Presentazione del progetto di certificazione Green Belt di un aprtecipante al master Lean six sigma Festo Academy 2011 di BNP Paribas. Miglioramento processo di gestione contratti leasing
Festo Master Lean Six Sigma 2014 Green e BlackAlessandro Enna
Integrare gli strumenti Lean e Six Sigma per aumentare la produttività e la redditività dei processi
Avvio Green Aprile 2014 - avvio Upgrade Black Novembre 2014
Festo Master Lean Six Sigma 2014 Green e BlackAlessandro Enna
Integrare gli strumenti Lean e Six Sigma per aumentare la produttività e la redditività dei processi
Avvio Green Aprile 2014 - avvio Upgrade Black Novembre 2014
Lo scorso 28 febbraio Simco ha organizzato, ottenendo un lusinghiero successo di affluenza e di interesse dei partecipanti (più di 50 partecipanti tra la sessione della mattina e quella del pomeriggio), il Workshop "Come funziona il Vostro magazzino?" nel corso del quale sono state illustrate le metodologie e uno strumento, Warehuose Analyst, per il monitoraggio delle prestazioni del magazzino.
Una parte delle giornata é stata riservata alla trattazione generale del tema (requisiti di efficienza, assorbimento delle risorse, metodologie di assegnazione di costi e performances, etc.), con particolare attenzione al disegno dei processi/procedure, progettazione di un sistema di controllo delle performance.
La seconda parte della giornata é stata utilizzata per mostrare un applicativo di Business Intelligence che Simco ha appositamente sviluppato per monitorare le prestazioni del magazzino: Warehouse Analyst. Warehouse Analyst permette di rilevare, calcolare e controllare sistematicamente le produttività, i lead time e molti altri parametri utili alla gestione del magazzino, inoltre se si inseriscono determinate componenti di costo permette di relazionare fattori economici ed operativi; ad esempio calcolare il costo riga di prelievo (eventualmente articolata per tipo d'ordine), il costo di housing e così via. Warehouse Analyst é uno strumento di fondamentale importanza per il responsabile del magazzino per gestire nel modo più efficiente le risorse messe a sua disposizione e per il management aziendale (direzione, commerciale, logistica, approvvigionamenti) per sviluppare politiche di miglioramento della competitività e della profittabilità.
Pedrini Nembrini Progetto Lead Time Lucidatrici Certificazione Green Belt...Alessandro Enna
Progetto di miglioramento realizzato da dall' ing. Nembrini, di Pedrini macchine All'interno della sua partecipazione al Master Lean six sigma Festo Academy per la certificazione Green Belt
SIMCO: Quando conviene realizzare un magazzino automaticoSimco Consulting
La realizzazione di un magazzino automatico é un'iniziativa che molte aziende vivono come una possibilità remota, un "bel sogno" che però può essere realizzato solamente da poche aziende, normalmente di grandi dimensioni. Oltre all'ostacolo dell'investimento, giudicato abitualmente elevato, si pensa che i magazzini automatici siano rigidi e, conseguentemente, rischiosi da realizzare.
La nostra esperienza, peraltro supportata dal trend di crescita dei magazzini automatici nel resto dell'U.E., mostra che tutte le aziende che hanno realizzato magazzini automatici (grandi e piccoli) hanno, negli anni, maturato giudizi positivi ed insistito sulla strada dell'automazione a testimonianza della bontà delle soluzioni.
Ovviamente non sempre un magazzino con trasloelevatori é la soluzione migliore e, in ogni caso, la sua progettazione, soprattutto per quanto concerne la testata di movimentazione e le strategie di funzionamento, deve essere sviluppata con estrema attenzione.
La realizzazione di un magazzino automatico é un'iniziativa che molte aziende vivono come una possibilità remota, un "bel sogno" che però può essere realizzato solamente da poche aziende, normalmente di grandi dimensioni. Oltre all'ostacolo dell'investimento, giudicato abitualmente elevato, si pensa che i magazzini automatici siano rigidi e, conseguentemente, rischiosi da realizzare.
La nostra esperienza, peraltro supportata dal trend di crescita dei magazzini automatici nel resto dell'U.E., mostra che tutte le aziende che hanno realizzato magazzini automatici (grandi e piccoli) hanno, negli anni, maturato giudizi positivi ed insistito sulla strada dell'automazione a testimonianza della bontà delle soluzioni.
Ovviamente non sempre un magazzino con trasloelevatori é la soluzione migliore e, in ogni caso, la sua progettazione, soprattutto per quanto concerne la testata di movimentazione e le strategie di funzionamento, deve essere sviluppata con estrema attenzione.
Lo scorso 28 febbraio Simco ha organizzato, ottenendo un lusinghiero successo di affluenza e di interesse dei partecipanti (più di 50 partecipanti tra la sessione della mattina e quella del pomeriggio), il Workshop "Come funziona il Vostro magazzino?" nel corso del quale sono state illustrate le metodologie e uno strumento, Warehuose Analyst, per il monitoraggio delle prestazioni del magazzino.
