De coronapandemie is een zeer uitzonderlijke episode in ons modern bestaan, maar we blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren randje zal hebben. Ondanks de vele tegenslagen en nieuwe spanningsvelden, is onze samenleving veerkrachtig gebleken.
Soms met vallen en opstaan, maar de gezondheidszorg, het onderwijs en organisaties in het algemeen hebben snel geschakeld. Heel wat ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Digitale transformatie, een toekomstgericht hr-beleid, participatief ondernemen, duurzaamheid… het staat allemaal plots veel nadrukkelijker op de agenda.
Corona is ook voor beleidsverantwoordelijken op alle niveaus een kans om te leren uit fouten. Deze crisis heeft op pijnlijke wijze een aantal van onze bestuurlijke tekortkomingen herbevestigd: te veel bureaucratie, te weinig professionalisme en te veel politieke inmenging belemmeren adequate besluitvorming in dit land. Hervormingen zijn nodig om het geloof in onze instellingen niet verder te laten afkalven.
BN AMRO Nederland na corona in vier scenarios (industrie), juli 2020ABN AMRO
De coronapandemie heeft enorme economische en maatschappelijke gevolgen. De snelheid en omvang waarmee de pandemie om zich heen heeft gegrepen, roept de vraag op hoe in de toekomst met dergelijke risico’s moet worden omgegaan en vooral wie deze moet dragen. Is het de overheid die altijd het beste antwoord op rampspoed heeft, of is de markt veel beter in staat om ontij te pareren? En is de burger het meest weerbaar binnen zijn eigen cocon, of wanneer hij veiligheid zoekt in gemeenschap met anderen?
Het zijn deze fundamentele vragen waarop we in dit nieuwe rapport antwoord hopen te geven. De winnaars van morgen zijn immers de bedrijven en instanties die flexibel kunnen inspelen op onverwachte gebeurtenissen of, nog beter, die een robuuste langetermijnstrategie weten te formuleren.
Robuuste strategie
Het formuleren van een robuuste strategie is makkelijker gezegd dan gedaan. Het vereist inzicht in de onzekerheden die van invloed zijn op de organisatie en haar ecosysteem. Dit kunnen onzekerheden zijn die specifiek voor een organisatie relevant zijn, of onzekerheden die betrekking hebben op maatschappelijke veranderingen van meer brede aard. In dit rapport gaan we in op twee altijd aanwezige spanningsvelden die momenteel veelvuldig in het publieke debat naar voren komen; het machtsevenwicht tussen overheid en vrije markt en de zoektocht naar een werkbare verhouding tussen individualisme en collectief handelen.
De combinatie van die twee spanningsvelden resulteert in vier scenarios voor de toekomst. Dit rapport beschrijft hoe die vier scenarios, op sectorniveau, zich kunnen ontvouwen in de periode na het overwinnen van de huidige crisis. Het doel is niet zozeer om met harde cijfers en puntschattingen precieze voorspellingen te geven, meer om in grote lijnen verschillende toekomstige werelden te schetsen ter ondersteuning van strategische discussies en plannen voor de toekomst.
Ondernemen is vooruitzien
We nodigen u daarom uit het rapport te downloaden, en de toekomst te verkennen aan de hand van vier alternatieve werelden: Vrijheid voor de sterken, Open hightech-gemeenschap, De eigen staat en De beschermde staat.
BN AMRO Nederland na corona in vier scenarios (industrie), juli 2020ABN AMRO
De coronapandemie heeft enorme economische en maatschappelijke gevolgen. De snelheid en omvang waarmee de pandemie om zich heen heeft gegrepen, roept de vraag op hoe in de toekomst met dergelijke risico’s moet worden omgegaan en vooral wie deze moet dragen. Is het de overheid die altijd het beste antwoord op rampspoed heeft, of is de markt veel beter in staat om ontij te pareren? En is de burger het meest weerbaar binnen zijn eigen cocon, of wanneer hij veiligheid zoekt in gemeenschap met anderen?
Het zijn deze fundamentele vragen waarop we in dit nieuwe rapport antwoord hopen te geven. De winnaars van morgen zijn immers de bedrijven en instanties die flexibel kunnen inspelen op onverwachte gebeurtenissen of, nog beter, die een robuuste langetermijnstrategie weten te formuleren.
Robuuste strategie
Het formuleren van een robuuste strategie is makkelijker gezegd dan gedaan. Het vereist inzicht in de onzekerheden die van invloed zijn op de organisatie en haar ecosysteem. Dit kunnen onzekerheden zijn die specifiek voor een organisatie relevant zijn, of onzekerheden die betrekking hebben op maatschappelijke veranderingen van meer brede aard. In dit rapport gaan we in op twee altijd aanwezige spanningsvelden die momenteel veelvuldig in het publieke debat naar voren komen; het machtsevenwicht tussen overheid en vrije markt en de zoektocht naar een werkbare verhouding tussen individualisme en collectief handelen.
De combinatie van die twee spanningsvelden resulteert in vier scenarios voor de toekomst. Dit rapport beschrijft hoe die vier scenarios, op sectorniveau, zich kunnen ontvouwen in de periode na het overwinnen van de huidige crisis. Het doel is niet zozeer om met harde cijfers en puntschattingen precieze voorspellingen te geven, meer om in grote lijnen verschillende toekomstige werelden te schetsen ter ondersteuning van strategische discussies en plannen voor de toekomst.
Ondernemen is vooruitzien
We nodigen u daarom uit het rapport te downloaden, en de toekomst te verkennen aan de hand van vier alternatieve werelden: Vrijheid voor de sterken, Open hightech-gemeenschap, De eigen staat en De beschermde staat.
