Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Hiệu Quả Công Việc Của Cán Bộ, Công Chức Cơ Quan Tham Mưu, Giúp Việc Tỉnh Ủy Cà Mau đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
NGUYỄN MINH NHỨT
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC
TỈNH ỦY CÀ MAU
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
NGUYỄN MINH NHỨT
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC
TỈNH ỦY CÀ MAU
Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM
TP. Hồ Chí Minh - 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo
đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh
ủy Cà Mau” là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Những nội dung trong luận văn
này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy TS. Nguyễn Hữu
Lam.
Tất cả tài liệu được tham khảo trong luận văn được trích dẫn đầy đủ, rõ
ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu. Các kết quả và số liệu được nghiên cứu
trong luận văn là tôi tự khảo sát, thực hiện, trong quá trình làm luận văn nếu có sao
chép không hợp lệ tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Học viên cam đoan
Nguyễn Minh Nhứt

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮtVIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
SUMMARY
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU..............................1
1.1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................3
1.5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................3
1.6. Cấu trúc của luận văn................................................................................4
Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .........................6
2.1. Cơ sở lý luận .............................................................................................6
2.1.1. Lãnh đạo.................................................................................................6
2.1.2. Phong cách lãnh đạo...............................................................................7
2.1.3. Phân loại các phong cách lãnh đạo.........................................................8
2.1.3.1. Phong cách lãnh đạo mới về chất........................................................8
2.1.3.2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ.........................................................10
2.1.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do ................................................................13
2.1.4. Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo ..................................................13
2.1.5. Cán bộ, công chức ...............................................................................14
2.1.6. Hiệu quả công việc...............................................................................15
2.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.....................................15
2.1.8. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc............17

5. 2.2. Mô hình nghiên cứu ................................................................................19
2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................19
2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu ..........................................................................20
Chương 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU...............................................................................................................22
3.1. Thiết kế nghiên cứu.................................................................................22
3.1.1. Quy trình nghiên cứu............................................................................22
3.1.2. Xây dựng thang đo ...............................................................................23
3.2. Phương pháp phân tích............................................................................26
3.2.1. Phương pháp thống kê mô tả................................................................26
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo .........................................................26
3.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến....................................................27
3.2.4. Mẫu nghiên cứu....................................................................................29
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................30
4.1. Thông tin về mẫu khảo sát ......................................................................30
4.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ....................................................................30
4.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi.......................................................................30
4.1.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn........................................................31
4.1.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hằng tháng................................32
4.1.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác .....................................................33
4.1.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác .........................................................33
4.1.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức.........................................................34
4.2. Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo và
hiệu quả công việc...........................................................................................35
4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha.......................................................................35
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .....................................................41
4.2.3. Phân tích tương quan...........................................................................48
4.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến....................................................49
4.2.5. Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức
theo một số đặc điểm cá nhân ..........................................................................54

6. Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ......................................58
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu.....................................................................58
5.2. Một số hàm ý quản trị đối với tác động của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh
ủy Cà Mau ......................................................................................................59
5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài..................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
TUCM: Tỉnh ủy Cà Mau
VPTU: Văn phòng Tỉnh ủy
BTGTU: Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy
BDVTU: Ban Dân vận Tỉnh ủy
BTCTU: Ban Tổ chức Tỉnh ủy
CQUBKTTU: Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy
BNCTU: Ban Nội chính Tỉnh ủy
CB, CC: Cán bộ, Công chức
TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

8. DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về
chất ............................................................................................................................12
Bảng 4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi...............36
Bảng 4.2. Thang đo phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực .................37
Bảng 4.3. Thang đo phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh .............38
Bảng 4.4. Thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ .....................................39
Bảng 4.5. Thang đo phong cách lãnh đạo tự do.............................................40
Bảng 4.6. Thang đo hiệu quả công việc .........................................................41
Bảng 4.7. KMO and Bartlett’s Test................................................................42
Bảng 4.8. KMO and Bartlett’s Test................................................................43
Bảng 4.9. Ma trận xoay nhân tố .....................................................................44
Bảng 4.10. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi.....45
Bảng 4.11. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo tự do ...................................45
Bảng 4.12. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo nghiệp vụ............................46
Bảng 4.13. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực........46
Bảng 4.14. Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh....47
Bảng 4.15. Ma trận tương quan giữa các nhân tố ..........................................48
Bảng 4.16. Tóm tắt mô hình...........................................................................50
Bảng 4.17. Kết quả phân tích ANOVA..........................................................51
Bảng 4.18. Thông số các biến trong mô hình hồi quy ...................................52
Bảng 4.19. Kết quả kiểm định giả thuyết.......................................................53
Bảng 4.20. Kết quả kiểm định Independent T-test cho biến giới tính............54
Bảng 4.21. Kết quả phân tích ANOVA cho kiểm định sự khác biệt theo các
nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian, đơn vị và quy mô tổ chức.........55

9. DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc .16
Hình 2.2. Khung lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của
nhân viên trong tổ chức..................................................................................17
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất...........................................................20
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu.....................................................................22
Hình 4.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính .............................................................30
Hình 4.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi................................................................31
Hình 4.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn..................................................32
Hình 4.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình/tháng ..................................32
Hình 4.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác ...............................................33
Hình 4.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác ...................................................34
Hình 4.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức...................................................34

10. TÓM TẮT
Đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được thực hiện
nhằm đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của
cán bộ, công chức đối với các cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Số liệu sử dụng trong đề tài được thu thập thông qua cuộc phỏng vấn trực
tiếp 223 cán bộ, công chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Tỉnh ủy Cà
Mau. Phương pháp xử lý số liệu trong đề tài bao gồm: thống kê mô tả; phân tích
nhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy tuyến tính đa biến; kiểm định T-test và
phân tích phương sai ANOVA để đánh giá phong cách lãnh đạo thông qua hiệu quả
công việc của cán bộ, công chức.
Kết quả phân tích cho thấy, có 04 nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc
của cán bộ, công chức đó là (1) Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi; (2) Lãnh đạo
quan tâm tạo động lực; (3) Lãnh đạo kích thích sự thông minh; (4) Phong cách lãnh
đạo nghiệp vụ. Trong đó, Lãnh đạo kích thích sự thông minh là có ảnh hưởng
mạnh nhất đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức đối với các cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Kiểm định T-test và phân tích phương sai ANOVA để làm rõ thêm sự khác
biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức phân theo biến giới tính, nhóm độ
tuổi, thu nhập, trình độ học vấn, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ
chức. Kết quả cho thấy chưa tìm thấy sự khác biệt giữa hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với các biến nêu trên.
Tác giả có vài đề xuất cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát huy
phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ,
công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như chú trọng công tác
giao tiếp trong tổ chức, chú trọng công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến, tính công
bằng và nhất quán trong xếp loại và đánh giá năng lực cán bộ, công chức.

11. SUMMARY
The topic “The impact of leadership style on the performance of the
advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of Ca Mau
province” is implemented to measure the influence of leadership style to working
efficiency of the advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of
Ca Mau province.
Datas using in the topic were collected from direct interviews with 223
officials working in agencies and units of the Provincial Party Committee of Ca
Mau province. Methods of processing datas in the topic including descriptive
statistics; EFA discovery factor analysis; multivariate linear regression analysis; T-
test assessment and ANOVA variance analysis to assess leadership style through the
working performance of officials.
The analytical results showed that there were 04 factors affecting the
working performance of officials that are (1) Leadership influence by behavior; (2)
Leadership care about motivation; (3) Leadership stimulates intelligence; (4)
Professional leadership style. In particular, the leadership stimulated intelligence
style has the strongest influence on the working performance of the advisory
officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau province. The
T-test assessment and the analysis of variance ANOVA further clarify the
difference of working efficiency of officials by gender, age group, income,
education level, time of working, unit of working and organizational scale. The
results showed that there might not be difference between the working efficiency of
the advisory officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau
province with the above variables.
The author of this topic suggests several solutions for administrators in
building and promoting the leadership style that positively affect the working
efficiency of the advisory officials agencies for for the Provincial Party Committee
of Ca Mau province as focusing on communication in the organization, focusing on
training and advancement opportunities, fairness and consistency in grading and
assessing capacity for the officials.