Una parte delle giornata é stata riservata alla trattazione generale del tema (requisiti di efficienza, assorbimento delle risorse, metodologie di assegnazione di costi e performances, etc.), con particolare attenzione al disegno dei processi/procedure, progettazione di un sistema di controllo delle performance.
La seconda parte della giornata é stata utilizzata per mostrare un applicativo di Business Intelligence che Simco ha appositamente sviluppato per monitorare le prestazioni del magazzino: Warehouse Analyst. Warehouse Analyst permette di rilevare, calcolare e controllare sistematicamente le produttività, i lead time e molti altri parametri utili alla gestione del magazzino, inoltre se si inseriscono determinate componenti di costo permette di relazionare fattori economici ed operativi; ad esempio calcolare il costo riga di prelievo (eventualmente articolata per tipo d'ordine), il costo di housing e così via. Warehouse Analyst é uno strumento di fondamentale importanza per il responsabile del magazzino per gestire nel modo più efficiente le risorse messe a sua disposizione e per il management aziendale (direzione, commerciale, logistica, approvvigionamenti) per sviluppare politiche di miglioramento della competitività e della profittabilità.
Pedrini Nembrini Progetto Lead Time Lucidatrici Certificazione Green Belt...Alessandro Enna
Progetto di miglioramento realizzato da dall' ing. Nembrini, di Pedrini macchine All'interno della sua partecipazione al Master Lean six sigma Festo Academy per la certificazione Green Belt
SIMCO: Quando conviene realizzare un magazzino automaticoSimco Consulting
La realizzazione di un magazzino automatico é un'iniziativa che molte aziende vivono come una possibilità remota, un "bel sogno" che però può essere realizzato solamente da poche aziende, normalmente di grandi dimensioni. Oltre all'ostacolo dell'investimento, giudicato abitualmente elevato, si pensa che i magazzini automatici siano rigidi e, conseguentemente, rischiosi da realizzare.
La nostra esperienza, peraltro supportata dal trend di crescita dei magazzini automatici nel resto dell'U.E., mostra che tutte le aziende che hanno realizzato magazzini automatici (grandi e piccoli) hanno, negli anni, maturato giudizi positivi ed insistito sulla strada dell'automazione a testimonianza della bontà delle soluzioni.
Ovviamente non sempre un magazzino con trasloelevatori é la soluzione migliore e, in ogni caso, la sua progettazione, soprattutto per quanto concerne la testata di movimentazione e le strategie di funzionamento, deve essere sviluppata con estrema attenzione.
La realizzazione di un magazzino automatico é un'iniziativa che molte aziende vivono come una possibilità remota, un "bel sogno" che però può essere realizzato solamente da poche aziende, normalmente di grandi dimensioni. Oltre all'ostacolo dell'investimento, giudicato abitualmente elevato, si pensa che i magazzini automatici siano rigidi e, conseguentemente, rischiosi da realizzare.
La nostra esperienza, peraltro supportata dal trend di crescita dei magazzini automatici nel resto dell'U.E., mostra che tutte le aziende che hanno realizzato magazzini automatici (grandi e piccoli) hanno, negli anni, maturato giudizi positivi ed insistito sulla strada dell'automazione a testimonianza della bontà delle soluzioni.
Ovviamente non sempre un magazzino con trasloelevatori é la soluzione migliore e, in ogni caso, la sua progettazione, soprattutto per quanto concerne la testata di movimentazione e le strategie di funzionamento, deve essere sviluppata con estrema attenzione.
Assintel Report 2009
Presentazione della ricerca sul mercato del software e servizi in Italia condotta da Nextvalue su incarico di Assintel e Confcommercio
Il magazzino ha un impatto significativo sul servizio e sui costi per le Aziende. Di conseguenza la logistica di magazzino non dovrebbe essere vista come un costo più o meno inevitabile ma come una delle leve per la competitività. Il magazzino inoltre è diventato oggi uno strumento complesso ed avanzato dove confluiscono tecnologie informatiche e di material handling. Per questa ragione la progettazione del magazzino e la sua ottimizzazione devono essere affrontate con adeguati livelli di competenza e professionalità.
Il mercato in cui le Aziende si trovano ad operare rende sempre più esasperata l'attenzione al livello di servizio erogato al Cliente e, allo stesso tempo, al contenimento dei costi logistici. Non sorprende quindi che una Rete Distributiva razionale, moderna ed efficiente sia vista come un elemento chiave per il successo. Il network distributivo, la corretta allocazione delle scorte lungo la rete, la progettazione dei magazzini, la pianificazione dei trasporti devono garantire il costo più corretto per ottenere gli obiettivi prestazionali, spesso ormai di livello "top", coniugando opportunamente organizzazione e tecnologia.
La gestione delle scorte assume una funzione strategica nella catena logistica in quanto dovrebbe essere caratterizzata da una precisa analisi di ciò che deve essere gestito ed in quale quantità, in funzione di precisi obiettivi di livello di servizio e di costi. L'introduzione di azioni di miglioramento nel settore dello stock management può e deve dar luogo alla contemporanea riduzione dei costi e all'aumento della disponibilità dei prodotti, fino al punto di equilibrio ottimale, unico per ogni Azienda.