Aanpakken van de COVID-19 pandemie leidt over de hele wereld tot dilemma's. In dit boek krijgt de lezer inzicht in die dilemma's en hoe deze succesvol aan te pakken. Tegelijkertijd wordt er in vogelvlucht een beeld geschetst van de aanpak in de diverse landen in de wereld.
Het vermogen om effectief met dilemma’s om te gaan krijgt steeds meer belangstelling. HR heeft volgens de schrijver van het voorwoord Dave Ulrich ook een belangrijke rol als Paradox Navigator. Zo biedt dit boek niet alleen beleidsmakers een leidraad bij het aanpakken van de crisis, maar is het boek ook een mooi naslagwerk voor HR professionals voor het verkrijgen van meer inzicht in de aanpak van dilemma’s en dit bijvoorbeeld te benutten bij de opzet en invulling van veranderings- van change managementtrajecten.
Presentatie voor een bijeenkomst van de Lezers van Stavast. Voorafgaand aan een lezing van Henk van Tuinen over zijn boek 'Ons land kan menselijker' (voorjaar 2014).
http://www.nobb.nl/nobb/collecties/jaarthema/146-algem1/jaarthema/4622-tuinen-jaarthema-2013-2014
Lees mijn artikel: Stop met polderen (vanaf pagina 37)Erik Klaver
In nummer 1 uit 2009 van het Magazine Nationale Veiligheid publiceerde ik een artikel over de waarde van militaire doctrine voor civiele rampenbestrijding
Presentatie van Raf Daenen tijdens het Innovatiefestival van Socius (22 mei 2014).
De term crisis roept bij velen een gevoel van onbehagen op. Crisissen worden liever vermeden. Veranderingen gaan vaak gepaard met weerstand, die zich kan uiten in afkeer, agressie of depressie. Maar crisis kan ook een aanzet geven tot beweging, tot het zoeken naar creatieve oplossingen, naar nieuwe samenlevingsverbanden, nieuwe paradigma’s, theorieën en ideologieën.
Wanneer men merkt dat de bakens moeten worden verzet, kan een crisis de aanzet geven tot vernieuwing. In de leefwereld van mensen (kleine of sociale wereld) zien wij mooie initiatieven waarvan de uitgangspunten de grote wereld een spiegel kunnen voorhouden en een samenlevingsperspectief bieden.
Raf Daenen is mede-auteur van het boek Perspectief op een maatschappij in crisis en docent aan de Fontys Hogeschool Sociale Studies in Nederland.
Meer informatie via www.socius.be/tag/innovatie.
Dirk Holemans - Een groene kijk op sociale zekerheid en sociale uitdagingenOikos
De welvaartsstaat en de sociale zekerheid staan onder druk, van neoliberaal beleid tot financiële druk. In de sessie schetsen we kort de historiek en basisstructuren van de sociale zekerheid. Daarna ligt de focus op de belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen zoals vergrijzing, activering, ongelijkheid en tijdsbeleid. Wat is de groene kijk en welke antwoorden bieden we? Solidariteit, levenskwaliteit, autonomie en strijd tegen ongelijkheid zijn onze uitgangspunten. We kiezen voor een sterke sociale zekerheid, als instrument tegen armoede, maar ook als verzekering voor de doorsnee inwoner. We situeren de strijd voor tijdsrechten en ontspannen loopbanen met een betere spreiding van arbeid over de levensloop tegenover een eenzijdig harder en langer werken discours en beleid.
Dirk Holemans stelde deze presentatie voor op 22/11/2014 in het kader van de tweede sessie van de Groene Academie, een vorming over ecologie georganiseerd door denktank Oikos.
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn. MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft enkele aanzetten om er iets uit te leren.
Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
In theorie is er zelfs weinig verschil met de huidige manier van werken. In de praktijk riskeert ook MMT te stuiten op dezelfde systemische inertie. De grootste les is dat onze eigen overheid niet meteen nood heeft aan een geldpers maar aan een visie. Immers, wat houdt het beleid in een land met een overheidsbeslag van meer dan 50% tegen om beter te doen?
Aanpakken van de COVID-19 pandemie leidt over de hele wereld tot dilemma's. In dit boek krijgt de lezer inzicht in die dilemma's en hoe deze succesvol aan te pakken. Tegelijkertijd wordt er in vogelvlucht een beeld geschetst van de aanpak in de diverse landen in de wereld.
Het vermogen om effectief met dilemma’s om te gaan krijgt steeds meer belangstelling. HR heeft volgens de schrijver van het voorwoord Dave Ulrich ook een belangrijke rol als Paradox Navigator. Zo biedt dit boek niet alleen beleidsmakers een leidraad bij het aanpakken van de crisis, maar is het boek ook een mooi naslagwerk voor HR professionals voor het verkrijgen van meer inzicht in de aanpak van dilemma’s en dit bijvoorbeeld te benutten bij de opzet en invulling van veranderings- van change managementtrajecten.
Presentatie voor een bijeenkomst van de Lezers van Stavast. Voorafgaand aan een lezing van Henk van Tuinen over zijn boek 'Ons land kan menselijker' (voorjaar 2014).
http://www.nobb.nl/nobb/collecties/jaarthema/146-algem1/jaarthema/4622-tuinen-jaarthema-2013-2014
Lees mijn artikel: Stop met polderen (vanaf pagina 37)Erik Klaver
In nummer 1 uit 2009 van het Magazine Nationale Veiligheid publiceerde ik een artikel over de waarde van militaire doctrine voor civiele rampenbestrijding
Presentatie van Raf Daenen tijdens het Innovatiefestival van Socius (22 mei 2014).
De term crisis roept bij velen een gevoel van onbehagen op. Crisissen worden liever vermeden. Veranderingen gaan vaak gepaard met weerstand, die zich kan uiten in afkeer, agressie of depressie. Maar crisis kan ook een aanzet geven tot beweging, tot het zoeken naar creatieve oplossingen, naar nieuwe samenlevingsverbanden, nieuwe paradigma’s, theorieën en ideologieën.