12. 1
1.1. Lý do chọn đề tài
Chương 1
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
Trong hầu hết các tổ chức thì vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng,
là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế địa vị, khả năng phát triển bền
vững trong tổ chức. Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành tích đạt được của những
người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay nguồn nhân lực đóng vai
trò then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh
của mọi tổ chức. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công
của tổ chức. Nguồn nhân lực trong khu vực công có tầm quan trọng đặc biệt, là
những người thực thi quyền lực Nhà nước, phục vụ và đáp ứng người dân trên tất cả
các lĩnh vực đời sống xã hội.
Ngày nay, việc xây dựng nguồn nhân lực trong khu vực công có chất lượng
và có hiệu quả công việc là đòi hỏi tất yếu của tất cả các quốc gia trên thế giới,
nhằm đáp ứng được các mục tiêu của nhà nước đặt ra, đáp ứng được kỳ vọng của
người dân và xã hội. Muốn đạt được các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì đòi hỏi vai
trò rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức,
mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của người lãnh đạo.
Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy cho tổ
chức phát triển, sẽ là điều kiện tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức đó
ngày càng trưởng thành hơn về tư duy, kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lực và
ngày càng hoàn thiện bản thân; mọi nhân viên trong tổ chức sẽ gắn kết, chia sẻ tri
thức và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc; ngược lại nếu người lãnh đạo trong một
tổ chức với một phong cách lãnh đạo không phù hợp thì sẽ kiềm hãm sự phát triển
của tổ chức, các nhân viên trong tổ chức sẽ thiếu gắn kết và tôn trọng lẫn nhau,
thiếu hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, dẫn đến hiệu quả công việc của
nhân viên ngày càng kém hiệu quả.

13. 2
Thực tế trong khu vực công thời gian qua, nhiều tổ chức đã thiếu sự quan
tâm đến yếu tố phong cách của người lãnh đạo dẫn đến hình thành phong cách lãnh
đạo không phù hợp, từ đó triệt tiêu đi động lực công việc của cán bộ, công chức,
dẫn đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức chưa cao; và cán bộ, công chức
ngày càng thiếu gắn kết với tổ chức và có sự dịch chuyển nguồn nhân lực từ khu
vực công sang khu vực tư nhân.
Nhằm mong muốn đánh giá chính xác thực tiễn tác động của phong cách
lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức và đề xuất các khuyến nghị,
giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo để tác động tích cực đến hiệu quả công
việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau; do đó đề
tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công
chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được chọn nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích các nhân tố của phong
cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phong cách
lãnh đạo nhằm tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ,
công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu chung, đề tài đề ra các mục tiêu cụ thể sau:
Mục tiêu cụ thể 1: Xác định các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động
đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy
Cà Mau.
Mục tiêu cụ thể 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà
Mau.
Mục tiêu cụ thể 3: Từ kết quả phân tích của 2 mục tiêu nêu trên, tác giả đề xuất
một số hàm ý quản trị cho lãnh đạo cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

14. 3
nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công
chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Những nhân tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công
việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?
- Mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau hiện nay như thế nào?
- Phong cách lãnh đạo như thế nào để nâng cao hiệu quả công việc của cán
bộ, công chức cơ quan tham mưu giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác
động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức tại cơ quan tham mưu, giúp việc
Tỉnh ủy Cà Mau.
- Đối tượng khảo sát của đề tài là các cán bộ, công chức có thời gian công tác
từ 12 tháng trở lên tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như: Văn
phòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban
Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy.
1.4.2. Phạm vinghiêncứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài được thực hiện tại các cơ quan
tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau gồm: Văn phòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh
ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh
ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 8
- 12/2018.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Thực hiện thông qua phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước
để xác định những nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động hiệu quả công việc

15. 4
của cán bộ, công chức. Từ đó, xây dựng thang đo, thảo luận nhóm, điều chỉnh thang
đo, thử nghiệm bảng hỏi và hoàn chỉnh bảng hỏi để đưa ra khảo sát.
Nghiên cứu chính thức sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng
thông qua khảo sát thực tế trên cơ sở bảng hỏi với thang đo Likert. Đối tượng khảo
sát là cán bộ, công chức công tác tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Mục đích của nghiên cứu này là để sàng lọc các biến quan sát và để xác định các
thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo.
Khi xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo, sau đó
kiểm định mô hình lý thuyết. Việc kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề ra
bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, hệ số Cronbach’s Alpha cho biết sự tương đối
đồng nhất trong đo lường theo các biến có nội dung gần gũi nhau và đã hình thành
nên một nhân tố, tiếp theo thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi
quy tương quan dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS.
Trên cơ sở phân tích kết quả, tác giả sử dụng nghiên cứu định tính để đề xuất
một số hàm ý quản trị cho người lãnh đạo nhằm hoàn thiện phong cách để góp phần
nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc
Tỉnh ủy Cà Mau.
1.5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin
- Số liệu thứ cấp của đề tài được thu thập và tham khảo qua các báo cáo hàng
năm của các cơ quan chức năng như Cục Thống kê, Tỉnh ủy Cà Mau, văn bản có
liên quan đến hiệu quả công việc, các số liệu trên internet, tạp chí, sách báo và tài
liệu nghiên cứu có liên quan.
- Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở hệ thống bảng câu hỏi
soạn trước để phỏng vấn cán bộ, công chức trong các cơ quan, đơn vị của Tỉnh ủy
Cà Mau.
1.6. Cấu trúc của luận văn
Để hoàn thành mục tiêu đề tài, nội dung luận văn được thực hiện như sau:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài

16. 5
Chương này trình bày tổng thể nội dung của đề tài nghiên cứu như lý do
chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên
cứu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương này trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết có liên quan cơ sở lý
luận, lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phân loại các phong cách lãnh đạo, lãnh đạo
mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do, các yếu tố cấu thành của sự lãnh
đạo, cán bộ công chức, hiệu quả công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công
việc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc, một số mô hình
nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên;
mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Chương này trình bày thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng
thang đo; phương pháp phân tích, phương pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy
của thang đo, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, mẫu nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương này trình bày cụ thể thông tin khảo sát, cơ cấu mẫu theo giới tính, cơ
cấu mẫu theo độ tuổi, cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn, cơ cấu mẫu theo thu nhập
trung bình hằng tháng, cơ cấu mẫu theo thời gian công tác, cơ cấu mẫu theo đơn vị
công tác, cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức; phân tích thành phần thang đo, hệ số
Cronbach,s alpha, phân tích khám phá nhân tố EFA, phân tích tương quan, phân
tích hồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của
cán bộ, công chức theo một số đặc điểm cá nhân; một số hàm ý quản trị đối với tác
động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ
quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.
Chương 5: Kết luận
Chương này đưa ra kết luận sau khi phân tích thực nghiệm từ chương 4. Tiếp
đến là những hạn chế của nghiên cứu được đưa ra và đề xuất hướng nghiên cứu có
thể cho những nghiên cứu tiếp theo.

