Il documento discute l'approccio 'Alyante Lean Logistics', mirato a migliorare l'efficienza della logistica attraverso l'implementazione di strumenti di lean thinking e il monitoraggio delle prestazioni. Vengono presentati principi per ottimizzare i processi produttivi e logistici, evidenziando l'importanza della riduzione degli sprechi e della standardizzazione per aumentare la soddisfazione dei clienti. BPR Group, protagonista del convegno, propone nuove opportunità e strumenti per le aziende in risposta alle sfide del mercato post-crisi.

1. http://blog.teamsystem.com/alyante

2. Lean Logistics:
il miglioramento del processo produttivo
MARCO MALAVASI
Amministratore BPR Group S.r.l.
2
http://blog.teamsystem.com/alyante

3. Lean Logistics è l’approccio al miglioramento della logistica
mutuato dal Pensiero Snello che ha lo scopo di costruire un
modello efficace ed efficiente la configurazione della propria
Supply-Chain tramite l’individuazione dei potenziali di
miglioramento, l’implementazione degli strumenti operativi adeguati
e l’attivazione di un sistema strategico di monitoraggio delle
prestazioni.
Il convegno si propone di presentare le potenzialità del modello
applicato alle organizzazioni che gestiscono flussi logistici ed
abbiano la necessità di intraprendere un percorso di snellimento,
riduzione costi ed incremento performance dei propri processi.
3

4. BPR Group
Offrire ai nostri clienti
• nuove opportunità,
• nuove esperienze,
• nuovi strumenti
per competere sul mercato post crisi
Nati nel 2000 abbiamo unito la capacità di analisi organizzativa con la
capacità di realizzare soluzioni tecniche di automazione.
Dalla TEORIA alla PRATICA
Chi siamo
Mission
4

5. ConsulenzaR & D
Formazione
Analisi e
riprogettazione dei
sistemi produttivi e
logistici
Progettazione e
realizzazione di
sistemi produttivi e
attrezzature
dedicate
Erogazione di corsi formativi
specialistici
Engineering
BPR Group: aree di competenza
5

6. BPR Group: le 5S che ci distinguono
6

7. Lean Production:
Come agire per ottimizzare i propri processi logistici
1. Introduzione al lean thinking
2. I principi base del lean management
3. La classificazione degli sprechi e le leve su cui agire per eliminarli
4. Come ottenere flussi logistici snelli: le potenzialità di miglioramento
ed i savings ottenibili
Marco Malavasi, Amministratore BPR Group S.r.l.
7

8. CHE COS’E’ LA “LEAN”?
• Perché è una buona idea avvicinarsi al “pensiero snello”?
• E’ davvero possibile ridurre i tempi di consegna…riducendo le scorte a
magazzino?
• Come possiamo standardizzare i miei processi, aumentando la flessibilità?
• Come faccio a capire se sto lavorando con efficienza?
• Quanto è importante la formazione ed il coinvolgimento delle mie risorse
umane?
8

9. RIORGANIZZAZIONE INTERNA
RIASSETTO DI GRUPPO
FINANZA STRAORDINARIA
OUTSOURCING
DELOCALIZZAZIONE
Le iniziative delle aziende italiane in risposta alla crisi
espresse in probabilità da uno a nove:
IL CONTESTO
9

10. 10 CONCETTI PER L’ECCELLENZA
1. Abbandona le idee fisse
2. Pensa a come renderlo possibile
3. Non trovare scuse
4. Scegli la via più semplice non quella perfetta
5. Correggi subito gli errori
6. Usa l’ingegno non il portafoglio
7. Guarda i problemi come opportunità
8. Ripeti “perché?” cinque volte
9. Cerca idee da chiunque
10. Non c’è mai fine al miglioramento
10

11. M
I
G
L
I
O
R
A
M
E
N
T
O
T E M P O
MIGLIORAMENTO
STANDARDIZZAZIONE del
NUOVO LIVELLO di
PERFORMANCE RAGGIUNTO
RAPPORTO TRA STANDARDIZZAZIONE
e MIGLIORAMENTO CONTINUO
11

12. ll fine di un processo è soddisfare il cliente finale
in una valutazione complessiva che considera I fattori:
Ma non esiste solo il cliente esterno.
La massima soddisfazione del cliente esterno si ottiene, infatti, attraverso la
soddisfazione dei clienti interni.
E’ solo l’insieme dei clienti fidelizzati (esterni e interni) che garantisce il
profitto dell’impresa e la sua continuità nel tempo.”
 Costo
 Tempo - Lead Time
 Qualità
 Flessibilità
L’APPROCCIO ODIERNO
“ Ogni reparto/ufficio a valle è tuo cliente.”
12

13. Consegnare
in tempo
Fare profitto
Ottenere
riduzioni sul
prezzo di acquisto
ACQUISTI
Concepire
macchine più
produttive
TECNOLOGIA
Produrre ordini
garantendo
efficienza
impianti
PRODUZIONE
Soddisfare la
domanda del
cliente
VENDITE Adeguare il
prodotto
alla domanda
del cliente
MARKETING
Produrre per
campagna per
ridurre i costi
FORNITORE
PIANIFICAZIONE
Avere
il prodotto giusto
al tempo giusto
al prezzo giusto
CLIENTEVISIONE PER
FUNZIONI
13