Bizando - Presentazione istituzionale - Maggio 2011Edoardo Verduci
A short introduction to Bizando. Bizando is a new company, streamlined and efficient, active in the world of marketing and business development, technology and innovation. Bizando for us means ’doing business together’, with the pride of being Italian and the ability to move internationally. And our brand wants to enclose in a nutshell these values. Biz is the term used in the world of the new economy to indicate the Business in the world, and we’ve added the Italian gerund to express our active participation. Bizando was created to assist and help enterprises in developing their traditional business and / or to tackle new business, helping in the exploratory phase, freeing from the burden of the fixed costs and supporting in choosing the best optios. Bizando can help especially in Italy, Spain and Brazil. But not only. In Bizando we believe that ethics and respect for the individual are two key features. After all business is done by companies, and companies are made of men. Mai business areas of Bizando are: 1. Business Consultancy 2. Mobile Apps 3. Renewables
Human Capital Management market trends: Globalization, Mobility & SuccessFactors.
Il caso Angelini: dalla gestione amministrativa al global talent management.
Altea e Tagetik per la pianificazione finanziaria e patrimonialeAltea SpA
Altea e Tagetik 4.0: Come legare il mondo operativo a quello strategico, ridurre la manualità delle attività e favorire l'unificazione con i processi di Closing e Reporting
.
Similar to Bnp Paribas - Progetto Leasepark Master Lean Six Sigma Festo Academy 2011 (20)
Orthofix fattori critici di successo nel scm re engineering - convegno 2012Alessandro Enna
Una ri organizzaizone in ottica lean della supply chain di Orthofix. Il caso è molto interessante per gli aspetti organizzativi e di coinvolgimento che hanno permesso la creazione di una cultura solida cross-functional in 3 anni ed il conseguimento di di notevoli risultati sostenibili.
Itt lowara la-lean_maintenance_applicata - convegno festo 2011Alessandro Enna
Come ridurre gli sprechi nel processo di manutenzione - Caso Lowara ITT 2011
Viene presentata un'applicazione lean a tutti i processi di gestione manutenzione a guasto, preventiva.Vengono affrontati anche i temi dell'automanutenzione e della revisione delle politiche sui ricambi. Un progetto di re-engineering a tutto tondo.
Presentato al convegno Festo Maintenance Stories
Power one - Lean supply Chain estesa - coinvolgere realmente i fornitori in...Alessandro Enna
Perchè in Italia è difficile sincronizzare la filiera di fornitura un processi molto integrati?
Quanto un'azienda è disponibile a sostenere ed aiutare i fornitori di piccole e medie dimensioni a crescere anche culturalmente?
Power One presenta un caso di successo di riorganizzazione della Supply Chain in ottica lean fortemente integrata.
In particolare nel caso si evidenza come 10 fornitori PMI, grazie all’impegno ed al coraggio di alcuni manager di Power One, siano stati accompagnati a creare un consorzio con l'expertise e l'impostazione operativa della capo filiera e come grazie a questo si riesca ad essere competitivi rispetto alla produzione nel far east.
Siamo veramente orgogliosi di aver lavorato a questo progetto e speriamo che approcci di questo tipo possano diffondersi sempre di più.
Alessandro Enna – Festo Consulting - Academy
Ridurre tempi e sprechi nel processo d\'industrializzazione in ambito manifatturiero
Per verificare le date di avvio nell'anno consultare il sito www.academy.festo.it
Migliorare le performance nindustriali attraverso la gestione del cambiamento, lo sviluppo dell\'organizzazione e delle risorse umane
Per verificare le date di avvio nell'anno consultare il sito www.academy.festo.it
Preparazione alla Certificazione Pmp Festo AcademyAlessandro Enna
Accreditarsi in gare e commesse internazionali, garantire l\'allineamento e la crescita professionale dei Project Manager.
Per verificare le date di avvio nell'anno consultare il sito www.academy.festo.it
Innovazione E Sviluppo Prodotto Festo AcademyAlessandro Enna
Guidare l\'innovazione, la ricerca e lo sviluppo prodotto integrando le dimensioni critiche: il business, la tecnologia, l\'organizzazione e i processi industriali
Per verificare le date di avvio nell'anno consultare il sito www.academy.festo.it
Competenze, metodi e strumenti per la gestione strategica dell\'Asset Performance Management
Per verificare le date di avvio nell'anno consultare il sito www.academy.festo.it
Lean Synchro Game, how to involve all company levels in lean transformation.
Start playing to understand how to reduce wip, connect purchaising logistic and production.