Wanneer men merkt dat de bakens moeten worden verzet, kan een crisis de aanzet geven tot vernieuwing. In de leefwereld van mensen (kleine of sociale wereld) zien wij mooie initiatieven waarvan de uitgangspunten de grote wereld een spiegel kunnen voorhouden en een samenlevingsperspectief bieden.
Raf Daenen is mede-auteur van het boek Perspectief op een maatschappij in crisis en docent aan de Fontys Hogeschool Sociale Studies in Nederland.
Meer informatie via www.socius.be/tag/innovatie.
Dirk Holemans - Een groene kijk op sociale zekerheid en sociale uitdagingenOikos
De welvaartsstaat en de sociale zekerheid staan onder druk, van neoliberaal beleid tot financiële druk. In de sessie schetsen we kort de historiek en basisstructuren van de sociale zekerheid. Daarna ligt de focus op de belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen zoals vergrijzing, activering, ongelijkheid en tijdsbeleid. Wat is de groene kijk en welke antwoorden bieden we? Solidariteit, levenskwaliteit, autonomie en strijd tegen ongelijkheid zijn onze uitgangspunten. We kiezen voor een sterke sociale zekerheid, als instrument tegen armoede, maar ook als verzekering voor de doorsnee inwoner. We situeren de strijd voor tijdsrechten en ontspannen loopbanen met een betere spreiding van arbeid over de levensloop tegenover een eenzijdig harder en langer werken discours en beleid.
Dirk Holemans stelde deze presentatie voor op 22/11/2014 in het kader van de tweede sessie van de Groene Academie, een vorming over ecologie georganiseerd door denktank Oikos.
Mensgericht digitaliseren. Hoe teams meekrijgen in digitale verandering?ETION
Digitale transformatie brengt fundamentele veranderingen teweeg in organisaties. Zoals in de manier van (samen)werken. Vaak botst men daarbij op menselijke obstakels zoals veranderstress of weerstand. De helft van onze bedrijven worstelt daarmee, zo blijkt uit onderzoek van ETION, Arteveldehogeschool en Idewe naar de mensfactor in digitale transformatieprocessen.
Onze praktijkbevraging toont hoe werkgevers de interne impact van digitale transformatie ervaren en hiermee omgaan. Wat zijn succesfactoren en pijnpunten in een digitaal veranderproces? Hoe anticiperen ze op de impact hiervan op het menselijk kapitaal?
Zowel uit de praktijkbevraging als uit de literatuur leren we dat organisaties die de mens centraal zetten in het veranderproces, succesvoller zijn in hun digitale transformatie. Vier bouwstenen kunnen organisaties helpen hun teams mee te krijgen in die verandering: een waarderend veranderproces, inzicht in het ecosysteem, een collectieve visie en een cultuur- & waardentoets.
Moderne Monetaire Theorie (MMT) stelt dat schulden ook kunnen worden voldaan met het drukken van nieuw geld. Dit is te mooi om waar te zijn. MMT is echter veel meer dan een geldpers. De theorie laat ons door een andere bril kijken naar de werking van ons huidig macro-economisch systeem. Deze nota is geen pleidooi om MMT in te voeren, maar geeft enkele aanzetten om er iets uit te leren.
Een minder oppervlakkige lezing van MMT brengt inzichten bij omtrent de werking van de Europese Monetaire Unie, de aanpak van de pandemie en de financiering van de klimaattransitie. De oorlog in Oekraïne zet deze vraagstukken nog meer op scherp. We moeten aanvaarden dat er voor dit soort voorvallen geen simpele oplossingen bestaan, ook niet onder MMT.
In theorie is er zelfs weinig verschil met de huidige manier van werken. In de praktijk riskeert ook MMT te stuiten op dezelfde systemische inertie. De grootste les is dat onze eigen overheid niet meteen nood heeft aan een geldpers maar aan een visie. Immers, wat houdt het beleid in een land met een overheidsbeslag van meer dan 50% tegen om beter te doen?
Na de geopolitieke rust van de jaren negentig komen we in een periode van turbulentie terecht. We leven in een extreem geglobaliseerde wereld waar goederen, geld en data tussen landen stromen alsof politieke grenzen niet meer bestaan. Tegelijkertijd zien we dat die politieke grenzen terug belangrijk worden en dat creëert disruptie van economische stromen.
Landen gaan steeds vaker de stromen van geld, goederen en data manipuleren of onderbreken om politiek een punt te maken. Als reactie daarop gaan andere landen hun afhankelijkheid proberen te verminderen. Zowel de actie als de reactie leiden tot politieke disruptie voor bedrijven.
Bedrijven kunnen in hun strategie dan ook niet louter vertrekken vanuit een economische logica gericht op maximale efficiëntie, maar moeten de politieke logica in rekening brengen wanneer ze beslissen over waar ze produceren, hun onderdelen verwerven en naar welke markten ze trekken.
De arbeidsmarkt in 2022: naar een nieuwe werkorganisatieETION
Na de toeleveringsproblemen in tal van sectoren dreigt nu ook de veralgemeende arbeidsschaarste het economisch herstel te blokkeren. Werkgevers moeten daarom elke opportuniteit aangrijpen om schaarse talenten aan te trekken en te behouden. De coronacrisis heeft geleerd dat er in elk hr-proces kansen schuilen om een verschil te maken.
Een belangrijke les is dat het hybride werken nog in de kinderschoenen staat. Het creëert nieuwe noden rond welzijn en de manier van leidinggeven en verhoogt de nood aan bijkomende opleiding en ondersteuning. De verhoogde aandacht voor individualisering vergt de ontwikkeling van soft skills en vraagt om een nieuwe manier van communiceren.