14. Consegnare
in tempo
Fare profitto
Ottenere
riduzioni sul
prezzo di acquisto
ACQUISTI
Concepire
macchine più
produttive
TECNOLOGIA
Produrre ordini
garantendo efficienza
impianti
PRODUZIONE
Soddisfare la
domanda del cliente
VENDITE
Adeguare il prodotto
alla domanda
del cliente
MARKETING
Produrre per
campagna per
ridurre i costi
FORNITORE
PIANIFICAZIONE
Avere
il prodotto giusto
al tempo giusto
al prezzo giusto
CLIENTEVISIONE DI
SISTEMA
14

15. ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI
• Orientamento al valore per eliminare le attività che aggiungono costi
senza aumentare il valore del prodotto;
• Continuità dei flussi dei materiali per ridurre scorte, WIP e
tempi di attraversamento;
• Semplificazione dei prodotti – standardizzazione e modularizzazione –
per semplificare i processi
Un processo è la somma di
attività diverse
tra loro che contribuiscono al
raggiungimento di
un obiettivo comune
15

16. ORIENTAMENTO al VALORE
Processo di formulazione della value proposition:
- identificare i clienti;
- comprendere le loro aspettative nei nostri confronti;
- comprendere come loro misurano le loro aspettative;
- comprendere come noi stiamo agendo nei confronti delle loro aspettative
- comprendere come stiamo agendo ogni giorno per migliorare la rispondenza
alle aspettative di ciascuno dei clienti
16

17. Fornitori
Impresa
Clienti
“La globalità di quanto avviene nel produrre e rendere
disponibile un prodotto finito o un servizio lungo un asse ideale che va dai
fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti”
SUPPLY-CHAIN…
17

18. • creare ed implementare condizioni di gestione Pull nello stabilimento con i
fornitori
• ridurre il lead time di gestione degli ordini
• ridurre in modo considerevole i livelli di stock e il conseguente rischio di
obsolescenza
• ridurre al minimo la movimentazione interna, anche con consegne dirette dai
fornitori alle linee
• migliorare le competenze logistiche delle risorse
OBIETTIVI DELLA SUPPLY CHAIN in ottica LEAN
19

19. Creare un flusso sotto
controllo
Il pensare snello della Logistica pone come punto focale quello della gestione di
un flusso controllato:
OBIETTIVI DELLA SUPPLY CHAIN in ottica LEAN
Sincronizzare la
produzione con le vendite
per soddisfare i clienti
Prodotto giusto, al tempo
giusto, nella quantità giusta
Creare un flusso continuo
attraverso la continua
riduzione delle scorte
In mantenimento di stock ha il
solo effetto di ridurre
l’efficienza del capitale
Minimizzare la
manipolazione dei
materiali (handling)
Il material handling ha
l’unico effetto di aumentare
i costi
20

20. Le singole efficienze si sommano quando sono ricercate tenendo
presente, come riferimento, la soddisfazione del CLIENTE INTERNO,
vale a dire di colui che ci segue nel processo e che utilizza quanto
prodotto dalla nostra fase.
È necessario pertanto che ogni fase sia “strabica”, cioè guardi
contemporaneamente alla propria fase e al cliente a valle.
LOGICA CLIENTE - FORNITORE INTERNO
21

21. I 5 PASSI PER « PENSARE SNELLO »
• 1. VALORE VALUE
 Definire il valore da produrre, l ’attività, il prodotto, il servizio il cui costo può essere
portato interamente a ricavo  cosa paga il CLIENTE?
• 2. PROCESSO PROCESS DOWNSTRAM
 Definire l ’intera sequenza delle attività, limitando i costi alle sole attività che
aggiungono valore e cacciando ogni forma di spreco  qual è il PROCESSO?
• 3. FLUSSO PROCESS FLOW
 Facilitare lo scorrimento del flusso, abbattendo le strozzature, le rotture, le attese, i
guasti, i lotti, i depositi intermedi  il valore SCORRE senza interruzioni?
• 4. PRODURRE A DOMANDA PULL SYSTEM
 Il centro a valle scatena la produzione del centro a monte secondo qualità, quantità,
tempo che definiscono la domanda del cliente  il valore è TIRATO dal cliente?
• 5. PERFEZIONARE KAIZEN
 Ricercare la perfezione allenandosi nella continua applicazione dei 4 passi sopra,
migliorare ogni attività diretta o a supporto del processo di soddisfazione del cliente 
il processo viene continuamente MIGLIORATO?
22

22. OPERAZIONI CHE AGGIUNGONO VALORE: Operazione che
contribuisce a trasformare la natura chimica o l'aspetto fisico del prodotto per
ottenere quello che verrà venduto al cliente
OPERAZIONI CHE NON AGGIUNGONO VALORE: Operazioni o attività
che impegnano tempo e risorse ma che non aggiungono valore al prodotto
venduto al cliente
VALORE AGGIUNTO: maggior prezzo riconosciuto dal cliente per una
certa attività/prodotto/servizio
ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO/
A NON VALORE AGGIUNTO
23

23. Per indicare le attività si utilizzano i seguenti simboli grafici:
Azione attiva che trasforma il prodotto aggiungendone il valore
Operazione
Azione di spostamento. Il valore del prodotto non cambia
Trasporto
Deposito/Accumulo temporaneo. Il valore del prodotto non cambia
Sosta
Attività di controllo/ispezione sulle trasformazioni realizzate.
Il valore del prodotto non cambiaControllo
Immagazzinaggio
ATTIVITÀ VA / NVA
Deposito/Accumulo regolarmente gestito.
Il valore del prodotto non cambia
24