Colorobbia Progetto Riduzione Scarti Macinati Smalti Festo Academy Six Sigma ...Alessandro Enna
Presentazione del caso Colorobbia. Progetto di miglioramento realizzato nell'ambito della certificazione green belt del master lean six sigma Festo Academy 2° edizione. Saving di progetto 240.000 euro / anno
Executive Operations & Supply Chain Tour Festo Alessandro Enna
Borchure della vista presso il polo industriale e logistico di Festo AG in Germania. Il sito ha visnto il best factory award e il premio logistico tedesco. Festo ha operato, negli ultimi anni una riorganizzazione comlpeta dell'assetto industriale e logistico mondiale. Il plant in oggetto da molti anni segue politiche lean, six sigma e Teoria dei vincoli (TOC). Mentre il polo logistico è uno dei 5 hub continentali del gruppo ad alta performance. Il tour è previsto ogni anno a settembre
Per verificare le date di avvio nell'anno consultare il sito www.academy.festo.it
Trafimet Progetto Riduzione Scarti Lavorazioni Certificazione Green Belt Mast...Alessandro Enna
Progetto di miglioramento realizzato da Trafimet nell'ambito della partecipazione al Master Lean Six Sigma Festo Academy per la certificazione Green Belt
Caso Power One Lean Project Work Certificazione Green Belt Six Sigma Master F...Alessandro Enna
Caso miglioramento realizzato da Ing Monini, responsabile qualità di Power one, all'interno del masster Lean six sigma Festo Academy 4° ed. Il rpogetto è stato realizzato come lavoro per l'esame di certificazione Green Belt
3. BNP PARIBAS
Leader europeo nei servizi bancari e finanziari di statura mondiale
con ampia copertura internazionale e forte presenza in tutte le
grandi piazze finanziarie internazionali
Tra le 6 banche più solide (rating AA)
Capitalizzazione di
Mercato
3° banca mondiale
Mondo 12°
Europa 3°
Zona Euro 2°
Francia 1°
6° tra i brand bancari globali
3
5. TRE AREE DI ATTIVITÀ
Clientela Clientela Istituti
Privata Corporate Finanziari
Retail Banking
Investment Solutions
Corporate and Investment Banking
5
6. NOLEGGIO BENI ICT NEL GRUPPO BNP PARIBAS
Retail Banking
Società commerciale detenuta al 100%
da BNP Paribas Leasing Solutions
specializzata
in soluzioni finanziarie, amministrative e
logistiche per il parco informatico e
delle attrezzature per ufficio
7.000 filiali (5.000 fuori Francia)
21 milioni di clienti
Entità: BDDF, BNL bc, BNP Paribas Fortis, BGL BNP Paribas,
BancWest, Personal Finance (Findomestic), Equipment
Solutions (Arval, Leasing Solutions, Artegy, Arius)
6
8. PROJECT CHARTER
Business Case Problem Statement
Per raggiungere gli obiettivi economici fissati a budget è critico garantire il L’attuale documentazione contrattuale renting ed i processi di gestione dell’area
controllo dei rischi operativi legati all’attività di renting dei parchi informatici operativa renting:
aziendali, area di business in fase di sviluppo. ‐ non sono flessibili e non si adattano alla variabilità contrattuale tipica di quest’attività;
‐ richiedono un consistente intervento manuale dei gestori con un rischio operativo
E’ inoltre prevista una crescita consistente dei volumi delle pratiche renting da 14 fuori controllo.
mio€ a fine 2009 a 24 mio€ a fine 2010.
L’attuale struttura operativa non consente di gestire i volumi crescenti previsti.
Diviene strategico rendere più efficace ed efficiente la gestione della piattaforma
operativa renting attraverso:
‐ Semplificazione e standardizzazione della documentazione contrattuale
Objectives
garantendo flessibilità operativa; Mantenendo la stessa struttura operativa:
‐ Ottimizzazione dei processi di gestione operativa delle pratiche renting.
Ridurre il lead time della gestione documentale del 40% entro dicembre 2010
Migliorare lo standard qualitativo della documentazione contrattuale
Project Background Project Execution
Scope Project Leader Chiara Rozza
In scope: Champion Carlo Grossi, LIT General Manager
- Business Unit Technology Solutions, prodotto “Leasepark” Team members Renting Operations Dpt. (process owner)
- Processo produzione e stampa documentazione contrattuale Renting Operations Dpt. (gestore)
- Processo attivazione pratiche dalla raccolta della documentazione Sales LIT
contrattuale alla fatturazione al cliente e pagamento al fornitore Legal Dpt.
Out of scope: IT Development
- Altre Business Unit, altri prodotti finanziari Coach Rocco Imperatore
- Processo delibera pratiche, processi post‐vendita
Milestones
Metrics / CTQ
Actual Target
Define Measure Analyze Improve Control
68 giorni 40 giorni
Lead Time
(media) (media)
31‐Mag‐10 30‐Lug‐10 31‐Ag‐10 30‐Sett‐10 31‐Ott‐10
8
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
9. IDENTIFICAZIONE CTQs PROGETTO ‐ VOC
Definizione caratteristiche misurabili processo critiche per cliente
Definizione priorità e obiettivi progetto coerenti con bisogni cliente
CUSTOMER:
General Manager LIT ‐ Responsabile raggiungimento degli obiettivi
di budget e della gestione relazioni coi principali clienti.
