Management Pills 2015, Centro Medico Santagostino

1. Focused Management
Luca Foresti, Management Pills 2015

2. Il management malato
• “Se ogni unità del sistema opera in modo ottimale
allora la performance dell’intero sistema sarà ottimale”
FALSO  ottimizzazione locale Vs ottimizzazione
dell’intero sistema
• Ottimizzatore: un manager che cerca di prendere la
migliore soluzione possibile senza tenere conto dei
vincoli temporali. NO
• Satisficer: è il responsabile di un processo decisionale
che non si sforza di ottenere la soluzione migliore
possibile, ma che è soddisfatto di trovarne una
ragionevole. Capace di migliorare significativamente il
sistema. SI

3. Focalizzazione
• Classificazione: classificare le cause del
fenomeno
• Ordinarle per importanza
• Allocare risorse in modo coerente

4. Collo di bottiglia
• Un sistema ha sempre un collo di bottiglia

5. Vincoli
1. Determinare l’obiettivo di fondo di un
sistema
2. Stabilire delle misure di performance globali
3. Identificare il vincolo principale del sistema
4. Allargare il collo di bottiglia
5. Subordinare il resto alla rimozione del collo di
bottiglia
6. Tornare alla fase 3

6. Possibili Vincoli
• Mercato: la domanda è inferiore alla capacità
produttiva
• Policy:vincoli nelle regole interne che limitano
la capacità produttiva
• Fittizi: il collo di bottiglia è una risorsa a basso
costo rispetto alle altre risorse

7. Tempo
• Lordo: il tempo che passa dall’inizio alla fine di
una attività
• Netto: somma dei tempi spesi nel fare solo quella
attività
• Esempio1: un impiegato lavora su una pratica per
un totale di 1h (tempo netto) ma lo fa in una
settimana (tempo lordo)
• Esempio 2: un paziente deve mettere un ponte.
Ha 4 appuntamenti di 30 minuti nell’arco di un
mese. Il tempo netto è 2h, quello lordo 1 mese

8. Carico
• Che % della risorsa disponibile è utilizzata
• Se in una catena produttiva a processi un
elemento ha carico superiore al 100%, li c’e’
un collo di bottiglia

9. Costo-Utilizzo
Analisi di carico con collo di bottiglia
Carico Costo
Reparto A 55% 30
Reparto B 100% 50
Reparto C 70% 20
Reporto D 30% 70
Reparto E 80% 90
Analisi di carico con vincolo di
mercato (capacità produttiva non
completamente usata)
Carico Costo
Reparto A 55% 30
Reparto B 50% 50
Reparto C 70% 20
Reporto D 30% 70
Reparto E 80% 90
Analisi di carico con vincolo fittizio
Carico Costo
Reparto A 55% 30
Reparto B 50% 50
Reparto C 70% 20
Reporto D 30% 70
Reparto E 100% 5

10. Come sbottigliare
• Eliminare il tempo-spazzatura:tempo dedicato
ad attività che non aggiungono valore al
cliente, servizio, prodotto o ad attività che non
dovrebbero essere svolte da questa risorsa
• Selezione strategica: riassegnazione delle
prorità in modo da allinearli con l’importanza
per il sistema

11. Il punto di vista del CEO
• Si valuta le implicazioni di una decisione
sull’intero sistema e non solo su un
sottosistema
• La qualità delle decisioni di un istituzione
dipende da quanti ( e dal loro peso decisionale
) usano il punto di vista del CEO nel valutare le
decisioni

12. Subordinazione delle altre risorse al
collo di bottiglia
• Il sistema modifica le proprie strutture per
riorientare risorse e processi verso la
risoluzione del collo di bottiglia, in modo
dinamico

13. Drum-Buffer-Rope
• Drum: ritmo con cui il sistema opera, ed è il
collo di bottiglia a dettarlo
• Buffer: quantità di attività che si accumula a
monte del collo di bottiglia. Serve per limitare
le fluttuazioni di attività del collo di bottiglia
• Rope: collegamento logico tra collo di bottiglia
e il meccanismo di gating di un nuovo job in
entrata nel sistema. Quando il buffer va sotto
la quantità desiderata scatta il rope

14. Come potenziare-eliminare i limiti
• Aumento di capacità
• Offloading: ridurre il carico di lavoro dei colli
di bottiglia trasferendo alcune attività a risorse
non critiche

15. Quando il collo di bottiglia è il mercato
• Aumentare efficacia ed efficienza del
marketing
• Aumentare le risorse del marketing

16. Sindrome da efficienza
• Situazione in cui le risorse non critiche
vengono fatte funzionare più del necessario,
enfatizzando lo sfruttamento degli input
anziché focalizzarsi sugli output

17. Giacenze
• RM Raw materials: compiti da processare
• WIP Work in process: compiti in corso di
svolgimento
• FG Finished Goods: Compiti svolti
• Il tempo di risposta è proporzionale al suo WIP. In
particolare: T=WIP/(Ritmo lavorazione)
• T=Tlavorazione+Tattesa  Se aumentate il WIP
aumentate il Tattesa

18. Quali effetti un alto WIP?
• Lentezza nel reagire nel mercato
• Elevati costi operativi
• Minor qualità
• Minor controllo
• Minor flusso di cassa
• Minor motivazione
• Ritardi nelle scadenze
• Minore customer satisfaction
• Minore capacità di fare previsioni
• Minore volume di attività

19. Just-in-time
• Lavorare solo quando serve, in termini di
tempo, quantità e caratteristiche specifiche
• Lavorare a lotti piccoli, adeguatamente
dimensionati
• Evitare gli sprechi e le attività che non
aggiungono valore