24. Attività che dovrebbero essere:
• Eliminate
• Semplificate
• Ridotte
• Integrate
ATTIVITÀ A NON VALORE AGGIUNTO
Miglioramento continuo
RAPPORTO MEDIO DI VALORE AGGIUNTO
95% 5%
Attività a NON VALORE AGGIUNTO Attività a VALORE AGGIUNTO
25

25. I 7 SPRECHI …più l’8° SPRECO
26

26. STRUTTURA del LEAN MANUFACTURING
Zero difetti
• Evitare i difetti
• Immediata rilevazione
errori
• Competenze e
formazione
•Problem solving
Trasparenza e controllo
della produzione
• Logica pull
• Cicli fissi di produzione
• Visualizzazione
performance
Flessibilità e livellamento
• Gestione dei colli di
bottiglia
• Organizzazione dei
processi
• Operatori multi-skill
Riduzione del Lead-Time
• One-piece-flow
• Riduzione lotti
• Principio del supermarket
• Modularità e
standardizzazione
27

27. Soltanto le aziende efficienti possono lavorare ed essere competitive con un
basso livello di scorte.
La riduzione delle scorte si ottiene mediante la riduzione o l’eliminazione delle
inefficienze.
LE SCORTE
SCORTE
INEFFICIENZEINEFFICIENZE
AZIENDA
CLIENTE
FORNITORE
CLIENTE
AZIENDA
FORNITORE
28

28. STRUMENTI LEAN
29

29. STRUMENTI LEAN:
5S e VISUAL
per l’organizzazione del posto di lavoro
30

30. Applicazione su Robot di Saldatura
Prima Dopo
2h 30min 45min
Il tempo di set-up dei robot di saldatura era dovuto soprattutto allo
smontaggio / montaggio delle maschere di saldatura, alla rimozione di
tutti i componenti del lotto procedente ed al posizionamento dei
componenti da saldare, in un’ottica di 1 codice per 1 cassone di lamiera
e di travaso da cassone a cassetta per i componenti di medio-piccole
dimensioni.
La definizione del ciclo standard di setup
L’organizzazione del posto di lavoro
L’introduzione del kit
hanno notevolmente
ridotto il Tempo di Setup
STRUMENTI LEAN:
SMED
per la riduzione dei Tempi di Setup
31

31. Kit decalcomanie :
L’operatore non può dimenticarsi di applicare una decalcomania
STRUMENTI LEAN:
POKA YOKE
32

32. STRUMENTI LEAN:
Gestione PULL
dei materiali tramite sistema KANBAN
33

33. Kit = raggruppamento di articoli
secondo le logiche di prodotto /
processo del cliente, assegnato ad
un fornitore esterno / interno
34
STRUMENTI LEAN:
Sistema a KIT

34. CASO AZIENDALE:
Applicazione di logiche KIT - KANBAN su forniture strategiche
•Applicazione di logiche KIT - KANBAN su forniture strategiche
(oltre 1,5 mln€/anno ad oggi, in aumento) per il reparto montaggio
e per il reparto saldatura
•Applicazione logiche KANBAN con fornitore minuteria
•Riduzione numero fornitori tramite integrazione ed accorpamento
di forniture similari verso un fornitore / partner logistico
•Utilizzo tecniche PULL tra reparti interni
35

35. Tipologie di kit gestiti
Kit = raggruppamento di articoli
secondo le logiche di prodotto /
processo del cliente, assegnato
ad un fornitore esterno / interno
Articoli sfusi confezionati in kit o
direttamente premontati dal
fornitore
Raggruppamento di molti codici
in pochi codici, da utilizzare nelle
bolle / fatture, nelle distinte, nei
verbali di collaudo …
36

36. caratteristiche
I componenti dei kit devono
comunque essere identificati
singolarmente per:
•Istruzioni montaggio
•Controlli Qualità accettazione
•Gestione Non Conformità
•Logistica interna
•Ecc…
37

37. Componenti
di carpenteria
(piastre, tubi, …)
91002151000
cod. descr. n. item qtà pezzi
91002151000 KIT COMP A SALD SUPP MOT SUPP FILTRO GT 13 14
92001101400 KIT COMP. A SALDARE PER TELAIO GTS 20 25
92001411000 KIT COMP. A SALDARE PER TUNNEL GTS 5 5
91001102300 KIT COMP. A SALDARE PER TELAIO GT 11 19
91001102400 KIT COMP. A SALDARE PER STG TELAIO GT 12 18
92001111100 KIT COMP. A SALDARE PER PIATTAFORMA GTS 10 15
92001101500 KIT TUBI A SALDARE PER TELAIO GTS 4 7
92001101500
38

