L’impatto dei Digital Analytics sulle performance organizzative

L’impatto dei Digital Analytics sulle performance
organizzative
Ludovico Bullini Orlandi – Alessandro Zardini
Università di Verona – Dipartimento di Economia Aziendale

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Domande di ricerca
Analisi della letteratura scientifica
Definizione del modello teorico
Sviluppo e verifica del questionario
Definizione del target di rispondenti
Invio e raccolta dei questionari
Analisi statistiche dei dati raccolti
Fasi della ricerca

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Domande di ricerca
• Su quali processi organizzativi può avere effetto l’utilizzo dell’enorme quantitativo di dati
digitali oggi a disposizione delle aziende?
• L’analisi di questi dati, solitamente prodotti in real-time e di conseguenza analizzabili real-
time, che impatto ha sulla capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti
esterni? E sulle performance organizzative?
• Quali altri processi e capacità aziendali sono necessari per supportare l’utilizzo di questi
dati all’interno dell’organizzazione?

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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTI
CAMBIAMENTI
TECNOLOGICI
FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO
DIGITAL ANALYTICS
DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS
SKILLS
INTEGRAZIONE
MARKETING/IT
ORIENTAMENTO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
FATTORI INTERNI DI SUPPORTO
DATI
DIGITALI

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Questionario: target e raccolta dati
• TARGET: manager e personale con responsabilità nella funzione Marketing, specialmente
se focalizzati sul Marketing Digitale (ad es. Web Marketing Manager, Social Media
Marketing Manager…).
• INVIO QUESTIONARIO: differenti modalità di invio e raccolta dei dati (telefonica, online,
cartacea).
• RISPOSTE RACCOLTE: 237 di cui 213 utilizzabili nelle analisi statistiche.

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Target rispondenti
• Ruoli di responsabilità nel
Marketing
• 30% di Web Marketing Manager
• Nel 26% di “Altro” emerge una
notevole frammentazione dei ruoli
legati al Digitale

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Settore industriale
• Campione rappresentativo di
molti settori.
• Prevalenza di: ICT, Servizi, Moda,
Manifatturiero, Alimentari e
Bevande.

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Dimensione aziendale
• Campione rispecchia la realtà
italiana caratterizzata da PMI.
• Il 64% del campione ha meno di
250 addetti.
• Rappresenta però anche un
campione grandi imprese con più
di 2500 addetti (quasi il 12%)
64%

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Longevità aziendale
• Campione rappresentativo di
realtà aziendali longeve.
• Quasi il 49% del campione è
rappresentato da aziende con
oltre 30 anni di attività.
• La digitalizzazione non riguarda
solo giovani aziende o start-up.
48,5%36,6%

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Fatturato generato B2B
• Il campione è notevolmente
orientato al B2B
• 43% di aziende completamente
B2B
• 16% rappresentano invece
aziende completamente B2C
• Dato interessante visto lo
scetticismo maggiore riguardo la
digitalizzazione dei canali nel
B2B.

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Fatturato generato on-line
• Il 27% generà tra l’1% e il 10% di
fatturato online.
• Solo il 10% genera più del 10% di
fatturato online.
• Il 63% non genera fatturato
online!
• Nonostante questo utilizza le
informazioni derivanti dai canali
digitali.

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Livello di capacità nei Digital Analytics
• Il 57% ha la percezione che
l’organizzazione non possieda
elevate skills analitiche.
• Nel 34% dei casi si ritiene invece
che in azienda vi sia un buon
livello di capacità analitiche
riferite ai dati digitali.
34%

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Utilizzo dei Digital Analytics nei
processi decisionali relativi ai clienti
51% 47% 35%
• L’analisi e l’utilizzo dei dati
derivanti dai canali digitali
web e social media è
abbastanza elevato (circa il
50%)
• Ancora poco diffuso invece
l’utilizzo dei dati derivanti dal
canale mobile con circa il
35% dei rispondenti.
• Inoltre sempre nel mobile la
maggioranza relativa di
risposta è sotto al livello di
indifferenza (4).