20. Over-x
• Over-specification: si definiscono specifiche di
prodotto/servizio che vanno oltre ai bisogni
reali dei clienti o del mercato
• Overdesign: si progettano e si sviluppano
prodotti/servizi superiori rispetto alle
specifiche definite e/o alle necessità del
cliente o del mercato

21. Lotti
• Lotto di produzione: è il numero di unità (o
numero di ore di lavoro) processate in
sequenza una dopo l’altra in una stazione di
lavoro, ovvero la quantità di lavoro tra un set-
up e il successivo
• Lotto di trasferimento: è il numero di unità o
la frequenza del trasferimento di lavoro tra
una stazione di lavoro e un’altra

23. Lotti: che fare
• Fare lotti più piccoli
• Misurare i costi di trasferimento
• Misurare i costi di set-up del lotto
• Lavorare alla diminuzione di entrambi
• Diminuire il lotto e tornare al punto
precedente

24. Spreco
• Qualunque attività, processo o uso del capitale che non
contribuisce a creare valore per l’impresa, il cliente, il processo o
per il prodotto
• Esempi:
– Sovrapproduzione
– Tempi di attesa
– Trasporti non necessari
– Scarti di produzione
– Giacenze in eccesso
– Qualità scadente
– Uso eccessivo di spazio
– Uso eccessivo di capitale
– Overspecification e Overdesign
– Attività inutili

25. Complete kit
• L’insieme degli elementi necessari per
svolgere una data attività (per esempio
informazioni, progetti, materiali, componenti,
documenti, strumenti)
• Inkit: il kit richiesto per dare avvio ad una
attività, sapendo di poterla completare
• Outkit: è il kit di risultati o prodotti che una
attività dovrebbe fornire a quella successiva (o
al cliente)

26. Problemi del mancato rispetto del
complete kit
• Qualità scadente e rilavorazioni
• Tempi più lunghi
• Riduzione del throughput
• Maggiori costi operativi
• Minor controllo del processo
• Meno flussi di cassa e aumento del capitale
circolante
• Meno motivazione

27. Perché le persone non usano un kit
completo?
• Sindrome da efficienza
• Illusione di risparmiare tempo
• Pressioni sui tempi
• Ansia di dimostrare zelo
• Pianificazione inappropriata
• Supposta aleatorietà dell’R&D

28. Fluttuazioni
• Domanda
• Capacità produttiva
• Qualità
• Disponibilità dei fattori produttivi
• Fluttuazioni interne: generate dentro ad una fase
produttiva
• Fluttuazione cumulative: quelle che si originano a
monte del processo

29. Capacità di una risorsa
• Capacità nominale: capacità media utilizzata
per eseguire i compiti attribuiti
• Capacità protettiva (o di sicurezza): capacità
costituita per far fronte alle fluttuazioni
• Capacità in eccesso: capacità disponibile e mai
utilizzata

30. Capacità: che fare
• Pianificare tenendo conto delle fluttuazioni e
quindi dotando le risorse di capacità protettive
• Se ci sono ampie fluttuazioni il sistema dovrebbe
essere preparato per cedere al collo di bottiglia
risorse nella fase di picco togliendole ad altri
momenti o eccesso di capacità di altre risorse
• Le risorse con utilizzo della capacità superiore
all’85% sono da considerarsi colli di bottiglia
• L’utilizzo medio ragionevole dovrebbe essere del
70%

31. Proteggersi dalle fluttuazioni
• Costruire un buffer a monte del solo collo di
bottiglia e usare il sistema DBR (Drum-Buffer-
Rope)
• Creare capacità protettiva
• Creare buffer di scorte dei prodotti finiti
• Creare un buffer a valle del collo di bottiglia
• Creare un buffer di risorse in entrata al
sistema

32. Attenuare le fluttuazioni
• Ridurre il lead-time
• Lavorare per piccoli lotti
• Condividere le informazioni con clienti e
fornitori
• Allineare la documentazione usata tra i vari
soggetti coinvolti
• Standardizzare i processi
• Migliorare qualità e controllo di processo

33. Qualità: approcci possibili
• Approccio operativo: qualità come conformità
alle specifiche
• Approccio economico: ottenere il minimo
spreco possibile e fare le cose bene la prima
volta
• Approccio al cliente: adeguatezza all’uso da
parte del cliente
• Approccio dell’uniformità: approccio
produttivo con variazione minima nel tempo

34. Regola 85/15
• L’85% degli insuccessi è causato da processi
inappropriati e le responsabilità è del
management. Solo il 15% degli insuccessi è
causato dai dipendenti

35. Come migliorare i processi
• Prevenire anziché correggere
• Raccogliere e analizzare le informazioni sul processo
• Chi svolge un lavoro è responsabile della qualità
erogata
• Più avanzata è la fase in cui si scopre un problema e più
costosa sarà la soluzione
• Manager e dipendenti devono sentirsi corresponsabili
della qualità
• Mettere il cliente al centro
• Lavorare con un piccolo numero di fornitori di qualità

36. I miti del miglioramento della qualità
• Un lavoro di qualità richiede più tempo
• La qualità costa
• La qualità diminuisce al crescere dei volumi

37. Il mondo è più semplice di quanto
appaia
• Focalizzarsi sui problemi più importanti
• Focalizzarsi sui colli di bottiglia
• Focalizzarsi sull’incertezza

38. Bibliografia
• “Rinnovare l’azienda a costo zero” Ronen, Pass