17. 6
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Lãnh đạo
Có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Mỗi khái niệm dù theo nghĩa hẹp
hay nghĩa rộng đều nhấn mạnh đến một hoặc một số nội dung của lãnh đạo. Dù với
cách hiểu nào, hoạt động lãnh đạo đều xuất hiện trong mối quan hệ giữa con người
với con người, liên quan đến việc sử dụng khả năng tác động để thực hiện các mục
tiêu đặt ra.
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của
con người để họ thực hiện công việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu
kế hoạch.1
Để đưa ra một định nghĩa cụ thể về lãnh đạo là một nhiệm vụ rất phức tạp
(Bass, 1997). Theo Northouse (2007) định nghĩa lãnh đạo là quá trình theo đó một
cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người nhằm đạt được một mục tiêu chung.2
Theo George R. Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng
đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”. Robert
Tannenbaum, Irving R. Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là
“ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng
thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt”. Harold
Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến con
người nhằm theo đuổi việc đạt được mục đích chung”.
Hay theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996) “Lãnh đạo là một mối
quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà
1
Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
2
Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học
trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

18. 7
lãnh đạo và các cộng sự, theo đó họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động
viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”.
Như vậy, phần lớn tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh
hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích
trong tình huống nhất định”.
2.1.2. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là phương thức cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để
đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.
Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các
hành động hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom và Davis, 1993).
Mặt khác, Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh
đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ
thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004).
Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng, làm thế nào để một nhà
lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức. Định nghĩa phong cách
lãnh đạo của Hersey và Blanchard (1988) là các mô hình hành vi nhận thức người
đó thể hiện khi cố gắng ảnh hưởng đến các hoạt động của những người khác. Theo
Phạm Mạnh Hà (2008), phong cách lãnh đạo là không chỉ thể hiện về mặt khoa học,
tổ chức lãnh đạo, và quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều
khiển tác động người khác của người lãnh đạo.
Trên cơ sở kế thừa quan niệm của các nhà tâm lý học, các nhà tâm lý học
Việt Nam đưa ra khái niệm như: Phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý
là mẫu hành vi mà người lãnh đạo, quản lý lựa chọn nhằm tác động một cách hiệu
quả đến đối tượng lãnh đạo, quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ
lãnh đạo, quản lý đề ra.
Những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, các đặc
trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa chỉ
nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo, xem xét phong cách
lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn

19. 8
phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng,
của nền văn hoá,... Như vậy, phong cách lãnh đạo là đặc thù của người lãnh đạo
được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại giữa yếu tố tâm lý
chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Họ phải có một phong cách lãnh đạo, quản lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp
lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau
của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động
trong hoạt động sản xuất, nâng cao kết quả công việc của nhân viên. Và phong cách
lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của
một tổ chức (Nguyễn Minh Hà và công sự, 2014).3
2.1.3. Phân loại các phong cách lãnh đạo
Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển dạng của lãnh đạo, các nhà nghiên
cứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất (transformational
leadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự
do (Laissez-faire leadership).
2.1.3.1. Phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership)
Cụm từ lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton
(1973). Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý
cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership)
được xuất bản năm 1978.
Theo Burn (1978): phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên
các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà
lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện
xuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo
chuyển dạng hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng
3
Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam. Tạp chí Khoa học
trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

20. 9
động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh
đạo.
Theo Burns (1978) phong cách lãnh đạo mới về chất được hiểu là quá trình
mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt
đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Nhà lãnh đạo mới về chất theo định nghĩa của Bass là những người làm cho
cấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành. Lãnh đạo cũng là người động viên
đến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo mới về chất hoàn tất các công việc
bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các
mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn
ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo.
Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo chuyển
dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt
được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu
cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.
Vì thế phong cách lãnh đạo mới về chất là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trong
điều hành tổ chức trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểm
như trên.
Thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất: Các thành phần của
phong cách lãnh đạo mới về chất đã có một bước phát triển dài từ lần đầu tiên được
giới thiệu bởi Bass năm 1985. Ban đầu, phong cách lãnh đạo mới về chất bắt nguồn
từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership). Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành
phần thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất gồm: ảnh hưởng lý tưởng của người
lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích
thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individual
consideration).

21. 10
Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995)
đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo mới về chất từ 4 nhân tố ban đầu: đó là sự ảnh
hưởng hành vi (Idealized Influence Behavior), ảnh hưởng phẩm chất
(IdealizedInfluence Attribution), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), ích
thích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individualized
consideration). Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng
của người lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất
của người lãnh đạo. Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo
tương tác với nhân viên, trong đó:
- Sự ảnh hưởng hành vi: tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách
nhiệm (Antonakis và cộng sự 2003). Những hành động lôi cuốn gồm có trò chuyện
về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng
như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định.
- Sự ảnh hưởng phẩm chất: đề cập đến việc lãnh đạo có sức lôi cuốn, mạnh
mẽ và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình.
2.1.3.2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –
Transactional leadership)
Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội
học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bass vào đầu những năm 1980.
Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xây
dựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được yêu cầu
làm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Hình phạt thường không
được mô tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều
hiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này luôn được duy trì nghiêm ngặt.
Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó công việc cho cấp
dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm với
công việc, không kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triển
khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ
phải chịu trách nhiệm trước toàn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt.

22. 11
Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng
có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạo
nghiệp vụ thực hiện công việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thành
mục tiêu của mỗi bên.
Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: Lãnh đạo phong cách
nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấp
dưới. Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các công việc ngắn hạn khi cả hai
bên, nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục tiêu riêng. Theo Chaudhry
(2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấp
nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân
viên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng và nếu lãnh đạo không thấy sự
hiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử phạt. Nhà lãnh đạo cũng giúp
cấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho tổ chức và làm thế nào để thực
hiện các mục tiêu của tổ chức.
Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố: thưởng theo thành tích
và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động.
Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): là việc người lãnh đạo đưa ra
những phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận
những kết quả làm việc của nhân viên. Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là
yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy
phần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công
việc. Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong
mối quan hệ này.
Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception):
lãnh đạo tích cực theo dõi công việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy
tắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm.
Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception): theo
Avolio và Bass (2004), nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi
các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng. Việc tập trung vào những sai lầm để chú

23. 12
ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn. Tuy nhiên
nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.
Theo Bass và Riggio (2006): nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhận
báo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ra
trước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả.
Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo
chuyển dạng và người lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử với
các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện. Người lãnh đạo chuyển
dạng là người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ
đạt đến những mức nhu cầu, mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman và Deal).
Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay
đổi.
Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Người lãnh đạo mới về chất Người lãnh đạo nghiệp vụ
- Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ
hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa và giá
trị của mục tiêu cần đạt đến và phương
pháp nhằm đạt các mục tiêu này.
- Giúp cho nhân viên vượt qua những
quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú
trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức
hay chính thể.
- Thay đổi suy nghĩ của nhân viên về
những nhu cầu cần có (theo Maslow) và
mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu
và mong muốn của nhân viên.
- Nhận định xem nhân viên cần gì
từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng
nhân viên sẽ được hưởng những điều
đó nếu làm tốt công việc.
- Trao đổi phần thưởng và những
lời hứa hẹn cho những cố gắng của
nhân viên.
- Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi
nhân viên làm xong việc.
Nguồn: (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996)

24. 13
2.1.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire)
Bass (1985); Bass và Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ ba
được bổ sung vào mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Full Range Leadership) bên
cạnh phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Đó là
phong cách lãnh đạo tự do. Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhà
lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và các
quyết định thường bị trì hoãn. Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải
quyết vấn đề hay động viên nhân viên. Robbins (2007) giải thích các phong cách
lãnh đạo tự do là "thoái vị trách nhiệm, tránh đưa ra quyết định”. Đây là phong cách
lãnh đạo kém hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổ
chức cần, né tránh trách nhiệm. 4
2.1.4. Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo
Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính: (1) Khả năng
hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác
nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau; (2) Khả năng khích lệ, lôi cuốn; (3) Khả
năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.
Yếu tố thứ nhất đòi hỏi một mặt phải biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy, các
loại động cơ thúc đẩy, và bản chất của hệ thống động cơ thúc đẩy; mặt khác cần có
khả năng áp dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống. Điều này ít
nhất cũng giúp người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt hơn về bản chất
và sức mạnh của các nhu cầu của con người, có khả năng hơn để xác định và dự
kiến các phương pháp thỏa mãn chúng sao cho có được những hưởng ứng từ đối
tượng bị lãnh đạo.
4
Ngô Trung An (2018), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân
viên đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