Corona heeft een aantal nieuwigheden meegebracht die de werkorganisatie op korte termijn grondig door elkaar schudt. Tegelijkertijd dringt zich op langere termijn een werkorganisatie op met veel meer aandacht voor het aanpassingsvermogen van medewerkers. Dit vergt een aanpak op het niveau van de gehele organisatie.
Ondernemingen worden in de klimaatzaak alsmaar nadrukkelijker voor hun verantwoordelijkheid gesteld. De transitie naar een koolstofneutraal en duurzaam zakenmodel wordt een mondiale concurrentiestrijd. Dichter bij huis krijgen we met de ‘green deal’ alvast een Europese routekaart.
Circulaire zakenmodellen helpen ondernemingen om de transitie in goede banen te leiden. Een lineaire manier van werken wordt omgebogen naar een circulaire aanpak. Door te delen, de levensduur te verlengen of producten als een dienst aan te bieden, vertragen we de technologische cyclus. Door (zo veel mogelijk) materialen en hulpbronnen te recupereren, maken we de cirkel rond.
In een wereld waar iedereen tegelijk schakelt, wordt dit circulaire verhaal alsmaar meer rendabel. Hogere consumptie en meer economische groei is in dit model duurzaam want circulair én koolstofneutraal. Uiteraard is er nog een lange weg te gaan en zal de transitie veel geld kosten. Maar, niets doen, kost nog veel meer.
Storytelling. Hoe verhalen bedrijven kunnen veranderenETION
Bedrijven zijn onlosmakelijk verbonden met verhalen. De identiteit van een onderneming zit immers in de eerste plaats in de verhalen die eigenaars, klanten, medewerkers en belanghebbenden erover delen.
Maar niet elk verhaal is even geloofwaardig. Als het uitgekiende marketingverhaal van een onderneming niet spoort met de praktijkverhalen van belanghebbenden, loopt het mis.
Toch ligt er voor organisaties heel wat potentieel in verhalen. Ze helpen te verklaren, te verbinden en te veranderen. In transformatieprocessen bieden verhalen zowel houvast als dynamiek. Houvast door de rol van verhalen in de historische identiteit van de organisatie, dynamiek door richting te geven aan de gewenste verandering. Indien goed aangepakt, kan storytelling veranderprocessen succesvoller en duurzamer maken.
Werken we om te leven of leven we om te werken? Het antwoord is: allebei, en het belang van het tweede neemt toe. Zelfs in tijden van crisis, zoals de coronapandemie in 2020. Voor een toenemend aantal werknemers én werkgevers is werk een dagelijkse bron van zingeving. Zoals onder de vorm van zelfontplooiing, zelftranscendentie of sociale verbondenheid.
Door meer aansluiting te vinden met de mens als zinzoeker, kunnen bedrijven een bron van betekenis zijn voor werknemers. Het geeft hen niet alleen voldoening, het helpt ook de teamwerking verbeteren, zo blijkt uit onderzoek. Zinvol werk biedt meerwaarde voor werknemer en werkgever. In deze inspiratienota belichten we wat werk zinvol maakt. We stellen vier bouwstenen van zinvol werk voor die de verbinding maken tussen het ‘doen’ en ‘zijn’ van werk.
Daarnaast hebben we ook aandacht voor de psychologische onderbouw van zingevend werk. Zinvol werk vereist immers dat men open het gesprek kan aangaan over de eigen werkbeleving en de teamwerking. Dat lukt alleen maar mits de aanwezigheid van psychologische veiligheid of de afwezigheid van angst om jezelf te zijn.
Arbeidsmarkt 2021: het nieuwe normaal vormgevenETION
Deze crisis zal een zware tol eisen op het vlak van tewerkstelling maar is tegelijk een uitgelezen kans om organisatorische veranderingen door te voeren, ook in functie van een toekomstgericht hr-beleid.
De impact op de mentale gezondheid van medewerkers is zeer nadrukkelijk op de agenda komen te staan. Telewerk zet de cohesie van teams onder druk en vergroot de afstand tussen medewerker en bedrijf. Dat maakt de nood aan communicatie en overleg inzake competenties en talentontwikkeling des te groter.
Duurzame inzetbaarheid vraagt ook dat er wordt gewerkt aan de wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van medewerkers. Het delen van talent is niet alleen een middel om het te ontwikkelen, maar ook om het te behouden.
Het hybride model — een combinatie van on- en off-site werken — vinden medewerkers de meest aantrekkelijke formule. Flexibiliteit inzake werkplek vraagt evenwel om een vertrouwenwekkend kader waarin iedereen wordt betrokken. Iedereen betrekken betekent echter niet dat iedereen moet kunnen telewerken.
Worden mensen extra gemotiveerd doordat ze meer kunnen verdienen? Werken ze harder voor een bonus? Of is het net omgekeerd? In deze nota zoeken we uit onder welke omstandigheden geldelijke beloning kan bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen van een organisatie.
We komen tot drie grote lessen. Primo: geld is niet de hoofdzaak maar een belangrijke bijzaak. Secundo: de manier waarop een beloningssysteem wordt opgezet en opgevolgd, is belangrijker dan de beloning zelf. Tertio: gedragsmatige factoren, waaronder groepsdynamica, bepalen of iets werkt of niet.
Door te werken met de juiste doelen kan men valkuilen vermijden. Het spanningsveld tussen samenwerking of concurrentie binnen teams is tevens een belangrijk aandachtspunt. Om gewenningseffecten te vermijden is er nood aan adequate communicatie en een onderbouwd systeem van prestatie-indicatoren.