38. CARENATURE
cod. descr. n. item qtà pezzi
91001150000 KIT PLASTICHE GT 12 12
95301360000 KIT TERMOFORMATO PG 7 7
92001320000 KIT CARENE GTS 6 6
95310120000 COPPIA PARAFANGHI SR 2 2
IMPIANTI ELETTRICI
cod. descr. n. item qtà pezzi
91107100000 KIT MAT. ELETTRICO GT STRAD. PREMONTATO 22 24
92001290000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO GTS160/200 (REV.07) 18 19
91002140000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950D-DT(GT) (REV09) 16 17
91005110000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950G (GT) 16 17
95162200000 KIT MATERIALE ELETTRICO PG STRADALE 16 18
95332120000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO PG220 11 11
cod. descr. n. item qtà pezzi
92002120000 KIT IDRAULICO GTS 160/200-W (REV.15) 66 133
91001680000 KIT IDRAULICO GT (REV13) 63 143
95303310000 KIT IDRAULICO PG 4WD 43 72
91105110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 145 TRIPLA 30 58
92103110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 92 SINGOLA 24 46
95128200000 KIT IDRAULICO ELEVATORE PREM. 14 25
95302110000 KIT IDRAULICO TURBINA 4WD 6 9
95309130000 KIT IDRAULICO PONTE PREM. 4 4
39

39. La gestione a kit
ABBATTE:
•il numero di ordini a fornitore emessi, riducendone
“drasticamente” il relativo costo (personale qualificato che
trova il tempo per dedicarsi ad altre attività a valore aggiunto)
•la movimentazione di materiale, poiché le unità di imballo
contengono molti codici e non uno solo
•I tempi di set-up, se il lotto è destinato a macchine tipo robot
di saldatura
•I tempi necessari ai controlli quantitativi in accettazione
merci, se in presenza di protocolli di accordo cliente-fornitore in
cui il fornitore si sente responsabilizzato per le qualità /
quantità delle consegne (Free-Pass)
•gli spazi occupati a magazzino, molte unità di imballo in
meno e piene di materiale anziché parzialmente piene
•il valore delle giacenze di magazzino, se applicata insieme a
logiche di approvvigionamento ad ordine aperto od in PULL
(kanban)
40

40. La gestione a kit
ABBATTE:
•I tempi necessari ai travasi di materiale, poiché normalmente
si scelgono contenitori specifici, che vengono portati
direttamente a bordo linea
•I tempi necessari per la valutazione / aggiornamento dei
cosati dei prodotti finiti, dal momento che le distinte si
accorciano notevolmente
•I tempi necessari per le procedure informatiche di
versamento, dal momento che le distinte si accorciano
notevolmente
•i tempi necessari per gli inventari
41

41. La gestione a kit
FACILITA:
•La rotazione di tipo F.I.F.O. della merce, se applicata
unitamente a politiche di approvvigionamento di tipo PULL
(meno merce in casa, più facilmente tracciabile all’interno del
flusso produttivo interno anche in assenza di strutture di
stoccaggio dedicate al FIFO)
•Le riduzioni di costo da parte del fornitore, poiché nell’ambito
di un “pacchetto” di articoli è molto probabile trovarne con
caratteristiche omogenee (spessori di lamiera, dimensioni di
tubo, sezioni di filo elettrico, sezione di tubo idraulico) da
processare insieme nelle prime fasi di lavorazione
•la fidelizzazione del rapporto cliente – fornitore, poiché il
cliente affida un intero pacchetto di articoli al fornitore e gli
garantisce continuità di fornitura
42

42. La gestione a kit
COMPLICA:
•la gestione degli scarti, poiché, da un punto di vista contabile,
ciò che si riceve dal fornitore in bolla è il kit e pertanto non si
possono scartare i componenti sfusi
•la gestione del postvendita (ricambi), poiché si impone una
gestione completamente separata degli articoli sfusi presso il
magazzino ricambi
•Il controllo qualitativo in accettazione per particolari a
disegno, poiché si rischia di perdere la rintracciabilità tra lotto
di produzione del fornitore e lotto di consegna del kit,
aumentando il numero di controlli inutili
•La gestione documentale tecnica, in termini di
aggiornamento distinte e revisioni dello stato di composizione
del kit (vedi Rev.15). Infatti c’è un livello da gestire in più
rispetto al singolo articolo
•I prelievi di materiale in linea di montaggio se si accorpano
nel kit materiali che si consumano in aree di lavoro diverse
43

43. La gestione a kit
RICHIEDE:
•Analisi preliminare dei flussi di informazioni e di materiale,
della documentazione (distinte …) , degli aspetti logistici
(contenitori, trasporti, valori in gioco)
•Condivisione con il fornitore
•Preparazione del personale coinvolto (accettazione, qualità,
programmazione, reparto), che dovrà essere pertanto formato
e costantemente informato sulle variazioni
44

44. KIT con
soluzione POKA-YOKE
Spugna sagomata:
riduce il rischio di errori sulle quantità
45

45. Riduzione valore
magazzino
cod. descr.
n.
item
qtà
pezzi
Valore
magazzino
31/07/2007
Valore
magazzino
31/07/2008
Valore
magazzino
OGGI
95303310000 KIT IDRAULICO PG 4WD 43 72
46.000 € 19.000 € 7.500 €
95128200000 KIT IDRAULICO ELEVATORE PREM. 14 25
95302110000 KIT IDRAULICO TURBINA 4WD 6 9
95309130000 KIT IDRAULICO PONTE PREM. 4 4
-83,7%
Componenti sfusi
Lotto economico
KIT
Ordini aperti
KIT
KANBAN
46

46. Riduzione volumi
magazzino
CARENATURE
cod. descr. n. item qtà pezzi cassoni eliminati
91001150000 KIT PLASTICHE GT 12 12 25
95301360000 KIT TERMOFORMATO PG 7 7 10
92001320000 KIT CARENE GTS 6 6 12
95310120000 COPPIA PARAFANGHI SR 2 2 4
51
su un totale di circa 700 posti-cassone nel magazzino a scaffale-7%
oggi
ieri
47