25. 14
Yếu tố cấu thành thứ hai của sự lãnh đạo là khả năng khích lệ những người
đi theo phát huy toàn bộ năng lực của họ cho một nhiệm vụ hay mục tiêu. Nếu như
việc sử dụng các động cơ thúc đẩy hầu như chỉ tập trung vào cấp dưới và các nhu
cầu của họ, thì sự khích lệ xuất phát từ những người đứng đầu nhóm. Họ có thể có
sức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước
muốn mạnh mẽ từ phía những người đi theo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh
đạo muốn.
Yếu tố cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách, hành vi
của người lãnh đạo và bầu không khí mà họ tạo ra. Cải thiện mối quan hệ giữa các
cá nhân, xây dựng hệ thống thành một tập thể đoàn kết, vững mạnh và dẫn dắt tập
thể hoàn thành mục đích và mục tiêu, đó là một nhiệm vụ quan trọng của các nhà
quản lý.5
2.1.5. Cán bộ, công chức
Cán bộ, công chức là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm
giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung
ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh
(sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà
nước; công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân
quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội
(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ
ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị
5
Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

26. 15
sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật. (Luật cán bộ, công chức, 2008).
2.1.6. Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc là vấn đề quan trọng liên quan đến kết quả đầu ra của tổ
chức và sự thành công (Campbell, 1990). Ngày nay, thế giới đang thay đổi từng
ngày, hiệu quả công việc cũng được thay đổi về mục tiêu khi nó không chỉ là khái
niệm hiệu suất mà còn là yêu cầu thực hiện (Ilgen và Pulakos, 1999). Đánh giá về
hiệu quả công việc, các nghiên cứu dựa trên hai ý kiến đánh giá năng suất dựa trên
phản hồi của người quản lý, đồng nghiệp hoặc từ các nguồn khách quan hơn
(Staples và các cộng sự, 1999) và thẩm định hiệu quả dựa trên niềm tin của người
trả lời về hiệu quả của công việc (Staples và các cộng sự, 1999).
Trong nghiên cứu của Campbell (1990), tám điểm thực hiện công việc được
phát hiện như (1) Thành thạo công việc cụ thể; (2) Nhiệm vụ trình độ cho công việc
cụ thể; (3) Giao tiếp bằng văn bản và bằng miệng; (4) Thể hiện nỗ lực; (5) Duy trì
kỷ luật của cá nhân; (6) Duy trì tính công bằng và tính hiệu quả của đội ngũ công
việc; (7) Giám sát/lãnh đạo; và (8) Quản lý. Theo Campell (1990), mặc dù những
yếu tố này có thể không có sẵn cho tất cả các công việc nhưng hiệu quả công việc
có thể được đánh giá thông qua các yếu tố này. Tùy thuộc vào loại công việc, các
yếu tố này có thể được hoán đổi với nhau.
Hiệu quả cao không chỉ mang lại lợi ích và cơ hội cho các cá nhân mà còn
mang lại lợi ích cho tổ chức. Cá nhân có hiệu quả công việc cao có thể giúp công ty
đạt được mục tiêu của họ, tăng lợi thế cạnh tranh (Sonnentag và Frese, 2002). Hiệu
quả công việc trong bài nghiên cứu này được coi là kết quả đầu ra của cá nhân được
đánh giá bởi nhận thức của cá nhân về hiệu quả công việc của họ.6
6
Phạm Thị Thu Hương (2014), “Ảnh hưởng của vốn tâm lý tới động lực làm việc và hiệu quả công
việc của nhân viên công sở đang làm việc tại các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh”

27. 16
Hiệu
quả
công
việc
Động lực làm việc
Môi trường làm việc
Năng lực cá nhân
2.1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc là một khái niệm đa chiều, sự biểu hiện phong phú cũng
như nó được đánh giá bởi nhiều tiêu chí hữu hình và vô hình. Vì thế, xác định toàn
diện các yếu tố quyết định hiệu quả công việc của nhân viên là không dễ dàng.
Đã có nhiều nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về hiệu quả công việc được
thực hiện. Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu
quả công việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào 3 yếu tố: (1) Năng lực
(Ability); (2) Nguồn lực/Môi trường làm việc (Resources/Enviroment); và (2) Động
lực làm việc (Motivation).
Cá nhân muốn có được kết quả công việc cao thì cần hội đủ ba yếu tố này.
Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả
công việc của cá nhân và nhóm công việc. Ngoài ra, Carter, S., Shelton, M (2009)
còn khẳng định động lực có tầm quan trọng quyết định đối với hiệu quả công việc
của mỗi cá nhân và ảnh hưởng đến cả hoạt động của cả tổ chức. Nếu động lực làm
việc bằng không thì một người dù có khả năng công việc tốt và có đầy đủ nguồn lực
cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm việc cao thì
có khả năng đạt hiệu quả công việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế cả về
kiến thức, kỹ năng.
Hình 2.1: Mô hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc
Trong nghiên cứu về lý thuyết các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc
của Kokaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012), các tác giả đã xây dựng

28. 17
Phong cách
lãnh đạo
Hiệu quả
công việc
Gắn kết công việc
Động lực làm việc
Công bằng tổ chức
một khung lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên
trong tổ chức. Mô hình cho thấy, động lực làm việc quyết định hiệu quả công việc
của các cá nhân trong tổ chức, đồng thời còn bổ sung thêm các yếu tố khác cũng có
tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên là: công bằng trong tổ chức
(Organizational justice), sự gắn kết trong công việc (Work engagement). Trong khi
đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) thông qua 3 yếu
tố trên có tác động gián tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên.7
Hình 2.2: Khung lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc
của nhân viên trong tổ chức
2.1.8. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc
Theo Cummings và Schawab (1973) thì khi so sánh tất cả các nhân tố của tổ
chức có ảnh hưởng đến nhân viên thì phong cách lãnh đạo là nhân tố phải được
quan tâm đầu tiên. Điều đó xuất phát từ việc lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực
tiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày. Lãnh đạo là người có khả năng
thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong
muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh con người để nối kết nhân viên
thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn của tổ chức. Chính
vì thế, Bass và Avolio (1994) cho rằng khi nhà lãnh đạo sở hữu phong cách lãnh
đạo khác biệt là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân
7
Nguyễn Thị Ngọc Yến (2016), “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân
viên ngành du lịch tỉnh Kiên Giang”

29. 18
viên để giúp cho tổ chức thành công. Lashbrook (1997) cho rằng phong cách lãnh
đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của
nhân viên. Một vài nhà nghiên cứu cũng đồng quan điểm rằng những phong cách
lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc khác nhau và ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu quả công việc của nhân viên (Bogler, 2001, 2002).
Watson (2009) lập luận rằng mặc dù các yếu tố như tiền lương và lợi ích là
yếu tố quan trọng nhưng các yếu tố quyết định nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của nhân viên là mối quan hệ tích cực giữa người lao động và lãnh đạo
(Wagner, 2006). Theo Miles và Mangold (2002) là việc làm hài lòng tạo điều kiện
bởi sự tương tác giám sát hiệu quả lãnh đạo của người theo dõi. Theo Aon
Consulting (2011), khi nhân viên cảm thấy rằng môi trường làm việc an toàn, công
việc của họ là an toàn và tiền lương đầy đủ thì chính các mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến việc làm hài lòng và lòng trung thành
với tổ chức hơn.
Cách ứng xử của nhân viên đối với người lãnh đạo của họ sẽ phụ thuộc vào
tính cách của người nhân viên đó cũng như của người lãnh đạo (Wexley và Yukl,
1984). Bản chất của mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả công việc (Chen, Spector và Jex 1991). Nhân viên làm việc sẽ hiệu
quả hơn khi người lãnh đạo suy nghĩ khéo léo và khuyến khích nhân viên hơn là
những lãnh đạo chỉ ra lệnh không suy nghĩ cho cấp dưới (Yukl, 1971). Mối quan hệ
giữa nhân viên và lãnh đạo xấu đi sẽ gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên và làm
giảm năng suất công việc vì nhân viên không thoải mái khi làm việc (Ribelin,
2003).
Rất nhiều các nhà nghiên cứu đồng quan điểm về ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo đến hiệu quả công việc của nhân viên. Theo đó, Seashore và Taber (1975)
cho rằng hiệu quả công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong
tổ chức trong đó bao gồm: phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các mối quan hệ
cá nhân. Sự tương tác hiệu quả của nhà lãnh đạo có năng lực sẽ tạo ra mức hiệu quả
công việc của nhân viên Miles và Mangold (2002).

