon
– Betrek proactief
– Reageer constructief
Conclusie
2
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
3. 3
• De coronapandemie zet het belang en de betekenis van werk nog meer op
scherp → wat werk persoonlijk betekent, drijft nog meer naar boven
wanneer het niet meer vanzelfsprekend is.
• Ook wie zijn inkomen niet verliest, ondervindt in deze uitzonderlijke
omstandigheden de existentiële invloed van werk → voor sommigen
bevrijdend (geen files, rust van een geïsoleerde werkplek), anderen missen
structuur, werkvoldoening of sociaal contact.
• Maar de diepere zin van werk manifesteert zich niet alleen in uitzonderlijke
omstandigheden → al langer tendens van behoefte aan zingeving in werk
en economie.
Deze nota belicht wat werk zinvol maakt en waarom een cultuur van
psychologische veiligheid daarvoor noodzakelijk is.
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
4. 4
• Werk verschaft ons middelen om in onze primaire behoeften te voorzien. Maar
steeds meer zoeken we in werk ook andere, hogere vormen van
behoeftebevrediging.
1. The shift to meaning
Bron: Trendhuis Werkbarometer (2020)
5. 5
• We zien zowel van werknemers- als van werkgeverskant een soort shift to
meaning → werk hoort iets te betekenen voor de uitvoerder ervan.
• De groeiende vraag naar betekenis is een toenemend aantal bedrijven niet
ontgaan → de term purpose, of een hogere doelstelling voorbij de
winstmaximalisatie, vindt steeds meer ingang in de bedrijfswereld.
Hoe moeten bedrijven omgaan met die groeiende vraag naar zingeving
op economisch vlak?
Antwoord zit in 4 bouwstenen en 1 fundament.
6. 6
Zingeving is persoonlijk: wat werk zinvol maakt, verschilt dus sterk individueel.
Daarnaast is zinvol werk ook afhankelijk van diverse andere factoren bv. de
werkcultuur, doelstellingen van de organisatie... Dit wil niet zeggen dat
organisaties een werkplek op maat van elke werknemer moeten creëren → ze
kunnen wel de psychologische ruimte creëren, waarbinnen teams met elkaar en
leidinggevenden open in gesprek kunnen gaan over hoe de organisatie meer
aansluiting kan vinden bij wat men gezamenlijk als zinvol ervaart.
2. Bouwstenen van zinvol werk
Bouwstenen zinvol werk
Bron: Eynikel 2020 gebaseerd op Rosso et.al. (2010)
7. 7
We dragen een set van voorkeuren, waarden, overtuigingen, talenten en
levensdoelen mee die bepalen wat we zinvol en waardevol vinden → spelen
ook mee in betekenis in werk → werk kan moeilijk als zinvol worden ervaren
als het geen aansluiting heeft bij wie men is of waar men persoonlijk voor staat.
Bouwsteen 1: persoon
Job = individuele rol, taak en bijdrage die iemand in een organisatie uitvoert →
jobinhoud en de manier waarop die job wordt uitgevoerd. Vooral de
aanwezigheid van autonomie correleert sterk met de mate waarin werknemers
hun job als zinvol beoordelen (Stuer & De Vos, 2016).
Bouwsteen 2: job
Datgene waar iemand toe bijdraagt: de resultaten en eventuele ruimere
doelen die een team of organisatie als geheel nastreeft → gedeelde ambities
en doelen waar de organisatie naar streeft en waar men zich als medewerker
al dan niet eigenaar van voelt → komt sterk terug in de focus op purpose of
een hoger doel dat bedrijven vooropstellen: voldoening als medewerkers
ervaren dat ze hieraan een actieve bijdrage kunnen leveren.
Bouwsteen 3: doel
Sociale relaties zijn een zeer belangrijke factor in de jobbeleving. De mate waarin
die relaties positief zijn en men er mag zijn in de groep(en) waarin men zijn werk
doet, zijn sterk bepalend voor de mate waarin iemand zijn werk als zinvol beleeft.
Bouwsteen 4: groep
8. 8
Zinvol werk zit in de verbinding van deze 4 bouwstenen → hoe meer verbinding
hiertussen, hoe zinvoller iemand zijn job ervaart. Men ervaart zijn job als zinvol
wanneer:
1. men ervaart dat wat men doet, correspondeert met wie men is = authenticiteit,
of verbinding tussen job en persoon
2. men ervaart dat de job die men uitvoert, bijdraagt aan het grotere geheel van
het team, de organisatie of de samenleving = bijdrage aan geheel of
verbinding tussen job en doel
3. men ziet dat de organisatie betekenisvolle resultaten nastreeft in lijn met de
groepswaarden = purpose of verbinding tussen groep en doel
4. men zich als persoon betrokken en gewaardeerd voelt binnen de
werkgemeenschap = sociale verbondenheid of verbinding tussen persoon en
groep.