METODO RACCOLTA VOC:
Intervista ‐ Approfondire il punto di vista del cliente riguardo il
processo e le performance attese.
VOC NEED CTQ
Ridurre il tempo di predisposizione della documentazione
La stampa della documentazione contrattuale è in gran Lead Time
contrattuale.
parte manuale e richiede troppo tempo per produrla,
imponendo un doppio inserimento dei dati (a sistema e
sui documenti) e doppi controlli. Aumentare la produttività ottimizzando il processo di
Produttività
gestione operativa dei contratti.
L'attuale documentazione contrattuale è troppo Ridurre i rischi operativi semplificando e standardizzando
complessa, diversa per ogni cliente, non flessibile la documentazione contrattuale garantendo flessibilità Qualità
rispetto alle esigenze del business, con errori. operativa.
9
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
10. CLARIFY DATA
PROJECT “Y” CARATTERISTICHE PERFORMACE CTQs
CTQs TIPO
DEFINIZIONE OPERATIVA LSL USL TARGET DIFETTO
DATO
CTQ PRIMARIO
40 giorni Contratti
Tempo di attraversamento medio espresso gestiti
Lead Time in giorni dalla data di proposta (ordine Continuo 0 giorni 90 giorni nel 90% oltre 90
noleggio da cliente) alla data di attivazione dei casi giorni
(1°fattura di noleggio al cliente)
CTQ SECONDARIO
Produttività Numero di contratti chiusi a persona / Continuo n/a n/a n/a n/a
Numero di persone
CTQ SECONDARIO
% contratti gestiti secondo gli standard Errori della
qualitativi definiti: tipologia
Qualità a‐ concordanza parametri contratto con Discreto n/a n/a 100% a‐, b‐ e c‐
parametri a sistema sui
b‐ clausole contrattuali coerenti contratti
c‐ assenza errori operativi
Attraverso la VOC sono stati identificati:
‐ CTQ Primario (Lead Time): misurabile e considerato criticità principale dal cliente (Y del progetto);
‐ CTQ Secondario (Produttività): misurabile e dipendente dal lead time;
‐ CTQ Secondario (Qualità): non misurabile e legato al processo as‐is.
10
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
11. MAPPATURA PROCESSO HIGH‐LEVEL – SIPOC
Identificazione limiti del processo e attività chiave
Accordo sponsor e team su perimetro progetto
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
commerciale
Delibera Rischio ACCORDO Accordo Quadro da
Area
T0 Commerciale Renting Cliente
T0 sottoscrivere
Anagrafica cliente QUADRO
Accordo Quadro
T1 sottoscritto ORDINE Ordine Noleggio da
T1 Cliente Cliente
NOLEGGIO sottoscrivere
Piano finanziario
Ordine noleggio ORDINE Ordine Noleggio da
T2 Cliente Fornitore Beni
Piattaforma
T2 sottoscritto ACQUISTO sottoscrivere
Operativa
VERBALE Verbale Consegna da Fornitore Beni
T3 Fornitore Beni Conferma ordine
T3 CONSEGNA sottoscrivere Cliente
Verbale consegna
ATTIVAZIONE 1° fattura noleggio Cliente
T4 Fornitore Beni sottoscritto
T4 CONTRATTO Pagamento fornitore Fornitore Beni
Fattura vendita
11
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
12. DATA COLLECTION PLAN
Supporto nel verificare l’utilità (misurare la “cosa giusta”) e la validità
statistica (misurare le “cose correttamente”) dei dati raccolti
Garantire la significatività e rappresentatività dei dati raccolti
CTQ PRIMARIO: LEAD TIME
WHO WILL COLLECT
METRIC STRATIFICATION FACTORS OPERATIONAL DEFINITION SAMPLE SIZE SOURCE AND LOCATION COLLECTION METHOD
DATA
- Mese entrata pratica
Differenza tra "data invio ordine
Y Lead Time - Totale - Commerciale 100% Forward 2000 Estrazione sistema Chiara / Mirko
noleggio" e "data attivazione"
- Numero rilavorazioni
Differenza tra "data invio ordine
X Lead Time - Ordine Noleggio / Ordine Acquisto 100% File .xls Dati manuali Chiara / Mirko
noleggio" e "data invio ordine acquisto"
Differenza tra "data invio ordine
X Lead Time - Ordine Acquisto / Verbale Consegna acquisto" e "data invio verbale 100% File .xls Dati manuali Chiara / Mirko
consegna"
Differenza tra "data invio verbale
X Lead Time - Verbale Consegna / Attivazione 100% File .xls Dati manuali Chiara / Mirko
consegna" e "data attivazione"
PERIMETRO ESTRAZIONE
Contratti decorsi dal 1 gennaio 2010 al 31 luglio 2010 (nuova organizzazione piattaforma operativa)
CRITERI SELEZIONE DATI
Eliminazione outliers :
‐ Contratti clienti speciali (processo differente)
‐ Contratti con tempi <= 5 giorni e > 160 giorni (date modificate)