47. Riduzione volumi
magazzino
IMPIANTI ELETTRICI
cod. descr. n. item qtà pezzi scatole cartone eliminate
91107100000 KIT MAT. ELETTRICO GT STRAD. PREMONT. 22 24 15
92001290000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO GTS160/200 18 19 30
91002140000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950D-DT(GT) 16 17 30
91005110000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950G (GT) 16 17 16
95162200000 KIT MATERIALE ELETTRICO PG STRADALE 16 18 25
95332120000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO PG220 11 11 15
131
Equivalenti a 20mq
oggi
48

48. Riduzione volumi
magazzino
COMPONENTI IDRAULICI (tubi e raccorderia)
cod. descr. n. item qtà pezzi cassoni eliminati
92002120000 KIT IDRAULICO GTS 160/200-W 66 133 30
91001680000 KIT IDRAULICO GT 63 143 30
95303310000 KIT IDRAULICO PG 4WD 43 72 22
91105110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 145 TRIPLA 30 58 12
92103110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 92 SINGOLA 24 46 7
95128200000 KIT IDRAULICO ELEVATORE PREM. 14 25 6
95302110000 KIT IDRAULICO TURBINA 4WD 6 9 2
95309130000 KIT IDRAULICO PONTE PREM. 4 4 1
110
Su un totale di circa 700 posti-cassone nel magazzino a scaffale-16%
oggi
ieri
49

49. Riduzione volumi
Elaborazione dati
Trattore A Trattore A
-30%
circa
ACCORCIAMENTO DISTINTA 1°
LIVELLO
RIDUZIONE TEMPI ELABORAZIONE
VERSAMENTI
40
minuti / giorno
-50%
20
minuti / giorno
50

50. Gestione a kit:
LA NEGOZIAZIONE
CON IL FORNITORE
•Occorre creare le condizioni affinché sia il cliente che il
fornitore possano guadagnarci. Perchè la soluzione venga
implementata correttamente, velocemente e produca nel
tempo risultati concreti è necessario che entrambi vedano un
interesse nel farlo
Cosa ci guadagna il fornitore Cosa ci guadagna il cliente
•L’assegnazione di un intero
pacchetto di articoli
•La continuità di fornitura del
pacchetto
•Previsioni di acquisto affidabili
poiché i kit sono legati alla
produzione dei prodotti finiti del
cliente
•Ampie possibilità di riduzione
dei costi per economie di scala
od ottimizzazione processi
•Quanto visto prima
•In qualche caso si possono
ridurre i fornitori
51

51. •Abbiamo affrontato questi progetti con fornitori consolidati
ed affidabili.
•In alcuni casi il fornitore ha ottenuto componenti nuovi da
produrre.
•Nella maggior parte dei casi non è stato richiesto da parte del
fornitore un SOVRAPPREZZO
•Quando il fornitore, assolutamente convinto di doversi
sobbarcare oneri aggiuntivi nella gestione dei kit, ha preteso
un SOVRAPREZZO, questo si è aggirato intorno al 2-4%, con
punte dell’8% in casi particolari.
Gestione a kit:
LA NEGOZIAZIONE
CON IL FORNITORE
52

52. Gestione kanban
•Abbiamo proposto le nostre soluzioni a fornitori consolidati
ed affidabili.
•In molti casi il fornitore era già abituato a lavorare in
KANBAN e noi nemmeno lo sapevamo …
•In molti casi il fornitore ha migliorato le nostre soluzioni, con
atteggiamento propositivo e competenza in materia
•Abbiamo cercato di impostare i progetti in modo che non ci
fosse semplicemente un trasferimento di magazzino
•Abbiamo dato ai fornitori, in cambio delle consegne basate
sui nostri consumi, le migliori previsioni in nostro possesso, le
stesse con le quali pianifichiamo le nostre risorse interne
•Nessun fornitore ha preteso un SOVRAPREZZO
53

53. Invio delle previsioni
•Ai fornitori vengono inviati ogni 3 mesi dei report di
previsione di tipo “rolling” in cui si evidenziano i piani di
produzione delle famiglie di trattorini (3 +1 in arrivo) con
dettaglio mensile e con orizzonte semestrale.
•Garantiamo ai fornitori aggiornamenti più frequenti o spot
se in presenza di eventi imprevisti che cambiano in maniera
significativa i piani di produzione
•I fornitori richiedono normalmente delle garanzie sul ritiro di
quantitativi di merce pronta ma non richiamata dai kanban per
lungo tempo
•I fornitori richiedono normalmente delle garanzie sul ritiro di
quantitativi di merce divenuta obsoleta a causa di modifiche
tecniche
54

54. KANBAN minuteria
Oltre 300 codici gestiti a kanban con
consegne settimanali
Ogni codice di bulloneria viene
confezionato in una cassetta standard
Il numero di cassette presenti nel
flusso dipende dai consumi del cliente
Start-up nel 2007
Il fornitore ha messo a disposizione
gratuitamente il Know-how e la
struttura IT per la gestione (lettore
barcode, software client, collegamento
f.t.p. a server fornitore…)
Oggi ci sono ancora in giacenza, in un
angolo nascosto dell’azienda, 4 metri
cubi (oltre 10.000€!!!) di materiale
obsoleto, frutto degli acquisti a grandi
lotti degli anni precedenti e
dell’obsolescenza sopravvenuta a
causa dei continui mutamenti della
distinta base dei prodotti.
55