Coöperatief ondernemen. De kracht van mede-eigenaarschapETION
De noodzaak om snel te schakelen in een disruptieve omgeving in combinatie met de schaarste aan talent, zet bedrijfsleiders van reguliere ondernemingen aan het denken. Steeds vaker worden ETION en Cera gecontacteerd om modellen van participatief en coöperatief ondernemen samen met hen te verkennen. De werkerscoöperatie, waarbij alle medewerkers medevennoten zijn, is daarbij de meest verregaande vorm.
Coöperatief ondernemen is echter niet voor iedereen weggelegd en is een organisatiemodel naast vele andere. Wie eraan begint, moet rekening houden met de randvoorwaarden zoals in deze nota uiteengezet. Die zijn gebaseerd op de rijke ervaring van Mondragón - de grootste coöperatieve onderneming in Europa.
Om de klassieke valkuilen te vermijden, moet er elke dag hard worden getimmerd aan een coöperatieve bedrijfscultuur, doordrongen van sociale controle en gericht op een permanente verbetering van zowel individuele als organisatorische kwaliteit. Zeker in een
coöperatieve onderneming is solidariteit een werkwoord.
Steeds meer bedrijven en leiders bezinnen zich over hun rol in de organisatie en samenleving. Medewerkers en leiders willen een werkomgeving waar ruimte is voor persoonlijke groei en zelfontdekking. Leiders met veel zelfinzicht zijn effectievere en betere leiders. Maar hoe ontwikkelt iemand zelfinzicht?
ETION bevroeg 350 leidinggevende profielen over hun bewustzijn, behoefte en engagement in zelfinzicht. De bevra-ging bevestigt dat er een grote behoefte is aan zelfreflectie en zelfontdekking.
Leiders geloven ook dat zelfinzicht van hen een betere leider maakt. Maar graven zij diep genoeg in gedrag en be-wustzijn? De bevraging toont namelijk aan dat er een drempel bestaat om met anderen te praten over eigen gedrag en leiderschapsstijl. Wie succesvol tot zelfbewustzijn wil komen, moet niet alleen aan zelfreflectie doen maar moet het beeld over zichzelf ook aftoetsen.
Er is ook nog heel wat ruimte om zelf een omgeving te creëren die zelfontdekking en persoonlijke groei stimuleert bij medewerkers. Leiders geven wel aan een klankbord te zijn voor hun medewerkers door met hen in gesprek te gaan over hun gedrag.
Is zelfinzicht een nice to have of een vereiste voor leiders en organisaties?
Succesvol ondernemerschap. Een bewegend doelwit in veranderende tijdenETION
Succesvolle ondernemers kijken niet naar de vorm maar naar de inhoud. Ze staan niet stil en kunnen van mening verschillen indien nodig, ook wanneer ze zich daarmee onsympathiek maken.
Deze en andere eigenschappen van succesvol ondernemerschap helpen we in deze inspiratienota identificeren aan de hand van een aantal tot de verbeelding sprekende persoonlijkheden. Het zijn stuk voor stuk leidende figuren in hun vakgebied die ook een woordje konden/kunnen meespreken over andere onderwerpen.
Aangezien we leven in tijden van snelle verandering, komt ook de vraag naar het leiderschapstype aan de oppervlakte. Ondernemers mogen de vraag naar de relevantie van hun eigen leiderschapsstijl niet uit de weg gaan. Ben ik de juiste man/vrouw op de juiste plaats in het licht van de levensfase waarin de onderneming zich momenteel bevindt? En hoe flexibel is een persoonlijke leiderschapsstijl tegen die achtergrond?
Creatief met schaars talent. Naar een slimme arbeidsmarkt 4.0ETION
De zogenaamde ‘war for talent’ woedt in alle hevigheid. Ten gronde hebben werkgevers drie manieren om hiermee om te gaan. De eerste is om het talent dat er reeds is, zo goed mogelijk aan boord te houden.
De tweede is om nieuw talent aan te trekken. Men moet breder kijken dan alleen naar de 100% perfecte kandidaten. De potentiële reserve zit niet alleen bij het contingent werklozen maar ook bij een grote groep niet-beroepsactieven. Ondernemingen moeten tevens vermijden dat nieuwkomers vroegtijdig vertrekken. Dat vraagt om een onboarding- en preboardingtraject dat reeds begint vanaf de ondertekening van het arbeidscontract.
Een laatste piste is het aanwezige talent verder te ontwikkelen door er creatief mee om te gaan. De wet ‘Werkbaar en Wendbaar Werk’ gaf daartoe een aanzet die werkgevers en werknemers evenwel verder tot ontwikkeling moeten brengen.
In deze inspiratienota staan we stil bij twee grote uitdagingen voor ons onderwijs: de kwaliteit en de relatie met de arbeidsmarkt.
Hoewel ons onderwijs nog altijd tot de wereldtop behoort, zien we in internationale metingen al gedurende bijna twee decennia een duidelijke achteruitgang. De oorzaken lijken veelvuldig. Maar spijtig genoeg zijn zinnige conclusies op dit moment bijna onmogelijk te trekken want er gebeurde hierrond nog maar weinig academisch onderzoek.
We moeten ook nagaan of het huidige studie- en opleidingsaanbod nog voldoende correspondeert met onze economische realiteit en de maatschappelijke noden. Daarbij moeten we de kaart durven trekken van meer generalistische opleidingen. We moeten jongeren de nodige vaardigheden en attitudes bijbrengen om binnen onze vlug veranderende maatschappij hun leven zo goed mogelijk uit te bouwen.
Ook de nood aan technisch geschoolden blijft anno 2019 groot en dit ondanks actieplannen ter zake. Acties om de maatschappelijke perceptie rond techniek en technologie bij te stellen, zijn urgent.
De asielzoekers die tijdens de vluchtelingencrisis van 2015 in ons land zijn toegekomen, zoeken momenteel volop hun weg op onze arbeidsmarkt. Ondanks het initiële optimisme over de economische inzetbaarheid van deze groep nieuwkomers, blijft hun werkelijke arbeidsmarktparticipatie echter vooralsnog beperkt. In tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt zullen we nochtans al het beschikbare talent nodig hebben om onze ondernemingen verder te doen groeien.