DEFINIZIONE BASELINE
Estrazione da sistema informatico di:
‐ Data proposta (prima lavorazione) e data registrazione (ultima lavorazione)
‐ Pratiche rilavorate
12
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
13. BASELINE
Summary for Lead Time Process Capability of Lead Time
A nderson-Darling N ormality Test Calculations Based on Weibull Distribution Model
USL 90 A -S quared 1,52
P -V alue < 0,005 LSL USL
M ean 67,996 P rocess Data O v erall C apability
S tDev 40,177 LS L 0 Pp 0,41
V ariance 1614,180 Target * PPL 1,03
S kew ness 0,569771 USL 90 PPU 0,17
Kurtosis -0,383189 S ample M ean 67,9965 P pk 0,17
N 81 S ample N 81
E xp. O v erall P erformance
S hape 1,76238
M inimum 6,000 P P M < LS L 0,00
S cale 76,4729
1st Q uartile 30,500 P P M > U S L 263820,69
M edian 69,428 O bserv ed P erformance P P M Total 263820,69
30 60 90 120 150 3rd Q uartile 91,500 P P M < LS L 0,00
Lead Time M aximum 158,000 P P M > U S L 271604,94
95% C onfidence Interv al for M ean P P M Total 271604,94
59,113 76,880
95% C onfidence Interv al for M edian
60,000 76,000
95% C onfidence Interv al for S tDev
9 5 % C onfidence Inter vals 34,800 47,534
Mean
Median
60 64 68 72 76
0 30 60 90 120 150 180
Circa il 25% dei contratti è “difettoso” rispetto alle specifiche.
I parametri di posizione non rispecchiano la distribuzione reale dei dati. Sospetto di
distribuzione bimodale non dimostrato. La normalità dei dati non è verificata.
Variabilità molto elevata.
Non vi sono cause speciali che impattano sul processo (no outliers).
13
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
14. MAPPATURA PROCESSO – SWIM‐LANE FLOW CHART
Creazione visione comune e condivisa del processo nel team
Fotografia funzionamento processo attuale
Identificazione oggettiva criticità del processo
MAPPATURA:
ogni fase del SIPOC è stata esplosa nella flow chart per definire nel dettaglio“chi fa cosa” ed
identificare i passaggi d’attività tra attori.
AREE CRITICHE:
la mappatura ha inoltre consentito di iniziare ad identificare gli ambiti del processo inefficienti
e/o complessi su cui focalizzare l’analisi.
14
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
15. Cycle time = 100 minuti
Touch time = 0,10%
VALUE STREAM MAP AS‐IS
Rappresentazione flussi chiave processo (attività e informazioni)
Varie parti del processo Identificazione e quantificazione metriche principali del processo
non direttamente
Identificazione snodi critici
controllabili
15
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
16. DATA ANALYSIS – BOXPLOT
Analisi immediata distribuzione e variabilità dati
Boxplot of Lead Time
160
140
120
100
Lead Time
USL 90
80
60
40
20
0
Distribuzione molto dispersa (IQR = 61 giorni, Min = 6 giorni e Max = 158
giorni). Q3 oltre USL 90 giorni.
E’ necessario stratificare i dati per comprendere le fonti di variazione.
16
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
17. DATA ANALYSIS – INDIVIDUAL PLOT
MESE ENTRATA PRATICA COMMERCIALE
Individual Value Plot of Lead Time Individual Value Plot of Lead Time
160 160
140 140
120 120
100 100
Lead Time
Lead Time
USL 90 USL 90
80 80
60 60
40
40
20
20
0
0
0 9 0 9 0 9 0 9 0 9 0 9 0 9 0 9 09 0 9 09 0 9 0 9 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 10 1 0 10
t- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
o t no v n o v n o v n o v n o v d ic di c d ic di c d ic d i c d ic g e n g en g e n ge n f e b fe b f e b fe b a r a r a r a r a r a r a r ar a p r ap r a p r a g a g ag a g g iu gi u g iu g i u lu g l u g A B C D E F G H
m m m m m m m m m m m m
Mese Entrata Pratica Cod. Commerciale
Esistono differenze in termini di lead time a seconda del Esistono differenze in termini di lead time a seconda del
mese di entrata della pratica. commerciale che ha gestito la pratica.
Si riscontra una riduzione del lead time nel tempo, “B” e “E” hanno gestito quasi tutte le loro pratiche
sebbene la variazione rimane elevata. entro il limite di specifica.
Le pratiche entrate dal mese di aprile 2010 vengono “H” presenta la maggiore variabilità.
gestite entro il limite di specifica.
Le prestazioni dei commerciali “A”, “F” e “G”, sempre
sotto il limite di specifica, non sono rappresentative
vista la bassa numerosità campionaria.