55. Fornitori
azienda
Fornitori
azienda
Fornitore strategico
LOGISTICA / KANBAN
PRIMA
Costi fissi di gestione del fornitore (rapporti
commerciali, valutazione qualità …)
Costi dipendenti dai codici (emissione ordini e
richiesta conferme d’ordine, solleciti
consegne, gestione a lotti …)
DOPO•Unico fornitore gestito a KANBAN dal reparto montaggio
•Riduzione di 10 fornitori
•Riduzione di circa 50 codici
Specifiche
tecniche
56
Riduzione del
numero di FORNITORI

56. CASO AZIENDALE:
riorganizzazione dei FLUSSI LOGISTICI in ottica LEAN
Spaghetti Chart Flusso Prodotto XY
Impianto Travi Lamellari
Taglio a misura
Tassellatura
Lavorazione CNC
Spazzolatura + Montaggio Ferramenta
Verniciatura
57

57. STUDIO LAYOUT di STABILIMENTO
58
Cap.1
Cap.3
Cap.4
Stabilimento
• Analisi flussi per “Pareto” delle
famiglie
• Preparati supporti 3D per
brainstorming nuovo layout
• Eseguito sopralluogo per
misurazione vincoli e inventario
macchine
58

58. 59
OSSERVAZIONE CARRELLISTA REPARTO PIALLATURA
 Missioni con carrello non combinate
(andata forche piene – ritorno forche vuote o
viceversa)
 Doppi depositi pacchi “segati” per
alimentazione bordo macchina, non
consegna etichette listelli (prelievo 2-3 min a
carico dell’operatore)
 Elevati tempi di imballo e prelievo
etichette
ATTUALE FUTURO
 Avviare circuito milk-run
 Identificare visivamente aree e gestione
degli spazi e delle informazioni (etichette) in
modo visivo (Visual Factory)
 Ridurre tempi attività attraverso sessione
kaizen Team Tecnico – Logistica per definire
area imballo
59

59. DEFINIZIONE CIRCUITI MILK RUN
60
Scarico MP + Piallatura B
Piallatura A + PF/SL + Imballo
PF XX+ SL Cap.1-4 + Piallatura C
Carico spedizione – Picking Spedizione
60

60. 61
SIMULAZIONE TRAGITTI MILK - RUN
61

61. 62
IMPATTI MILK-RUN SU PERCORRENZE PIALLATURA
62

62. 63
IMPATTI MILK-RUN SU PERCORRENZE PIALLATURA
63

63. Stato iniziale: Distribuzione componenti di una famiglia di prodotti
Corsiedimagazzino
 Montaggio Lavorazioni Meccaniche 
 I componenti appartenenti ad una stessa famiglia di prodotto,
sono uniformemente distribuiti in tutto il magazzino.
CASO AZIENDALE:
Mappatura del magazzino secondo principi Lean
64

64. DEFINIZIONI AREE DI MAGAZZINO DEDICATE
Attraverso il consumo dell’anno precedente dei componenti e dove questi
sono stati consumati si è potuto calcolare:
- Consumo medio componenti e quindi valutare la quantità necessaria ad
un tempo di copertura
- Trovando la relazione tra componente e prodotto si è trovato quale
prodotto consuma maggiormente o esclusivamente un codice e quindi
assegnare ogni componente ad una famiglia di prodotti prevalente
Si può così suddividere il magazzino in aree per prodotto e
dimensionare ciascuna area per un definito tempo di copertura e
mantenere in area di refilling il resto della scorta
65

65. FAMIGLIA CLASSE
N° CONTENITORI COMPATTATI
CON COPERTURA ALMENO
MENSILE
RIDUTTORI A 500
B 340
C 231
Tot 1071
PREMONTAGGIO A 307
B 447
C 700
Tot 1454
FAMIGLIA CLASSE
N° CONTENITORI COMPATTATI
CON COPERTURA ALMENO
MENSILE
ARGANI A 200
B 440
C 812
Tot 1452
GB A 73
B 249
C 173
Tot 495
Classificazione ABC in base a consumo 2014 per famiglia prevalente
NUOVA MAPPATURA DI MAGAZZINO
Dimensionamento Aree nuova
mappatura a blocchi magazzino
66

66. Ridpremontati
Rid
Comp.Premo
Eccedenza
RidCespeciale
ArganiABC
Zona
Viaggio Medio Stimato:
- 2,5 corridoi per codici alto rotanti
- 3,5 corridoi codice classe Basso rotanti
NUOVA MAPPATURA MAGAZZINO
67

67. Le aree di stoccaggio ridefinite:
• garantiscono una diminuzione della percorrenza per i viaggi più frequenti
(es.: picking);
• e, riducendo il numero di viaggi di lunga percorrenza, si creano poi
percorsi chiusi gestiti da milkrun che ottimizzano le percorrenze
(premontaggio–montaggio; montaggio-prodotti finiti)
NUOVA MAPPATURA MAGAZZINO
68

68. La collaborazione tra e
ha permesso di sviluppare con successo
il progetto di costruzione di
DataBase Tempi Ciclo Standard integrato al modulo
di Gestione Preventivazione di Gamma Enterprise
69