Op basis van de resultaten van een ETION-enquête in 2018, kunnen we concluderen dat veel ondernemingen nog twijfelen om de stap te zetten naar aanwerving van mensen uit deze doelgroep. Ze denken dat hun kennis van het Nederlands en hun professionele competenties niet zullen volstaan om de vacante functies bevredigend in te vullen.
De ondernemingen die wel reeds met vluchtelingen aan de slag zijn gegaan, geven inderdaad aan dat ze vaak een bovengemiddelde inspanning hebben moeten leveren om deze mensen op hun werkvloer te integreren. Hoopvol is nochtans dat ze doorgaans zeer tevreden zijn met de arbeidsprestaties van mensen met een vluchtelingenachtergrond.
De deeleconomie is meer dan enkele nieuwe businessmodellen. Deeleconomie is deel van een fundamentele verandering in hoe we onze maatschappij organiseren als geheel. Die verandering wordt veroorzaakt door de digitalisering. Digitalisering verlaagt de kosten van communicatie. Daardoor wordt organisatie zo makkelijk, dat producenten plots concurrentie krijgen van hun eigen consumenten. Die organiseren zich om samen als gelijken of 'peers' producten te produceren voor elkaar in een gedeeld productieproces.
Door de smartphone kon deze 'peer-to-peer productie' de overstap maken naar de fysieke economie. Dit ging gepaard met de opkomst van tal van platforms zoals Uber en Airbnb die zelf niets produceren maar hun gebruikers de middelen geven om dat voor elkaar te doen. Het brengt hen in een fundamenteel andere economische logica. Daar waar klassieke bedrijven centraliseren, opschalen en standaardiseren, doen platforms het omgekeerde: decentraliseren, outsourcen en customizen. Die nieuwe logica zorgt voor groei, maar botst ook met onze bestaande maatstaven voor regulering en waardering.
Met de winstpremie die de federale regering eind 2017 invoerde, krijgen ondernemingen een eenvoudig, flexibel en fiscaal interessant instrument om medewerkers te laten delen in de winst. Het feit dat het initiatiefrecht voor deze premie onvoorwaardelijk bij de bedrijfsleiding en/of aandeelhouders komt te liggen, is een ware trendbreuk en kan de invoering van financiële participatieplannen in ons land in een hogere versnelling brengen.
We raden evenwel aan om goed na te denken over de toekenningsvoorwaarden. Bedrijven doen er goed aan om de uitkering van een winst-premie in te bedden in een breder en wervend verhaal dat erop gericht is om betrokkenheid en psychologisch eigenaarschap bij medewerkers te ontwikkelen rond te behalen doelstellingen over een voldoende lange termijn. Dit vraagt om een ondernemingscultuur waar inspraak mogelijk is, open wordt gecommuniceerd en medewerkers beschikken over een behoorlijke mate van autonomie.
Hippe, succesvolle jonge mannen die met Silicon Valley als voorbeeld ervan dromen de wereld te veroveren met disruptieve producten. Als het gaat over jonge startende ondernemers is dat vaak het beeld dat naar voren komt. Maar klopt dat wel? Deze ETION-inspiratienota brengt een genuanceerder beeld van de jonge ondernemer op basis van een enquête in samenwerking met Acerta, Hogeschool Gent, Arteveldehogeschool en Gentrepreneur bij meer dan 1.100 jonge ondernemers en zelfstandigen.
Onze enquête ontkracht enkele stereotypen over jonge ondernemers. De grote meerderheid onder hen bestaat uit eenmanszaken (68%) in eerder traditionele sectoren zoals gezondheidszorg, de vrije beroepen en de bouwsector. Naast Elon Musk en andere helden uit Silicon Valley zijn lokale Belgische ondernemers, zoals Marc Coucke en Willy Naessens, evenzeer een rolmodel voor jonge ondernemers uit onze regio. Slechts 15% droomt er effectief van de wereld te veroveren met internationale groei. Bijdragen aan maatschappelijk welzijn is voor de meerderheid wel een belangrijke doelstelling. Een ambitieuze beeldenstormer is de gemiddelde jonge ondernemer niet, geëngageerd is hij wel.
Intrapreneurship: ondernemen aan de binnenkantETION
In deze inspiratienota onderzoeken we hoe intrapreneurship een bedrijf wendbaarder en innovatiever kan maken. De conclusie is dat ‘ondernemen aan de binnenkant’ een cruciaal cultuurelement kan zijn om te reageren op disruptieve omgevingen.
Intrapreneurship is ondernemen van binnenuit waarbij medewerkers in een organisatie innovatieve ideeën lanceren én in handen nemen. Intrapreneurship kan op diverse manieren meerwaarde bieden voor een organisatie, zoals hogere betrokkenheid, minder verloop en meer wendbaarheid. Bedrijfsleiders die van hun werknemers ondernemers willen maken, zetten best in op een cultuur van experimenteergedrag en innovatie. We zien dat bedrijven concrete maatregelen kunnen nemen om een cultuur van intrapreneurship tot stand te brengen en ervoor te zorgen dat ideeën ook concrete resultaten opleveren.
De tewerkstellingsmotor van de Belgische arbeidsmarkt draait dermate snel dat vacatures alsmaar vaker niet ingevuld geraken. Het is een bekend gegeven dat tal van fricties de inzetbaarheid van doelgroepen bemoeilijken. De golf van digitalisering en automatisering komt daar nu bovenop. Die werkt de flexibilisering van onze arbeidsmarkt in de hand, maar biedt tegelijk ook nieuwe tewerkstellingskansen.