17
DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
18. I tempi per fase di processo sono stati
analizzati sullo STOCK AL 31.07.2010 per
DATA ANALYSIS ‐ PARETO CHART
assenza date su contratti decorsi (né a Individuazione aree intervento prioritarie
sistema né su documenti cartacei archiviati)
NR. PRATICHE IN STOCK PER FASE PROCESSO PRATICHE IN STOCK PER GIORNI ANZIANITA’ MEDIA
Pareto Chart of DOCUMENTO Pareto Chart of DOCUMENTO
200
100 100
40
ETA MEDIA STOCK
150 80
80
Percent
30 60
100
60
Percent
40
STOCK
50
20 20
40
0 0
10
DOCUMENTO
st
o na el gi
o
20 ui eg M
eg
A cq ns ol
Co N
ne le ne
di ba di
Or er Or
0 0 V
DOCUMENTO Ordine Noleggio Ordine Acquisto Mel Other
STOCK 22 13 6 2 ETA MEDIA STOCK 61 50 39 33
Percent 51,2 30,2 14,0 4,7 Percent 33,3 27,3 21,3 18,0
Cum % 51,2 81,4 95,3 100,0 Cum % 33,3 60,7 82,0 100,0
Il 50% delle pratiche in lavorazione è fermo all’invio Non esiste un effetto di Pareto rilevante sull’età media
dell’Ordine Noleggio al cliente (fase 1). dello stock.
Il 30% è fermo all’invio dell’Ordine di Acquisto al Le pratiche più anziane sono quelle in attesa di
Fornitore (fase 3). documenti dal Fornitore (Ordine Acquisto e Verbale
Consegna).
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DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
19. DATA ANALYSIS – TIME SERIES
Analisi esistenza trend temporali nella serie di dati
Analisi presenza eventuali cause speciali
Time Series Plot of Lead Time Run Chart of Lead Time
160 160
140
140
120
Lead Time
120 100
80
100
Lead Time
USL 90 60
80 40
60 20
0
40 1 10 20 30 40 50 60 70 80
Observation
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Number of runs about median: 22 Number of runs up or down: 40
Expected number of runs: 41,5 Expected number of runs: 53,7
0 Longest run about median: 9 Longest run up or down: 8
ott-09 nov -09 dic-09 dic-09 gen-10 feb-10 mar-10 apr-10 mag-10 giu-10 lug-10 A pprox P-Value for C lustering: 0,000 A pprox P-Value for Trends: 0,000
Anno-Mese Proposta A pprox P-Value for Mixtures: 1,000 A pprox P-Value for Oscillation: 1,000
La distribuzione dei dati presenta un trend temporale Sebbene esiste un trend temporale discendente, il lead
discendente. time rimane molto variabile ed il processo instabile.
Da aprile 2010 tutte le pratiche sono gestite nel limite di Presenza di fenomeni di “clustering” perché ci sono pochi
specifica. run rispetto agli attesi (p‐value for clustering < 0,05).
I punti consecutivi con lead time identici rappresentano Conferma di fenomeni di “trend” (p‐value for trends <
pratiche dello stesso cliente. 0,05) come già evidenziato nella times series plot.
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20. PROCESS ANALYSIS – VA / NVA ACTIVITIES
Analisi attività per cui il cliente è disposto a pagare (value added vs. not value added)
Analisi attività necessarie per l’azienda, ma che non aggiungono valore dal punto di
vista del cliente (business value added)
TIPO ATTIVITA’ PROCESS AS‐IS % SU TOTALE
Value Added 7 17%
Business Value Added 21 50%
Not Value Added 14 33%
TOTALE 42 100%
Le fasi Value Added rappresentano quasi il 20% del totale (nei servizi
si attestano normalmente attorno al 10%).
Le fasi Business Value Added sono preponderanti (50% del totale).
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21. POTENTIAL CAUSES ANALYSIS ‐ FISHBONE
Analisi qualitativa cause potenziali (Brainstorming e Diagramma Affinità)
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel
Testo docs
No misurazione Layout docs Commerciale
performance processo
No standard compilazione
Lead Time
elevato e
Gestione circuito info v ariabile
commerciali/gestori
Disposizione uffici No dati processo
Tempo firma cliente
Attità extra-processo non
ottimizzate
Archiviazione cartacea Blocchi IT
Gestione manuale docs
Tempo consegna fornitore
No doppi controlli Stampa docs
semi-automatica
No specializzazione per
attività
Env ironment Methods Machines
Aree d’intervento prioritarie individuate sono: Methods, Machines, Material.
La marcata evidenza delle cause individuate ha fatto propendere al passaggio
dell’individuazione immediate delle soluzioni, senza ulteriori approfondimenti analitici.