69. 70
DataBase Tempi Ciclo Standard
Gestione
Preventivazione

70. BPR Group promuove un premio aziendale dedicato alle Lean Applications per valorizzare la
soluzione più innovativa.
Il premio aziendale sulle Lean Applications, promosso da BPR Group, mira a valorizzare la
soluzione più innovativa in tale ottica, con l’obbiettivo sia di motivare e coinvolgere i
partecipanti, sia di condividere applicazioni di successo implementate presso i nostri Clienti.
Vengono premiate “idee innovative che, per l’alto grado di versatilità, sono fattori di nuova
competitività aziendale”.
Le categorie di quest’anno sono:
• SMED
• KANBAN
• CELLULAR MANUFACTURING
• LCA
• TPM
• PREMI SPECIALI
PREMIO LEAN APPLICATIONS – 8°edizione
Una valida occasione per confrontarsi con altre realtà e
discutere di nuove idee per crescere e migliorare.
71

71. Per lasciare un commento, approfondire e conoscere
i servizi offerti da BPR Group:
72

72. FB Group
Aspetti Gestionali e Organizzativi
di un’Impresa Lean
Michele Troisi
Responsabile di Stabilimento

73. FB Group: l’azienda
• Dal 1968 all’insegna della produzione raccordi nel settore
Oleodinamico:
– macchine agricole
– macchine movimento terra
– macchine per il sollevamento e operatrici
– macchine lavorazioni metalli
• La costante ricerca di soluzioni innovative
• Il mercato ed il contesto in cui operiamo è globale

74. FB Group: fornitore a valore aggiunto
• La qualità come pilastro principale
• L’Innovazione e l’impegno costante in R&D
• L’Assistenza tecnica efficiente grazie ad elevate competenze
• Totale supporto alla filiera produttiva del cliente: dalla progettazione
all’assistenza post vendita
• Flessibilità e capacità di reazione verso il mercato

75. FB Group: i tre concetti
QUALITA’
FLESSIBILITA’
POST VENDITA
All’insegna del Lean Management

76. FB Group: nel 2011
Quali sono i motivi che ci hanno indotto a cambiare:
1. Posizionamento degli Ordini assai difficoltoso a causa delle giacenze costantemente errate e
ai tempi di assemblaggio mai corrispondenti alle stime.
2. Giacenze componenti mai precise spesso a causa di distinte base non corrette, questo
generava come conseguenza il rischio di ritardi nelle consegne, per evitare questo rischio si
era deciso di alzare il numero di componenti a magazzino.
3. Gestione del FIFO impossibile, il magazziniere riempie le ceste dall’alto ed il prelievo da parte
dell’Operatore viene eseguito sempre dall’alto.
4. Tempi di movimentazione e stoccaggio dei componenti all’interno dei contenitori alto a causa
delle oggettive difficoltà operative.
5. Alti Tempi di prelievo dei componenti.
6. Rischio per gli Operatori che ripongono i componenti nei contenitori o che li prelevano, perché
alcuni componenti si trovano ad una quota elevata e risultano essere ingombranti e pesanti.
7. Rotazione del personale assai difficoltosa perché oltre a dover imparare ad assemblare il
Prodotto lo stesso doveva imparare l’ubicazione dei componenti.
8. Verifica delle giacenze assai difficoltosa perché soltanto alcuni operatori ed alcuni
magazzinieri conoscono l’Ubicazione dei componenti in assenza dei quali risulta impossibile
tale operazione.

77. FB Group: nel 2011
Quali azioni ha intrapreso FB Group?
1. Implementazione filosofia Lean Production
2. Nuovo Lay-Out con conseguenti nuovi Flussi Logistici
3. Implementazione Pacchetto Logistico per il Gestionale con conseguente
mappatura e definizione univoca delle ubicazioni.
4. Duro lavoro .
5. Combattere la paura al cambiamento del Personale.

78. FB Group un processo Lean: la logistica
• La gestione della tracciabilità nei processi di produzione
rappresenta il punto di partenza per la “gestione dei flussi”, indica il
processo di recupero e ridistribuzione delle informazioni relative a
tutti i processi aziendali, passati e presenti.
• FB Group indica un numero di lotto su ogni etichetta che permette di
ritrovare la storia, l’utilizzo e la localizzazione di ogni singolo pezzo;
risalendo all’origine dei materiali e ai processi applicati.

79. FB Group un processo Lean: la logistica
Flussi operativi:
o Presa in carico con etichettatura contenitori/articolo e controllo
qualità materiali e gestione vincoli lotto
o Stoccaggio in funzione della classificazione o dell’ occupazione
ubicazioni
o Analisi ordini commerciali/produzione
o Analisi carichi lavoro operatori
o Definizione sequenze prelievo
o Picking in funzione dell’ ubicazione materiale, del FIFO e dei
vincoli articolo/cliente
o Generazione automatica documenti di vendita/produzione
o Controllo ‘performance’ area/operatore

80. FB Group un processo Lean: la logistica
• Obiettivi raggiunti:
o Standardizzazione dei processi di stoccaggio/prelievo
materiali(utilizzo FIFO/stoccaggio in base alle classi articolo)
o Riduzione errori nelle varie fasi di movimentazione materiali
o Eliminazione documenti cartacei
o Ottimizzazione utilizzo spazi nel magazzino
o Controllo efficienza operatori
o Tracciatura completa lotti materiale
o Controllo giacenze magazzino
o Miglior risposta e maggiore flessibilità alle richieste
clienti(gestione urgenze/modifiche ordine immediate)