Gegeven de lage mobiliteit op onze arbeidsmarkt zullen bedrijven in hun zoektocht naar talent creatief moeten te werk gaan. Dat kan door water bij de wijn te doen, maar ook door in te zetten op de maakbaarheid van de medewerker. Arbeidsmarkt 4.0 is een zaak van durven denken en dat vraagt dat men oog heeft voor het onontgonnen talent binnen de organisatie en dat men tegelijk via opleiding werkt aan een ‘rematching’ in functie van nieuwe functievereisten.
Co-sourcing, loonoverleg op ondernemingsniveau en een aangepast kader van statuten (Cf. intrapreneurship) zijn welgekomen hulpmiddelen om die uitdagingen waar te maken.
1. Corona, een jaar later
Inspiratienota 122, maart 2021
1
Auteurs: Hans Diels, Jochanan Eynikel, Serge Huyghe, Geert Janssens en Gino Vijncke
2. 1. Brede maatschappelijke impact
– Socio-economische reactie
– Psychosociale reactie
– Pandemiemoeheid
2. Wendbare organisaties
– Zelfdeterminatie
– Fysiek veraf, psychologisch nabij
– Digitale acceleratie
3. Multipolaire wereldorde
– Grenzen terug van nooit weggeweest
– Gelijk speelveld
– Kortzichtig nationalisme
– Klimaatactivisme
4. Bestuurlijke kwaliteit en heldere communicatie
– Een hard verdict
– Bestuurlijk deficit
– Pertinente beleidsadviezen
5. Naar een beter normaal
2
Corona, een jaar later
3. 3
De coronapandemie heeft zowat elk vitaal maatschappelijk onderdeel in de
problemen gebracht: gezondheidszorg, economische sectoren, onderwijs,…
→ psychosociale gevolgen
→ repercussies op arbeidsmarkt
→ versnelling van aantal internationale en verhoging van geopolitieke
onzekerheid
bedreigingen, maar ook kansen
westerse kapitalisme staat meer dan ooit op een kruispunt
• echte kans om de wereld beter te maken
• opportuniteit voor organisaties en overheden om zichzelf heruit
te vinden
Corona, een jaar later
4. 4
Reactie op pandemische schok volgens verschillende snelheden
• Adequate beleidsmatige reactie op korte termijn met tal van
ondersteunende maatregelen
• Moeizame aanvaarding van de nieuwe realiteit → pandemiemoeheid
1. Brede maatschappelijke impact
Socio-economische reactie
• Beleid: veel te wensen overgelaten (heldere communicatie, ontbreken van
degelijk ‘test, trace en track’-systeem, traag vaccinatieprogramma), maar
wel snelle invoering van concrete maatregelen (tijdelijke werkloosheid,
instellen van schuldmoratoria, betalingsuitstel voor fiscale en sociale
heffingen, voorzien van waarborgen en liquiditeitsgaranties, akkoord met
de banken…)
• Ook adequate Europese beleidsreactie → kritische vragen zijn nodig bij de
wijze waarop deze middelen zullen worden besteed, maar geldkraan ver
opendraaien is onvermijdelijk om de uitzonderlijk hoge kosten van deze
crisis gefinancierd te krijgen → discussie moet gaan over de timing en
snelheid waarmee maatregelen en middelen worden teruggetrokken uit de
economie wanneer de pandemie onder controle is.
5. 5
• Minder eenvoudig om de psychosociale gevolgen in te dijken: mensen
hebben hun gedrag snel aangepast, maar vaak door angst of onder dwang
→ vroeg of laat mentale weerbots. Lengte van lockdowns, verdwijnen van
sociaal contact en voortdurend uitstellen van perspectief eisen hun tol →
bereidheid om maatregelen te aanvaarden, kalft af.
Emotionele fasen bij rampen
Bron: ETION naar Zunin & Myers (2000)
Psychosociale reactie
6. 6
• Mensen moeten intrinsiek gemotiveerd blijven. Volgens de
zelfdeterminatietheorie zijn de drie psychologische basisbehoeften van
intrinsieke motivatie: autonomie, verbondenheid en competentie (Ryan & Deci,
2000) → de coronapandemie verhindert op vele vlakken deze voorwaarden →
belangrijk om de psychologische schade van de tijdelijke beperkingen niet als
normaal te beschouwen.
• Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie was er in oktober 2020 al sprake
van algemene pandemiemoeheid.
• Nationale Bank schat in dat het welzijnsniveau in 2020 op dieptepunt is beland.
• Jongeren hebben het mentaal hard te verduren. Daarnaast minder goede
onderwijsprestaties en jongere (laaggeschoolde) schoolverlaters komen
moeilijker aan de bak.
• Financiële onzekerheid en moeilijke kredietsituaties in de hard getroffen
sectoren, ook bij zelfstandigen en kleine ondernemingen.
Niet iedereen wordt in gelijke mate getroffen → nieuwe vormen van ongelijkheid
→ verklaart waarom sommige groepen het moeilijker hebben om maatregelen te
aanvaarden → maar deze crisis vergt heel veel solidariteit, op vlak van inkomen
en inzake gezondheidsrisico’s.
Pandemiemoeheid
7. 7
2. Wendbare organisaties
Ook bedrijven voelen de sociaal-emotionele impact van de pandemie →
langdurige sociale en persoonlijke beperkingen hakken in op het mentaal
welzijn van de medewerkers.
• Managers doen er goed aan om mensen te betrekken bij het aanpassen van de
werkorganisatie: inspraak en autonomie verhogen het gevoel van
eigenaarschap en de motivatie om te leren omgaan met de nieuwe context.
• Bepaalde veranderingen zijn wellicht van blijvende aard: meer telewerk, minder
zakelijke verplaatsingen, grotere flexibiliteit met maatwerk.