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22. QUICK WINS
Individuazione azioni implementabili immediatamente (Brainstorming)
Definizione Action Plan
IMPATTO
CAUSA SOLUZIONE Rischio
Lead Time
Operativo
No misurazione performance
- Implementazione KPI seguito processo (manuali) X
processo
Gestione circuito informazioni - Creazione script anagrafica cliente
X X
tra commerciali / gestori - Creazione script / calcolatore condizioni finanziarie
Blocchi IT - Formazione IT a gestori X
- Attivazione circuito archiviazione ottica per documentazione
Archiviazione cartacea X X
contrattuale e fatture fornitori
Attività extra‐processo non - Creazione mailing list automatizzata ed invio di gruppo del
X
ottimizzate (es. invio DURC) documento ogni mese
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23. IMPROVEMENTS
Individuazione soluzioni da implementare per ridurre / eliminare cause
identificate (brainstorming)
Definizione Action Plan
IMPATTO
CAUSA SOLUZIONE
Rischio
Lead Time
Operativo
- Revisione testo documentazione contrattuale da parte del
Testo Documenti X
Legale
- Revisione layout documentazione contrattuale da parte
Layout Documenti del Marketing Operativo X X
- Creazione standard istruzioni compilazione visuali
- Automatizzazione stampa documetazione contrattuale e
Gestione documentazione gestione documentale a sistema (sviluppo IT) X X
non automatizzata
- Automatizzazione report performance
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24. OTTIMIZZAZIONE FLUSSI – PROCESS TO‐BE
Obiettivo di eliminare costi nascosti, ridurre complessità e lead time
processo, utilizzare meglio le risorse
TIPO ATTIVITA’ PROCESS AS‐IS PROCESS TO‐BE DELTA
Value Added 7 7 0
Business Value Added 21 19 ‐2
Not Value Added 14 2 ‐12
TOTALE 42 29 ‐14
Sulla base dell’analisi di processo sono state eliminate quasi tutte le fasi Not Value
Added (12 su 14).
Gli step Business Non Value Added sono stati ridotti (da 21 a 19) e semplificati per
renderli più fluidi e funzionali agli step Value Added (es. controlli su fasi chiave).
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25. RISULTATI
Time Series Plot of Lead Time
70
EVOLUZIONE LEAD TIME 160 Categoria
(in giorni) after
before
140
60
120
- 69%
50
100
Lead Time
TARGET USL 90
40 80
68 60
30
40
20
36 33 20
10 21
0
2010-1 2010-1 2010-3 2010-4 2010-5 2010-6 2010-7 2010-7 2010-8 2010-9
0 Anno-Mese
Luglio Agosto Settembre Ottobre
Il lead time medio è passato da 68 giorni (baseline) a Il trend temporale discendente è più accentuato nell’ultimo
30 giorni (pratiche da agosto a ottobre 2010) trimestre.
riducendosi del 69%.
Minore oscillazione del lead time nell’ultimo trimestre.
Nell’ultimo trimestre tutte le pratiche sono state
gestite entro il target di 40 giorni.
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26. RISULTATI
Test for Equal Variances for Lead Time Process Capability of Lead Time
Calculations Based on Weibull Distribution Model
F-Test
Test Statistic 0,14
after P-Value 0,000 LSL USL
Categoria
P rocess Data O v erall C apability
Lev ene's Test
LS L 0 Pp 1,06
Test Statistic 20,44 Target * PPL 1,05
P-Value 0,000 USL 90 PPU 1,07
before S ample M ean 30,1429 P pk 1,05
S ample N 28
E xp. O v erall P erformance
S hape 2,00826
10 20 30 40 50 P P M < LS L 0,00
S cale 33,6407
P P M > U S L 734,88
95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs
O bserv ed P erformance P P M Total 734,88
P P M < LS L 0,00
P P M > U S L 0,00
P P M Total 0,00
after
Categoria
before
0 25 50 75 100 125 150 175
Lead Time 0 20 40 60 80
Le performance del processo sono sensibilmente migliorate.
La varianza del lead time del processo "prima" delle implementazioni e quella "dopo" le
implementazioni sono statisticamente differenti. Gli intervalli di confidenza non sono
sovrapposti. P‐value = 0 conferma l’ipotesi alternativa, ovvero Ha: varianza “before” ≠ varianza
“after”.
La difettosità del processo si è sensibilmente ridotta passando dal 25% al 7% e la prestazione
effettiva (Ppk) è migliorata da 0,17 a 1,05.
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27. RISULTATI
Le implementazioni effettuate nell’ambito del
progetto hanno consentito di:
Ottenere un risparmio totale annuo di circa
30.000 euro a fronte di un investimento in
sviluppo informatico iniziale di circa 10.000
euro.
Eliminare i rischi operativi legati ad errori nella
documentazione e nella reportistica.
Le soluzioni di miglioramento del layout della
documentazione verranno estese ad altre aree aziendali,
in particolare in ambito Customer Care con la revisione
dei format di richieste informazioni ai clienti.
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28. LESSONS LEARNT
La flessibilità degli strumenti propri del Six Sigma
rende la loro applicazione efficace anche per la
risoluzione di problemi in ambito transazionale.
“Nobody’s perfect, but a team can be” (M. Belbin)
Il forte coinvolgimento ed interesse di sponsor e team
hanno rafforzato l’efficacia della metodologia DMAIC.
Il maggior tempo dedicato alle fasi di Define e
Measure ha facilitato e reso più oggettivo il lavoro
col team nelle fasi di Analyze e Improve.
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