30. 19
Như vậy, đã có nhiều lý thuyết và nghiên cứu chứng minh có mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên. 8
2.2. Mô hình nghiên cứu
2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức, hiệu quả công việc của người
lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi hiệu quả công việc
biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết
định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức. Để công việc có hiệu quả trước hết
phải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động có
chủ đích. Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn thỏa mãn và kỳ vọng đạt được là cơ
sở thúc đẩy con người hành động, cố gắng hoàn thành mọi nhiệm vụ được lãnh đạo
phân công.
Từ cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi
và lý thuyết của Bass về phong cách lãnh đạo, tác giả muốn kiểm định ảnh hưởng
của cả ba phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass đến hiệu quả công việc của
nhân viên. Theo đó, phong cách lãnh đạo được sử dụng trong nghiên cứu này gồm
03 phong cách lãnh đạo bao gồm phong cách lãnh đạo mới về chất; phong cách lãnh
đạo nghiệp vụ; và phong cách lãnh đạo tự do. Trong đó phong cách lãnh đạo mới về
chất với 03 nhân tố: Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi, Lãnh đạo quan tâm tạo
động lực, và Lãnh đạo kích thích sự thông minh. Hiệu quả công việc theo mô hình
của Campbell (1990), tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc gồm hiệu quả chung
về công việc của nhân viên, hiệu quả về tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và
bản thân.
Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Tác động của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà
Mau” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và hiệu quả công viêc ̣ của
8
Ngô Trung An (2018), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân
viên đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

31. 20
Lãnh đạo ảnh hưởng
bằng hành vi
H1
Lãnh đạo quan tâm
tạo động lực
H2
Lãnh đạo kích thích
sự thông minh
H3
Hiệu quả
công việc
của cán
bộ, công
chức
Phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ H4
Phong cách lãnh đạo
tự do H5
nhân viên với 05 biến thành phần thông qua 25 biến quan sát. Thang đo Likert 5 bậc
được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ rất không ảnh hưởng và bậc 5 tương
ứng với ảnh hưởng rất nhiều, và được thể hiện qua mô hình sau:
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu
Qua phân tích cơ sở lý thuyết và kế thừa từ những nghiên cứu trước, nghiên
cứu này đề xuất một số giả thuyết như sau:
- Giả thuyết H1 : Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi có ảnh
hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau vì từ những hành vi, phẩm chất của người lãnh đạo
sẽ ảnh hưởng tích cực đến họ.
- Giả thuyết H2: Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo quan tâm tạo động lực có ảnh
hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức vì nhân viên có
thể phát huy hết năng lực trong nhiệm vụ được giao.

32. 21
- Giả thuyết H3: Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo kích thích sự thông minh có ảnh
hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức trong một số hoạt
động của tổ chức vì họ định hướng, kích thích nhân viên đổi mới và sáng tạo khi
tiếp cận vấn đề cũ bằng phương thức làm việc mới đạt hiệu quả hơn.
- Giả thuyết H4: Tác giả kỳ vọng Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh
hưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau vì nhân viên được lãnh đạo đánh giá và khen
thưởng đúng với kết quả công việc khi hoàn thành mục tiêu đề ra.
- Giả thuyết H5: Tác giả kỳ vọng Phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng
tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức vì họ có thể phát huy hết
năng lực trong nhiệm vụ được giao.
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan cơ sở lý luận, lãnh đạo,
phong cách lãnh đạo, phân loại các phong cách lãnh đạo, lãnh đạo mới về chất, lãnh
đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do, các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo, cán bộ công
chức, hiệu quả công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, mối quan
hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc, một số mô hình nghiên cứu liên
quan đến phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên; mô hình nghiên
cứu và giả thuyết nghiên cứu.

33. 22
Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu: Lý thuyết và các nghiên cứu phong cách lãnh đạo, hiệu
quả công việc và xác định các nhân tố của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc của cán bộ, công chức.
Hình thành
thang đo
Thảo luận, tham khảo ý kiến chuyên
gia, Giảng viên hướng dẫn
Thang đo
chính thức
Cronbach’s
Alpha
Kiểm định
EFA
Phân tích
hồi qui
Thảo luận kết quả nghiên cứu, kết luận và một số hàm ý quản trị
Khảo sát chính thức
Chỉnh sửa, hoàn thành thang đo
Xây dựng mô hình nghiên cứu; xây dựng biến quan sát trong từng nhóm nhân tố của các
nhân tố phong cách lãnh đạo.
Chương 3
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên cứu
3.1.1. Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

34. 23
3.1.2. Xây dựng thang đo
Dựa trên mô hình nghiên cứu về lý thuyết của Bass (1985) hay Bass và
Avolio (1993) về phong cách lãnh đạo và Hiệu quả công việc theo mô hình của
Campbell (1990) xây dựng làm nền tảng, kết hợp với những nghiên cứu khám phá
trong một số lĩnh vực đã được trình bày ở lược khảo tài liệu và nghiên cứu định tính
của tác giả. Tác giả đề xuất mô hình thực nghiệm nghiên cứu tác động của phong
cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu,
giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của cán bộ,
công chức và 5 biến độc lập liên quan đến phong cách lãnh đạo bao gồm: (1) Lãnh
đạo ảnh hưởng bằng hành vi; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo động lực; (3) Lãnh đạo
kích thích sự thông minh; (4) Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; và (5) Phong cách
lãnh đạo tự do. Trên cơ sở đó, tác giả cũng đề xuất các biến quan sát thuộc các
nhóm nhân tố (biến độc lập) và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu đề xuất.
Mô hình nghiên cứu thực hiện bằng cách sử dụng thang đo Likert, thang đo
Likert là hình thức đo lường sử dụng phổ biến nhất và được đánh giá theo 5 mức độ
đối với cả biến phụ thuộc và các biến độc lập (từ 1. Hoàn toàn không đồng ý, đến 5.
Hoàn toàn đồng ý).
Tên
biến
Giải thích nội dung biến
Thang
đo
Tham khảo
HQ Hiệu quả công việc
Likert
5 mức
độ
Campbell (1990);
Nguyễn Minh
Hà, Phạm Thế
Khánh, Lê Khoa
Huân (2014); và
nghiên cứu định
tính của tác giả
HQ_1 Tôi tuân thủ đúng quy tắc và kỷ luật trong công việc
HQ_2 Tôi cống hiến hết mình cho công việc
HQ_3 Tôi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao
HQ_4
Tôi kiên trì và nổ lực hoàn thành nhiệm vụ được
giao
HQ_5 Tôi luôn giúp đỡ và hợp tác tốt với đồng nghiệp
HQ_6 Tôi thích công việc này
HQ_7 Tôi thích công việc trong tổ chức này