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processi decisionali relativi ai competitor
27% 27% 19%
• In generale di percepisce un
basso orientamento ai
competitors e alla loro
analisi online (nei 3 casi la
risposta con maggioranza
relativa è sotto il livello di
indifferenza)
• Solo il 27% dei rispondenti
dichiara che l’organizzazione
utilizzi i canali web e social
media per capire e
rispondere ai cambiamenti
dei competitor.

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processi decisionali relativi ai cambiamenti tecnologici
44% 38% 34%
• Abbastanza elevato invece
l’utilizzo dei dati derivanti da
tutti e tre i canali digitali per
individuare, capire e
rispondere ai cambiamenti
tecnologici.
• Anche se la risposta con
maggioranza relativa più alta
è sempre sotto al livello di
indifferenza (4) sono elevate
le percentuali di risposte
favorevoli.

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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTI
CAMBIAMENTI
TECNOLOGICI
DIGITAL ANALYTICS
DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS
SKILLS
INTEGRAZIONE
MARKETING/IT
ORIENTAMENTO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
DATI
DIGITALI
0,69
0,590,11
- 0,11
0,17
0,57
0,10

#mycuoa
#cuoadigital
Prime evidenze – Attività relative ai clienti
• L’utilizzo dei Digital Analytics nel processo decisionale riguardante i clienti ha un impatto
diretto e significativo sulle performance.
• Risulta un minimo rallentamento nella rapidità di risposta, probabilmente dovuto
all’utilizzo di strumenti base e non ancora integrati (meno del 5% investe in tools
avanzati).
• Viene però compensato in presenza di addetti con specifiche conoscenze e capacità
relative alle analisi di dati digitali.
• L’orientamento della cultura organizzativa al cliente risulta essere il driver più importante
per la reattività.

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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTI
CAMBIAMENTI
TECNOLOGICI
DIGITAL ANALYTICS
DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS
SKILLS
INTEGRAZIONE
MARKETING/IT
ORIENTAMENTO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
DATI
DIGITALI
0,36
0,770,16
0,39

#mycuoa
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Prime evidenze – Attività relative ai competitor
• Le abilità analitiche degli addetti hanno un impatto positivo e significativo sulla capacità
di risposta ai cambiamenti nell’ambiente competitivo.
• Nuovamente l’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei competitor risulta
essere il driver principale per la reattività.
• La reattività ai cambiamenti nell’ambiente competitivo ha un effetto positivo e
significativo sulle performance.

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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTI
CAMBIAMENTI
TECNOLOGICI
FATTORI ESTERNI DI CAMBIMENTO
DIGITAL ANALYTICS
DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS
SKILLS
INTEGRAZIONE
MARKETING/IT
ORIENTAMENTO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
DATI
DIGITALI
0,68
0,18 0,77
0,38

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#cuoadigital
Prime evidenze – Attività relative ai cambiamenti tecnologici
• L’integrazione delle funzioni Marketing e IT ha un effetto positivo e significativo sulla
capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti tecnologici.
• Anche in questo caso è l’orientamento della cultura organizzativa a sostenere
maggiormente la capacità di rispondere rapidamente al cambiamento.
• La reattività ai cambiamenti tecnologici ha un impatto positivo e significativo sulle
performance.

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Conclusioni
• L’utilizzo dei Digital Analytics ha un impatto diretto e significativo sulle performance
nel caso di loro utilizzo nelle attività relative ai clienti.
• Non risulta un impatto diretto nel caso vengano utilizzati per monitorare i competitor e i
cambiamenti tecnologici (in quest’ultimo caso potrebbe emergere in futuro con la
diffusione dei big data analytics)
• Lo sviluppo di capacità e conoscenze specifiche nell’analisi dei dati digitali ha differenti
effetti positivi in termini di reattività ai cambiamenti riguardanti clienti e competitor.
• L’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei cambiamenti esterni risulta essere
l’elemento più importante per la reattività.
• L’integrazione tra le funzioni Marketing e IT ha un impatto positivo sulla reattività rispetto
ai cambiamenti relativi ai clienti e alla tecnologia.

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