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- 6. Produzione al “ Takt Time ” (continua) Consulenti di Direzione 2. TEMPO CICLO (C/T) Tempo totale di lavoro manuale e tempo di movimento per un ciclo di lavoro Nota: nel misurare il tempo di lavoro manuale, il lavoratore di riferimento non deve operare con un rendimento anomalo. 2” 4” 4” 3” 3” 2” 4 2 5 3. LEAD TIME (L/T) Materiale Prodotti finiti Ordine Ricevimento 16” 18” 42” 27” 30” 33” LT produttivo LT commerciale 3 6 1
- 8. Consulenti di Direzione MAG finiti Reparti specializati ed organizzati per processi Produzione tradizionale Stock Stock Stock Stock Stock C C C C E E E B B B Stock D D D D A A A A
- 9. Consulenti di Direzione Layout tradizionale con produzione a lotti Rep E WIP E D A WIP WIP A A A A A B B B Mag WIP Fornitori C C C C C E E E D D D D Rep A Rep C Rep D C Rep. B
- 11. Un esempio di produzione Lean : Linea di produzione ad U Consulenti di Direzione Assistente Lean = Ragno Acquatico Personale polivalente
- 12. La “Pratica Standard” Consulenti di Direzione Definire le modalità del lavoro Dal prelievo della materia prima al deposito del prodotto finito 30” 30” Verifica Qualità Precauzione di sicurezza WIP Standard Takt Time Tempo Ciclo Prodotto finito Assemblaggio Foratura 2 Foratura 1 Tornio Materia prima Macchina
- 13. Produzione Push e Pull Consulenti di Direzione Push Pull
- 14. Confronto PUSH/MRP - PULL Consulenti di Direzione Controllo Produzione MRP - Gestionale Prog. settimanale Entrata ordini FASE1 FASE2 FASE3 FASE4 PUSH : schedulazione PUSH : ri-schedulazione Ritardo Push Comando volontario Stimolo Tempo di reazione
- 15. La Produzione “ Pull ” Consulenti di Direzione B A C A Cliente B Cliente C Cliente Produzione Montaggio Supermarket Reazione immediata Flusso di informazioni Kanban
- 23. IL POTENTE STRUMENTO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO Consulenti di Direzione
- 28. Qualche risultato.. Obiettivi raggiunti in aziende metalmeccaniche Italiane con la Light Lean. 17/01/10
- 29. Consulenti di Direzione 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Lav . 1 2 3 4 KAIZEN 5 6 7 8 9 10 11 12 Spazio risparmiato Persona risparmiata Lead time = 4 sett Lead time = 7 gg Riduzione LT = 65% Lav. Banco Sald. Tub. CNC Uff. Lucidatura CELLA CQ DOGANA Lav O- ring Imballo T E S T Scritte Cart. Ass. CA
- 30. Consulenti di Direzione Kaizen 1 Kaizen 2 Produttività = +212 % Fare di più , con le stesse risorse … Kaizen 3
- 31. Consulenti di Direzione Nome del Team: Gruppo 4 Data: Reparto: Montaggio stampi TAKT Time: 59’ (12 stampi LP + 3 stampi F+C+M) Prodotto/Processo: Montaggio/Smontaggio/Pulizia Team Leader: Silvio Marzo Fare di più , con le stesse risorse … Misure Linea Base Obiettivo Giorno 1 Giorno 2 Giorno 3 Finale % Spazio (m 2 ) 376 mq 188 mq 376 200 200 190mq -50 % Scorte* 142 pcs 71 pcs 142 120 80 70pcs -50 % Distanza percorsa Uomo 1440 m 720 m 1440 m 1440 m 500m 500m -65,3% Distanza percorsa Parti 900 m 450 m 900 m 900 m 400m 400m -56% Leadtime(tempo di attraversamento)** 5gg 6 h 5gg 5gg 8 h 6 h - 85% Qualità (# Difetti) 15% 7% 15% 15% 8% 7% + 46 % Guadagno Produttività (# Operatori) 8 8 // // // 8 // Ambiente,Salute & Sicurezza (5S) 3 3,5 3 3 4 4 + 33% Set-Up 10’ 10’ // // // 10’ // Tempo Ciclo*** 160’ 80’ 160’ 120’ 75’ 75’ + 53%
- 33. Corridoio principale ANALISI DEL LAY-OUT ( prima )
- 34. I Carrelli porta pezzi Carrelli porta pezzi Carrelli porta pezzi in/out in/out trucioli prodotto Scarti e NC Scarti e NC Corridoio principale ANDON Istr. Std Andon di prestazione 15,5 mt ANALISI DEL LAY-OUT ( dopo )