35. 24
Tên
biến
Giải thích nội dung biến
Thang
đo
Tham khảo
HV Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi
Likert
5 mức
độ
Ngô Trung An
(2018); Nguyễn
Minh Hà, Phạm
Thế Khánh, Lê
Khoa Huân
(2014); và nghiên
cứu định tính của
tác giả
HV_1
Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên trong tổ
chức
HV_2
Cấp trên luôn hòa nhã, thân thiện, tiên phong trong
thực hiện nhiệm vụ
HV_3
Cấp trên luôn ghi nhận kịp thời sự đóng góp của mỗi
cá nhân cho tổ chức
HV_4
Cấp trên quan tâm, bảo vệ đến mọi quyền lợi của
từng cá nhân trong tổ chức
HV_5
Cấp trên luôn lắng nghe mọi ý kiến của nhân viên và
ghi nhận ý kiến phù hợp
DL Lãnh đạo quan tâm tạo động lực
Likert
5 mức
độ
Nguyễn Minh
Hà, Phạm Thế
Khánh, Lê Khoa
Huân (2014); và
nghiên cứu định
tính của tác giả
DL_1
Cấp trên giao công việc có thiết lập giới hạn thời
gian rõ ràng để hoàn thành xuất sắc công việc
DL_2
Cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn chi tiết về các kế hoạch
liên quan đến công việc cá nhân
DL_3
Cấp trên cung cấp thông tin công việc kịp thời cải
thiện hiệu quả công việc
DL_4
Cấp trên có tham khảo ý kiến nhân viên khi liên
quan công việc mà họ phụ trách
DL_5
Cấp trên luôn khuyến khích để nhân viên phát triển
công việc theo hướng chuyên nghiệp
DL_6
Cấp trên luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và cơ
hội thăng tiến của nhân viên
TM Lãnh đạo kích thích sự thông minh
Likert
5 mức
độ
Ngô Trung An
(2018); và nghiên
cứu định tính của
tác giả
TM_1
Cấp trên trao tôi quyền quyết định đối với công việc
tôi phụ trách
TM_2
Cấp trên quản lý công việc nhân viên theo chất
lượng, không theo số lượng

36. 25
Tên
biến
Giải thích nội dung biến
Thang
đo
Tham khảo
TM_3
Cấp trên kích thích nhân viên nên giải quyết vấn đề
từ nhiều hướng khác nhau
TM_4
Cấp trên định hướng giúp nhân viên phát triển bản
thân, khẳng định năng lực của mình trong tổ chức
TM_5
Cấp trên luôn xem xét lại các giả định của nhân viên
cho các vấn đề cần quyết
NV Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Likert
5 mức
độ
Ngô Trung An
(2018); Nguyễn
Minh Hà, Phạm
Thế Khánh, Lê
Khoa Huân
(2014); và nghiên
cứu định tính của
tác giả
NV_1
Cấp trên sẽ đề xuất khen thưởng khi nhân viên hoàn
thành vượt mức công việc được giao
NV_2
Cấp trên hướng dẫn nhân viên khắc phục hạn chế,
sai sót trong công việc
NV_3
Cấp trên cho nhân viên biết làm những gì để được
ghi nhận và khen thưởng
NV_4
Cấp trên ghi nhận công lao hay thưởng đột xuất cho
nhân viên khi mục tiêu tổ chức đạt được
NV_5
Cấp trên hài lòng và khen ngợi khi nhân viên hoàn
thành công việc trước thời hạn
TD Phong cách lãnh đạo tự do
Likert
5 mức
độ
Bass (1985); và
nghiên cứu định
tính của tác giả
TD_1
Cấp trên chưa chỉ đạo kịp thời công việc do thường
vắng mặt tại tổ chức
TD_2
Cấp trên không khuyến khích, động viên nhân viên
trong thực hiện nhiệm vụ
TD_3
Cấp trên chưa quyết đoán khi xử lý công việc của tổ
chức
TD_4
Hiệu quả công việc chưa cao do cấp trên thiếu kiểm
tra và đôn đốc

37. 26
3.2. Phương pháp phân tích
Đề tài sử dụng phần mềm SPSS, một số phương pháp để hỗ trợ, phục vụ cho
việc nghiên cứu và phân tích số liệu như phương pháp phân tích bảng thống kê mô
tả, phương pháp phân tích, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s
Alpha, phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phương pháp phân tích hồi
quy tuyến tính đa biến.
3.2.1. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là việc mô tả dữ liệu bằng các phép tính và các chỉ số thống
kê thông thường như chỉ số trung bình (Mean); số trung vị (Median); phương sai
(Variance); độ lệch chuẩn (Standar deviation), v.v. cho các biến số liên tục và các tỷ
số (proportion) cho các biến số không liên tục. Trong phương pháp thống kê mô tả,
các đại lượng thống kê chỉ được tính đối với các biến định lượng.
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Tác giả sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích
nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để kiểm định độ tin cậy của
thang đo.
Hệ số Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của các nhóm nhân tố
và từng biến quan sát nhỏ trong nhóm nhân tố đó. Các biến quan sát phải có hệ số
tương quan giữa các biến và tổng (item - total crroelation) lớn hơn 0,3. Nếu biến
nào có hệ số tương quan biến và tổng nhỏ hơn 0,3 trong phân tích Cronbach’s
Alpha thì sẽ bị loại bỏ (Nunnally & Burnstein, 1994). Sau khi phân tích hệ số tin
cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp
phân tích nhân tố khám phá EFA.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: tiếp theo là phân tích nhân tố
khám phá EFA theo phương pháp trích Principal Component Analysis với phép
xoay Varimax. Các biến có trọng số (Factor Loading) nhỏ hơn 0,4 sẽ tiếp tục bị
loại. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%
(Gerbing & Anderson, 1988).

38. 27
Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số
nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:
* Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu
* Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng
* Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:
+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5
+ 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để
xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích
nhân tố là thích hợp.
Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng
thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.
Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối
tương quan với nhau trong tổng thể.
Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện
phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá
trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.
3.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến
Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến để biết được mối quan hệ tuyến tính
giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Kết quả của phân tích hồi quy đa biến được
dùng để ước lượng, dự đoán và là cơ sở đề đề xuất các hàm ý chính sách quản trị.
Để kiểm định sự phù hợp của các thành phần cấu thành phong cách của
người lãnh đạo, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số của
từng yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo phương pháp đưa vào một lượt (Enter).
Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng:
Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 +...+ βkXk + ei
Trong đó:
Y : Biến phụ thuộc

39. 28
X1, X2, ... Xk: Các biến độc lập
β0: Giá trị ước lượng của Y khi k biến X có giá trị bằng 0
β1, β2, …, βk : Các hệ số hồi quy
ei: Sai số
Vì vậy, tác giả đề xuất phương trình hồi quy như sau:
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + ei
Trong đó:
Y : Hiệu quả công việc của cán bộ, công chức
X1: Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi
X2 : Lãnh đạo quan tâm tạo động lực
X3 : Lãnh đạo kích thích sự thông minh
X4 : Phong cách Lãnh đạo Nghiệp vụ
X5 : Phong cách Lãnh đạo Tự do
β0: Giá trị ước lượng của Y khi k biến X có giá trị bằng 0
β1, β2, β3, β4, β5: Các hệ số hồi quy
ei: Sai số của mô hình
Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của công chức, viên chức cơ
quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo các đặc điểm cá nhân
Công cụ sử dụng là phép kiểm định Independent - Sample T-Test, phân tích
phương sai (Anova). Trong đó:
- Independent - Sample T-Test được sử dụng trong trường hợp các yếu tố
nhân khẩu - xã hội học có hai thuộc tính (chẳng hạn, giới tính bao gồm: giới tính
nam và giới tính nữ), vì thế chia tổng thể mẫu nghiên cứu làm hai nhóm tổng thể
riêng biệt.
- Phân tích phương sai (Anova) được sử dụng trong trường hợp các yếu tố
nhân khẩu - xã hội học có ba thuộc tính trở lên, vì thế chia tổng thể mẫu nghiên cứu
làm ba nhóm tổng thể riêng biệt trở lên (chẳng hạn, chia độ tuổi của đối tượng khảo
sát làm 3 nhóm). Điều kiện để thực hiện ANOVA là các nhóm so sánh phải độc lập
và được chọn một cách ngẫu nhiên; các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc

40. 29
cở mẫu đủ lớn để tiệm cận với phân phối chuẩn; phương sai của các nhóm so sánh
phải đồng nhất.
3.2.4. Mẫu nghiên cứu
Về kích thước mẫu nghiên cứu, để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt
nhất, theo Harris RJ. Aprimer (1985) thì kích thước mẫu phải bảo đảm theo công
thức: n ≥ 104 + m (với m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m ,
nếu m < 5.
Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), kích thước mẫu
tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là
cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Thêm vào đó, khi phân tích hồi quy
thì kích thước mẫu cần ít nhất là 200 (Hoelter, 1983), nhưng trên thực tế thì kích
thước mẫu càng lớn càng tốt vì mang tính đại diện, độ tin cậy cao hơn. Mô hình
nghiên cứu của đề tài với 32 biến quan sát. Do đó, kích thước mẫu của đề tài cần
phải tối thiểu là 110. Tuy nhiên, để đảm bảo kích thước mẫu có đủ tính đại diện cho
nghiên cứu, tác giả dự kiến kích thước mẫu cho nghiên cứu là 235. Nguyên nhân là
tác giả muốn dự trù đáp viên trả lời bảng câu hỏi thiếu sót, không hợp lệ. Tác giả
thiết kế chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện. Tác giả sẽ thực
hiện trên cơ sở phiếu khảo sát sẽ được gửi trực tiếp đến các nhân viên công việc
trong các đơn vị, tổ chức thuộc Tỉnh ủy Cà Mau bằng bảng câu hỏi được soạn trước.
Tóm tắt Chương 3
Chương 3 đã trình bày phương pháp tiến hành nghiên cứu gồm: Nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng thảo
luận nhóm, phỏng vấn và hiệu chỉnh thang đo. Nghiên cứu định lượng được thực
hiện bằng các công cụ sử dụng trong chương trình SPSS.

41. 30
Chương 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Thông tin về mẫu khảo sát
Số liệu sơ cấp của đề tài được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận
tiện thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Tổng số bảng câu hỏi được phát ra
235 phiếu, thu về được 235 phiếu, trong đó có 12 phiếu không hợp lệ do không
thuộc đối tượng nghiên cứu và thiếu thông tin. Vì vậy, tổng hợp còn lại 223 phiếu
hợp lệ và tiến hành đưa vào nhập liệu để phân tích.
4.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính
Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên nam chiếm tỷ lệ khá cao, có 64%
với 142/223 người; nhân viên là nữ có 81/223 nhân viên, chiếm tỷ lệ 36%. Như vậy,
tỷ lệ nhân viên theo giới tính nam cao gần gấp đôi tỷ lệ nhân viên nữ. Cơ cấu mẫu
giới tính được thể hiện tại hình sau đây:
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
Hình 4.1: Cơ cấu mẫu theo giới tính
4.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi
Người tham gia khảo sát được phân chia theo nhóm tuổi. Kết quả khảo sát
cho thấy (xem hình 4.2) những người trong nhóm tuổi từ 35 tuổi đến dưới 45 tuổi
chiếm tỷ lệ cao nhất, những người trong độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất.
Cụ thể có 100 người trong độ tuổi từ 35 tuổi đến dưới 45 tuổi (chiếm 45% trong
tổng số quan sát). Độ tuổi này thường là họ đã có kinh nghiệm công việc phong phú
và có thể đã giữ một số vị trí lãnh đạo tại đơn vị nên phần lớn họ sẽ chọn gắn bó lâu

42. 31
dài với đơn vị. Kế đến có 67 người trong độ tuổi từ 45 tuổi trở lên (chiếm 30%), ở
độ tuổi này họ sẽ thường ngại thay đổi công việc, vì vậy luôn là xác định sẽ gắn bó
lâu dài với đơn vị. Hai nhóm tuổi chiếm tỷ lệ ít hơn là nhóm tuổi dưới 25 tuổi, có 05
người (chiếm 0,3%) và nhóm tuổi từ 25 tuổi đến dưới 35 tuổi, với 51 người (chiếm
23%). Ở hai độ tuổi này, một là quá trẻ so với vị trí công việc, có thể chưa đáp ứng
được một số yêu cầu của nhà tuyển dụng, hai là họ sẽ chưa ổn định với công việc
hiện tại của mình, tạm hài lòng với công việc hay cố gắng duy trì công việc để có
thêm khoản thu nhập tạm thời trong thời gian học hỏi và trao dồi kiến thức thực
tiễn, ba là họ sẽ tìm kiếm cơ hội phát triển trong công việc. Vì vậy, lãnh đạo cần
quan tâm, hỗ trợ nhiều hơn về vật chất, tinh thần, chế độ phúc lợi nhằm kích thích
tinh thần làm việc của họ, góp phần nâng cao hiệu quả trong công việc hơn.
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
Hình 4.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi
4.1.3. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn
Trong 223 người được phỏng vấn, người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao
nhất, có 173 người chiếm tỷ lệ (78%) trong tổng số; kế đến là người có trình độ là
thạc sĩ, tiến sĩ với 44 người (19%); và cuối cùng là 06 người có trình độ trung cấp,
cao đẳng, chiếm tỷ lệ (0,3%). Kết quả khảo sát cho thấy người có trình độ trung
cấp, cao đẳng chiểm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số (0,3%). Điều này rất phù hợp trong
thực tế vì trong thời điểm hiện nay nguồn nhân lực có trình độ cao ngày càng được
chú trọng hơn (hình 4.3).

43. 32
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
Hình 4.3: Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn
4.1.4. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hàng tháng
Mức thu nhập trung bình hàng tháng của mẫu khảo sát có 80 người có mức
thu nhập từ 8 triệu đến dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ (36%); tiếp đến có 76
người có mức thu nhập từ 6 triệu đến dưới 8 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ (34%);
(20%) là tỷ lệ người có mức thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng (45 người); chiếm tỷ
lệ thấp nhất là (10%) người có mức thu nhập từ 4 triệu đến dưới 6 triệu đồng/tháng
(22 người). Nhìn chung, phần lớn mức thu nhập trung bình hàng tháng của nhân
viên tương đối thấp so với giá cả hiện nay nên cuộc sống chưa ổn định. Vì thu nhập
của nhân viên chủ yếu là hưởng lương theo mức lương cơ sở được cấp từ ngân sách
nhà nước (xem hình 4.4).
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
Hình 4.4: Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình/tháng

44. 33
4.1.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác
Trong 223 người được phỏng vấn thì số người có thời gian công việc từ 10
năm trở lên là nhiều nhất, với 128 người chiếm tỷ lệ (57%); kế đến là 74 người có
thời gian công việc từ 5 năm đến dưới 10 năm, chiếm (33%); cuối cùng chiếm tỷ lệ
(10%) là 21 người có thời gian công việc từ 1 năm đến dưới 5 năm. Điều này cho
thấy, thực tế thì những người mới công việc thì họ sẽ dễ dàng chuyển đơn vị công
tác hơn so với những người công việc lâu năm. Lý giải cho điều này nguyên nhân
có thể là do tính chất công việc chưa phù hợp, chưa thích nghi với môi trường công
việc, tổ chức chưa đáp ứng được nhu cầu của họ hay do những sáng kiến, năng lực
của họ không được lãnh đạo nhìn nhận một cách xứng đáng nên họ muốn tìm kiếm
cơ hội thăng tiến. Một trong những chính sách để giữ chân nhân viên là các nhà
lãnh đạo cần phải quan tâm nhiều đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên,
có những biện pháp giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Tạo
cảm giác an toàn, tôn trọng để cho nhân viên an tâm công tác khi đó họ hài lòng với
công việc và mong muốn phục vụ lâu dài cho tổ chức (xem hình 4.5).
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
Hình 4.5: Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác
4.1.6. Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác
Kết quả khảo sát 223 người công việc trong hệ thống cơ quan tham mưu,
giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau, có 74 người công việc tại Văn phòng Tỉnh ủy, chiếm tỷ
lệ cao nhất (33%). Còn lại là các đơn vị khác và có tỷ lệ chênh lệch không cao giữa
các đơn vị; cụ thể lần lượt có tỷ lệ là 15% (33 người) công việc tại Ban Tuyên giáo
Tỉnh ủy; chiếm tỷ lệ 14% (31 người) là công việc tại Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy; tỷ lệ