Wanneer organisaties hun werking en doelstellingen benaderen vanuit deze 4
bouwstenen en de verbinding ertussen, zetten ze de stap naar zinvol werken en
ondernemen → in de eerste plaats door verbinding tussen de verschillende
bouwstenen van zinvol werk tot voorwerp van gesprek te maken →
psychologische ruimte creëren waarbinnen zingeving mogelijk wordt.
Er is echter één bijkomende voorwaarde om dit te laten slagen: de afwezigheid
van angst om open te kunnen zijn over de werkbeleving.
Zinvolle verbindingen
9. 9
3. De vijfde bouwsteen
Wat een goed team maakt
• Onderzoek van Google: de belangrijkste factoren van een efficiënte teamwerking
spelen zich niet op individueel maar op groepsniveau af: niet wie er in het team
zit, maar hoe de personen in dat team interageren, bepaalt het succes van de
teams → vijf groepsdynamische sleutelfactoren van succesvolle teams.
• Deze succesfactoren stroken zeer goed met de bouwstenen en dynamieken van
zinvol werk → dynamieken van zinvol werk zijn dus niet alleen in het voordeel
van de werknemer maar creëren ook efficiëntere samenwerking in teams.
Vijf groepsdynamische succesfactoren voor teamsamenwerking
Bron: Google re:Work (2015)
10. 10
• Psychologische veiligheid, of het gedeelde gevoel dat teamleden vrijuit kunnen
spreken en risico’s kunnen nemen zonder daarop te worden afgerekend, bleek
hét fundament van een goede teamwerking → creëert ook de
mogelijkheidsvoorwaarde voor de andere vier.
• De mate waarin werknemers zich veilig voelen om zichzelf te zijn en hun
ideeën en bezorgdheden openlijk te delen, heeft een positief effect op onder
meer het innovatievermogen, het medewerkersengagement en de ROI van
organisaties (Edmondson, 2018).
• Waar het bij psychologische veiligheid echt om gaat, is angst. Of tenminste: de
afwezigheid ervan. Mensen zijn van nature bezorgd over hoe ze overkomen op
anderen → sturen het beeld dat we naar buiten willen uitdragen voortdurend bij,
soms door iets anders te tonen dan wat we denken of voelen.
• De vrees om een persoonlijk risico te nemen, ontneemt een organisatie kansen
op succes.
• Als werk meer dan ooit samenwerking in teams vraagt en de kwaliteit van die
samenwerking bovendien sterk correspondeert met de mate waarin mensen
hun werk als zinvol ervaren, is een werkklimaat van psychologische veiligheid
dus onmisbaar. Door met teams openlijk in gesprek te gaan over ieders
persoonlijke werkbeleving, kan de organisatie haar teamwerking en
doelstellingen hierop afstemmen.
• Zo vormt psychologische veiligheid als fundament de vijfde bouwsteen van
zinvol werk.
Psychologische veiligheid
11. 11
4. Leiden naar werken zonder angst
Veiligheid ontstaat door mensen die zich het meest kwetsbaar opstellen. Hoe
meer een leider de toon zet richting openheid, kwetsbaarheid, respect en het leren
uit fouten, hoe meer medewerkers zich uitgenodigd zullen voelen om hetzelfde te
tonen.
Een derde praktijk is de ontvankelijkheid voor de openheid van teamleden. Het is
zeer belangrijk dat medewerkers die zich kwetsbaar opstellen in het uiten van een
dissidente stem, daarin aangemoedigd worden. Dat wil niet zeggen dat die stem
altijd juist is of gevolgd zal worden. Maar dát men zich uitspreekt en daarbij een
risico durft te nemen, moet verwelkomd worden als men dit gedrag wil
bestendigen.
Zet de toon
Reageer constructief
Een tweede praktijk is het proactief vragen om input van teamleden. Vooral door
als leider vragen te stellen in plaats van zelf alle oplossingen te geven. Daarmee
geeft een leider aan zelf niet alle antwoorden te bezitten en de inbreng van
anderen nodig te hebben voor het succes van de organisatie. Door er expliciet
naar te vragen, verlaagt men de drempels om zijn bevindingen te delen.
Betrek proactief
12. • Voor velen is werken een dagelijkse bron van betekenis onder de vorm van
zelfontplooiing en samenwerking met anderen.
• Door meer aansluiting te vinden met de medewerker als zinzoeker, kunnen
bedrijven werknemers duurzamer aan zich verbinden en de teamwerking
verbeteren.
• Die aansluiting vinden vraagt een cultuur van psychologische veiligheid:
een werkomgeving waarin men zichzelf kan zijn en zich openlijk kan
uitspreken in de samenwerking met anderen → psychologische veiligheid
en bouwstenen van zinvol werk vormen het fundament van een zingevend
bedrijf.
12
Conclusie
Download de volledige inspiratienota via
https://etion.be/kennisbank/zinvol-werk-vanuit-psychologische-veiligheid