81. FB Group: il valore aggiunto dell’informatica
• Il sistema ERP Alyante come strumento determinante per la
gestione aziendale
• Il sistema Logistica come strumento per la razionalizzazione delle
movimentazione materiali interne all’ azienda
• Il Controllo di Gestione per controllare puntualmente l’azienda
• Un Sistema totalmente Integrato

82. FB Group: il futuro
• Gli obiettivi futuri per essere sempre competitivi sul mercato:
– Costante investimento in ricerca e sviluppo per un pronto adeguamento dei
prodotti alle richieste di un mercato in continua evoluzione.
– Perseguire la filosofia Lean Management

83. La gestione Lean della Logistica
Luca Bernardi
Responsabile SW ERP area Logistica

84. Logistica

85. Logistica: le caratteristiche
• Completamente personalizzabile e parametrico
• Completamente integrato con il nostro Sistema ERP
GAMMA ENTERPRISE da cui riceve informazioni
tramite viste sul Database e su cui genera
documenti/movimenti tramite funzioni native di GAMMA.
• Utilizzo di terminali in radiofrequenza
• Installato presso molte aziende
manifatturiere/commerciali/alimentari
• Software che cresce con l’azienda

86. Logistica: perché è un processo Lean
• Organizza e controlla i prodotti a magazzinodiminuzione del
valore delle giacenze
• Velocizza e razionalizza le operazioni di carico e scarico dei
prodotti, sfruttando al meglio lo spazio disponibile per lo
stoccaggio e ottimizzando i percorsi di prelievomaggiore
efficienza dei reparti
• Genera in automatico, all’interno del gestionale, i movimenti di
avanzamento produzione/DDT uscita o Prebolla/DDT
entrata/Rettifiche interne manuali o da inventario maggior
controllo dei reparti e degli articoli speditimaggiore
soddisfazione del cliente
• Semplifica gli inventaridiminuzione errori di conteggio
• Utilizza terminali in radiofrequenzadrastica diminuzione dei
supporti cartacei e riduzione degli errori

87. Logistica: la mappatura del magazzino
• Codifica delle ubicazioni in modo da strutturarle per
ottimizzare le procedure di movimentazione interna dei
materiali

88. Logistica: le ubicazioni
• Definizione delle proprietà delle ubicazioni(classificazione,
Area di appartenenza, scorte per articolo)

89. Logistica: l’anagrafica articolo
• Definizione delle proprietà dei singoli articoli (classificazione,UM
logistica,Aree/Ubicazioni preferenziali,Unità di carico)

90. Logistica: la presa in carico
• Evadendo ordine fornitore da terminale in radiofrequenza o direttamente da
DDT di carico
• Definizione unità di carico/contenitori(SSCC)
• Assegnazione articoli alle singole unità di carico
• Controllo qualità con spostamento in ubicazione merce conforme/non conforme
• Etichettatura articoli/contenitori

91. Logistica: lo stoccaggio
• Posizionamento materiali in funzione delle politiche di
stoccaggio (classe articolo/giacenza articolo/area-ubicazione
articolo) tramite missioni di stoccaggio assegnate
all’operatore.

92. Logistica: pianificazione dei prelievi
• Pianificazione prelievi da Ordini clienti/Liste di prelievo
da OdP o Ordini c/lavoro esterno con controllo della
disponibilità scalare dell’articolo

93. Logistica: missioni di prelievo
• Generazione di missione di prelievo, anche miste,
attribuite ai singoli operatori di magazzino

94. Logistica: il prelievo
• Ottimizzazione percorsi di prelievo in funzione delle politiche di
picking (FIFO/Ubicazione)
• Possibilità di generare missioni di controllo
• Generazione Prebolle o DDT di uscita/Packing List (da Ordini
Clienti) o generazione liste di trasferimento (Liste di prelievo)
• Stampa etichetta collo

95. Logistica: le rettifiche
• Possibilità di inserire rettifiche manuali da terminale in
radiofrequenza con generazione automatica documenti
interni

96. Logistica: l’inventario fisico
• Rilevazione dell’inventario fisico per area/ubicazione/articolo
con blocco dell’ubicazione in fase di inventario
• Generazione di una lista di differenze con inventario contabile
• Generazione automatica delle rettifiche inventariali

97. Logistica: reintegro scorte
• Generazione di una missione di trasferimento in funzione
dei sottoscorta per articolo/ubicazione

98. Logistica: monitoraggio risorse
• Controllo situazione missioni e carico risorse
• Spostamento risorse in funzione dei carichi e delle urgenze
• Statistiche tempi di stoccaggio o prelievo per operatore

99. Logistica: monitoraggio disponibilità
• Informazioni su disponibilità ubicazione/articolo/contenitore
suddivisi per lotto, commessa e matricola sia a livello terminali
in radiofrequenza sia a livello desktop

100. Logistica: il magazzino grafico
• Visualizzazione grafica dell’occupazione ubicazioni con
possibilità di zoom sul dettaglio

101. Logistica: visualizzazione diretta documenti di GAMMA

102. Grazie per l’attenzione.
Per saperne di più, visita il Blog di ALYANTE
e semplifica la tua vita in azienda!
http://blog.teamsystem.com/alyante