- 35. Consulenti di Direzione Fare di più con meno risorse…. AREA Situazione iniziale Obiettivo Finale 2008 Valore % Situazione fine 2006 Migliora-mento a. WIP (Work in progress) 21 settimane ≤ 14 settim. -33% 6 settimane -71% b. Collo di bottiglia area dentatrici esistente assenza assenza 100 % c. Indice di VAT (tempo a valore aggiunto/lead time) 3,7% ≥ 8% +216% 6,8% +183% d. Lead time di consegna medio (1) 16 settim. 4 settimane -75% 8 settimane -50% e. Consegne: ritardo medio 20 gg ≤ 5 gg -75% 6 gg -70% f. Qualità: difettosità interna 3% ≤ 1% -67% 1,5% -50% g. Manutenzione: ore di fermata per guasti 3% ≤ 1,5% -50% 1,5% 50%
- 36. … . Ovviamente vi sono delle difficoltà Consulenti di Direzione … e bisogna impegnarsi e lottare contro..
- 40. La perfetta trasformazione Lean!! Consulenti di Direzione
Editor's Notes
- 17/01/10 L’unico modo per sopravvivere ed anzi crescere nel mercato attuale è quello di essere competitivi ed innovativi nel business Competitività significa offrire un valore al Cliente pari o superiore alla migliore concorrenza , ma a costi più bassi Innovare il business vuol dire infrangere regole e schemi che , anche se hanno portato risultati in passato , sono ormai inadeguati alle nuove esigenze legate alla globalizzazione dei mercati , creando sistemi nuovi ed a volte rivoluzionari La Lean Organization risponde al primo requisito : aumentare la competitività
- 17/01/10
- 17/01/10
- 17/01/10 The world-class companies we visited had stated that 5S was their foundation for continuous improvement. So we began with getting our house in order by undertaking an aggressive “5S,” or housekeeping, campaign. 5S begins with having what you need where you need it. This chart shows the Japanese words and their literal translation into English. The far right column shows how Boeing uses “S” words in its translation.
- 17/01/10 The Japanese word “kaizen” means “improvement never ends,” or “continuous improvement,” especially small, incremental improvement. It is a philosophy that hold in their personal life and in the workplace. Within BCAG, the formal structure for continuous, incremental improvement is the Accelerated Improvement Workshop. As in pruning a Bonsai tree, AIWs make small, incremental improvements. The AIWs clip a little here and there to create improvements until the whole enterprise is lean.
- 17/01/10 The Standard Operations improvement cycle begins with a clear target. What do you want to gain? Do you want to meet an increased takt time, or free some number of workers for other work? With that objective in mind, you observe and document the current, as-is process. (Note: You may not want to get this specific, but if you do, continue with the following) To do this, we use: Standard Work Sheet. This shows the physical area layout and flow of a product through a series of process steps. It shows both part and people flow. People sometimes call this a “spaghetti chart” because when a bad process is documented, the lines look like tangled mounds of spaghetti. Time Observation Sheet. A time collection device used to document the component tasks (operations) and their process times for one production cycle. Percent Loading Chart (bar chart). Shows the relationship between work loads of multiple people involved in a common production cycle. Uses the data from the time observation sheet. Standard Work Combination Chart. Detailed description of what an individual does and the time it takes them to perform one production cycle. The process is as follows: Identify problems. Look for places where people, parts, machines are idle or under-used. Resolve problems. Prevent recurrence. This is where you apply the tools of lean manufacturing (small lot size, total production maintenance, setup reduction, continuous flow, visual controls, pull system, 5S, etc.) Document this new process and use it as basis for a new improvement cycle.
- 17/01/10 Far partire un progetto Lean richiede un forte impegno da aprte del TOP M TESTO