• Deze crisis biedt de kans om te experimenteren met autonome teams, met
leiderschap vanuit vertrouwen en met nieuwe resultaatsgerichte werkvormen.
COVID-19 is ook een connectiecrisis: informele contacten aan koffieautomaat zijn
weggevallen → cruciaal voor leidinggevenden om ook op afstand in verbinding te
blijven met teamleden en niet enkel op het vlak van werkprestaties.
Zelfdeterminatie
Fysiek veraf, psychologisch nabij
8. 8
Digitale acceleratie
• Deze crisis heeft aangetoond dat organisaties zeer snel kunnen
schakelen (McKinsey, 2020): zeer lovenswaardig, maar ook oorzaak
van heel wat mentale aanpassingsproblemen en onzekerheid.
• Organisaties doen er goed aan om de digitale veranderingen te
omarmen → vanuit rendabiliteitsoogpunt crisis beter doorstaan. Maar
het creëren van draagvlak voor verandering is debet aan aandacht voor
mentale welzijn en het creëren van een veilige omgeving die
verandering omarmt.
COVID-19 heeft een aantal trends versneld.
Bron: McKinsey 2020
9. 3. Multipolaire wereldorde
9
Grenzen terug van nooit weggeweest
Corona heeft de wereld veranderd: grenzen zijn meer dan ooit terug
→ doet ondernemingen nadenken over hun waardeketens:
• nearshoring en reshoring van noodzakelijke toeleveringen
• meer reserve inbouwen in toevoerketting → just in time maakt
plaats voor just in case
Gelijk speelveld?
• Niet uitgesloten dat de verschillende machtsblokken elk op hun
eigen terrein het speelveld zullen opdelen met meer diversiteit aan
nationale spelers.
• Corona duwt de wereld wat verder in de richting van een
multipolaire wereld → zullen VS en Europa binnen die opdeling
terug meer toenadering tot elkaar zoeken?
10. 10
Kortzichtig nationalisme
Corona heeft aangetoond dat internationale samenwerking meer dan
ooit noodzakelijk is, zeker wat betreft de aanpak van grote
vraagstukken als een pandemie of de klimaatopwarming → veel
landen hebben met publieke middelende snelle de ontwikkeling van
een vaccin mogelijk gemaakt ↔ bij de verdeling van de vaccins
kregen nationalistische reflexen de bovenhand: arme landen gaan
daardoor te laat vaccins krijgen.
Klimaatactivisme
De volgende grote crisis zou wel eens het klimaat kunnen zijn → de
uitdaging is ervoor te zorgen dat de vrije markt een kantelpunt bereikt
zodat iedereen gelooft dat er geen weg meer terug is → het bereiken
van een economisch omslagpunt betekent echter nog niet dat we de
opwarming van de aarde binnen redelijke grenzen zullen houden →
klimaatopwarming blijft komende jaren een hot topic.
11. 4. Bestuurlijke kwaliteit en heldere communicatie
11
Schrijnende tekortkomingen in ons politiek en bestuurlijk systeem.
Een hard verdict
In een peergroep van 18 landen behoort België tot het kwadrant met het
slechtste van 2 werelden: zware economische en hoge menselijke tol.
Bron: ETION op basis van data ECDC, Europese Commissie, IMF
12. 12
Bestuurlijk deficit
Drie factoren bepalen in grote mate hoe hard een land economisch wordt
getroffen door corona: de strengheid en lengte van de lockdown (1), het
aandeel toerisme en recreatie in de economie (2) en de bestuurlijke kwaliteit (3).
In een peergroep van 18 landen gerangschikt volgens een index van zes
bestuurlijke sleutelindicatoren (Wereldbank), staat België slechts op de 12de
plaats.
Kwaliteit van het beleid (2019)
Bron: ETION op basis van data Wereldbank (World Governance Inicators)
13. 13
Pertinente beleidsadviezen
• Er is een probleem met het formuleren en implementeren van een
effectief beleid → kwaliteit van publieke dienstverlening en ambtenarij
moeten beter, o.m. door ze onafhankelijk te maken van politieke
inmenging.
• Om de ontwikkeling van de private sector te stimuleren, is er nood aan
een beter regelgevend kader en beleidsvoorbereiding. Specifieke vraag
met betrekking tot subsidiebeleid: komen de geldstromen terecht bij wie
ze zouden moeten toekomen, nl. de zwaksten in onze samenleving?
• Er is ook een probleem inzake het respecteren van de rechtstaat →
gebrek aan vertrouwen in onze instellingen.
• Ten slotte is er de mate waarin burgers het gevoel hebben dat ze worden
gehoord en invloed uitoefenen op wie wordt verkozen om uiteindelijk het
land te besturen → hebben de moeilijke regeringsvorming en recente
politieke schandalen dat gevoel aangetast?
14. • Coronapandemie = zeer uitzonderlijke crisis → ongewone monetaire en
fiscale maatregelen zijn noodzakelijk → echte uitdaging = terugkeer naar
het oude normaal.
• De pandemie heeft ons welzijn zwaar aangetast, maar onze samenleving
is zeer veerkrachtig gebleken.
• Sommige ondernemingen hebben van de gelegenheid gebruik gemaakt
om zichzelf heruit te vinden → kansen liggen voor het grijpen.
Aandachtspunt: snel veranderende internationale context met aanpassing
van de aanbodketens.
• Voor het beleid een kans om te leren uit fouten: aantal bestuurlijke
tekortkomingen herbevestigd.
14
5. Naar een beter normaal
• We blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren
randje zal hebben. Als vaccins bestand blijven tegen
varianten van het virus → op weg naar een definitief
beter normaal → lessen trekken uit deze uitzonderlijke
episode in de geschiedenis.
Download de volledige inspiratienota via
https://etion.be/kennisbank/corona-een-jaar-later