45. 34
13% (29 người) là hai đơn vị Ban Tổ chức Tỉnh ủy và Ban Nội chính Tỉnh ủy; cuối
cùng là 27 người công việc tại Ban Dân vận Tỉnh ủy, chiếm tỷ lệ là 12% (xem hình
4.6).
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
Hình 4.6: Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác
4.1.7. Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức
Quy mô của các đơn vị trong hệ thống cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy
Cà Mau theo khảo sát gồm có 64% (143 người) công việc tại tổ chức có số lượng
nhân viên trong khoảng từ 20 nhân viên đến 40 nhân viên; 30% kế đến là (66 người)
công việc tại tổ chức có số lượng nhân viên trong khoảng từ 40 nhân viên đến 60
nhân viên; cuối cùng chiếm tỷ lệ thấp nhất là số người công việc tại tổ chức có từ 60
nhân viên trở lên, với (14 người) chiếm tỷ lệ 6% (xem hình 4.7).
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
Hình 4.7: Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức

46. 35
4.2. Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo và
hiệu quả công việc
Các thang đo sẽ được tác giả kiểm tra độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha sẽ được tác giả sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp. Trong đề tài
nghiên cứu này, thang đo sẽ được sử dụng khi thỏa 03 điều kiện sau:
- Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6
- Mỗi biến quan sát trong thang đo có hệ số tương quan biến tổng (Corrected
Item - Total Correlation) ≥ 0,3
- Mỗi biến quan sát trong thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Cronbach's Alpha if Item Deleted) ≤ hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo.
4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha đối với các nhân tố tác động của
phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham
mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau được tóm tắt như sau (xem chi tiết phụ lục 2):
- Độ tin cậy của thang đo Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi: thang đo bao
gồm 05 biến quan sát, có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,859 > 0,6; các biến quan sát
của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total
Correlation) đạt yêu cầu (đều ≥ 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại
biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang
đo (<0,859). Do đó, thang đo này là đáng tin cậy và có thể sử dụng để phân tích
EFA bước tiếp theo.

47. 36
Bảng 4.1: Thang đo Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi
Biến quan sát
Ký
hiệu
biến
Trung
bình thang
đo nếu loại
biến
Phương
sai thang
đo nếu
loại biến
Hệ số
tương
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Cronbach's Alpha = 0,859
1. Cấp trên đối xử công
bằng với nhân viên trong tổ
chức
HV1 17.11 5.208 .722 .820
2. Cấp trên luôn hòa nhã,
thân thiện, tiên phong trong
thực hiện nhiệm vụ
HV2 17.16 4.863 .622 .849
3. Cấp trên luôn ghi nhận
kịp thời sự đóng góp của
mỗi cá nhân cho tổ chức
HV3 17.03 5.166 .658 .835
4. Cấp trên quan tâm, bảo
vệ đến mọi quyền lợi của
từng cá nhân trong tổ chức
HV4 17.08 5.156 .725 .819
5. Cấp trên luôn lắng nghe
mọi ý kiến của nhân viên và
ghi nhận ý kiến phù hợp
HV5 17.04 4.990 .681 .829
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
- Độ tin cậy của thang đo Lãnh đạo quan tâm tạo động lực: thang đo bao
gồm 06 biến quan sát. Sau khi loại biến quan sát DL2 (Cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn
chi tiết về các kế hoạch liên quan đến công việc cá nhân) do có hệ số tương quan
biến tổng là 0,237 < 0,3 không đạt yêu cầu cho phép; sau đó tiếp tục loại 02 biến
quan sát DL5 (Cấp trên luôn khuyến khích để nhân viên phát triển công việc theo
hướng chuyên nghiệp) và DL6 (Cấp trên luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và cơ
hội thăng tiến của nhân viên) vì có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn hệ số
Cronbach’s Alpha.

48. 37
Kết quả Bảng 4.2 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0,818 > 0,6; các biến
quan sát còn lại của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected
Item – Total Correlation) đạt yêu cầu (đều > 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s
Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s
Alpha của thang đo (<0,818). Vì vậy, thang đo này là đáng tin cậy và có thể sử dụng
để phân tích EFA bước tiếp theo.
Bảng 4.2: Thang đo Lãnh đạo quan tâm tạo động lực
Biến quan sát
Ký
hiệu
biến
Trung
bình thang
đo nếu loại
biến
Phương
sai thang
đo nếu
loại biến
Hệ số
tương
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Cronbach's Alpha = 0,818
1. Cấp trên giao công việc
có thiết lập giới hạn thời
gian rõ ràng để hoàn thành
xuất sắc công việc
DL1 5.43 2.256 .658 .773
2. Cấp trên cung cấp thông
tin công việc kịp thời cải
thiện hiệu quả công việc
DL3 5.85 2.346 .727 .690
3. Cấp trên có tham khảo ý
kiến nhân viên khi liên quan
công việc mà họ phụ trách
DL4 5.48 2.899 .650 .779
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
- Độ tin cậy của thang đo Lãnh đạo kích thích sự thông minh: thang đo
bao gồm 05 biến quan sát. Sau khi loại biến quan sát TM5 (Cấp trên luôn xem xét
lại các giả định của nhân viên cho các vấn đề cần quyết) do có hệ số tương quan
biến tổng là 0,228 < 0,3 không đạt yêu cầu cho phép; kết quả Bảng 4.3 thể hiện hệ
số Cronbach’s Alpha là 0,653 > 0,6; các biến quan sát còn lại của thang đo này đều
có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) đạt yêu cầu và
đều > 0,3); và đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if
Item Deleted) nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo (<0,653). Vì vậy,

49. 38
thang đo này là đáng tin cậy và có thể sử dụng để phân tích nhân tố EFA ở bước
tiếp theo.
Bảng 4.3: Thang đo Lãnh đạo kích thích sự thông minh
Biến quan sát
Ký
hiệu
biến
Trung
bình thang
đo nếu loại
biến
Phương
sai thang
đo nếu
loại biến
Hệ số
tương
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha nếu
loại biến
Cronbach's Alpha = 0,653
1. Cấp trên trao tôi quyền
quyết định đối với công
việc tôi phụ trách
TM1 11.88 2.864 .434 .586
2. Cấp trên quản lý công
việc nhân viên theo chất
lượng, không theo số lượng
TM2 11.94 2.951 .444 .579
3. Cấp trên kích thích nhân
viên nên giải quyết vấn đề
từ nhiều hướng khác nhau
TM3 11.66 2.936 .488 .550
4. Cấp trên định hướng giúp
nhân viên phát triển bản
thân, khẳng định năng lực
của mình trong tổ chức
TM4 11.81 3.057 .373 .627
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả, 2018
- Độ tin cậy của thang đo Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: thang đo bao
gồm 05 biến quan sát. Kết quả Bảng 4.4 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,760 > 0,6;
các biến quan sát còn lại của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng
(Corrected Item – Total Correlation) đạt yêu cầu cho phép (đều > 0,3); và đều có hệ
số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn hệ
số Cronbach’s Alpha của thang đo (<0,760). Vì vậy, thang đo này là đáng tin cậy và
có thể sử dụng để phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.