ดีสู่ดีเลิศ Good to Great เป็น Best sellers และใช้ในการอ้างอิงที่ขายได้ 2.5 ล้านเล่ม และแปลถึง 32 ภาษา Jim Collins เป็นนักไต่เขาที่ชอบปีนป่าย West Face of El Capitan และ East Face of Washington Column ใน Yosemite Valley มลรัฐ California Good to Great เป็นรายงานผลการวิจัยบริษัทที่มีผลประกอบการในตลาด ที่ดีกว่ากลุ่มเดียวกันหลายเท่าและมีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องในระยะเวลาที่ยาวนาน เขาพบว่าบริษัทเหล่านี้ มีจุดเน้นที่แน่ชัดและมีบุคลากรที่มีสมรรถนะ จึงทุ่มเททรัพยากรไปยังจุดแข็งที่มีอยู่ Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don’t By James C. Collins

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
3 มกราคม 2556

2. By James C. Collins

3.  Good to Great เป็ น Best sellers และใช้ในการ
อ้างอิงที่ขายได้ 2.5 ล้านเล่ม และแปลถึง 32 ภาษา
 Jim Collins เป็ นนักไต่เขาที่ชอบปี นป่ าย West Face
of El Capitan และ East Face of Washington Column
ใน Yosemite Valley มลรัฐ California

4.  Good to Great เป็ นรายงานผลการวิจยบริษทที่มีผล
ั
ั
ประกอบการในตลาด ที่ดีกว่ากลุ่มเดียวกันหลายเท่า
และมีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องในระยะเวลาที่
ยาวนาน
 เขาพบว่าบริษทเหล่านี้ มีจุดเน้นที่แน่ชัดและมี
ั
บุคลากรที่มีสมรรถนะ จึงทุ่มเททรัพยากรไปยังจุด
แข็งที่มีอยู่

5.  CHAPTER ONE: Good is the enemy of great
 ปั จจัยสาคัญในการคัดเลือกบริษทคือมีการเติบโตที่
ั
ก้าวกระโดดและมีความยั ่งยืนเป็ นเวลานานกว่า 15
ปี บริษทที่ศึกษามี 11 แห่งคือ Abbott, Fannie Mae,
ั
Circuit City, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor,
Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, and Wells
Fargo.

6.  คอลลินส์ พบว่ามี 3 ปั จจัยสาคัญที่ส่งผลให้บริษท
ั
เหล่าประสบความยิงใหญ่ คือ เก่งคน เก่งคิด และ
่
เก่งงาน (Disciplined people; disciplined thought;
and disciplined action)

8.  CHAPTER TWO: The Level 5 Leadership
 คอลลินส์ พบว่าบริษทที่ศึกษาทั้งหมด ปั จจัยสาคัญ
ั
ที่สุดที่พบคือ มี “ผูนาระดับ 5” (Level 5
้
Leadership) อยูในองค์กร
่

9.  ผูนาเหล่านี้ เป็ นผูที่อยูกบองค์กรเป็ นเวลานาน และ
้
้ ่ ั
มีความผูกพันในการที่จะเห็ นองค์กรประสบ
ความสาเร็จ
 โดยมากมักจะไต่เต้าขึ้นมาจากภายในองค์กรเอง

11.  มีการสอนงานกับผูข้ ึนมาแทน
้
 รับฟั งความเห็นจากผูอื่น
้
 มุ่งมั ่นทางานให้สาเร็จ

12.  CHAPTER THREE: First Who, Then What
 แนวคิดคือ หาผูที่ใช่ (right people) ที่มีระดับภาวะ
้
ผูนาในระดับ 5 ก่อน
้
 แล้วจึงค่อยพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ นั ่นคือ ใช้คนให้
ถูกกับงาน

13.  ต้องไม่ลงเลที่จะเอาคนที่ไม่ก่อเกิดผลงาน ออกจาก
ั
องค์กร
 และไม่ควรรีบจ้างคน ก่อนที่จะแน่ใจว่า เป็ นผูที่
้
เหมาะสมที่สุด
 Good-to-great companies know people aren’t your
most important asset, the right people are.

14.  ในทศววรรษ 1970 Dick Cooley คาดการณ์เรื่องความ
ผันผวนของธุรกิจของธนาคาร จึงวางแผน จ้างบุคคลที่มี
ความสามารถสูง เข้ามาในองค์กรเป็ นจานวนมากเผื่อไว้
เพื่อรับสถานการณ์ที่เลวร้าย
 Wells Fargo จ้างบุคคลที่มีความสามารถโดยยังไม่ระบุ
งานให้ทา ซึ่งต่อมาบุคคลเหล่านี้ได้กาวเป็ นผูบริหาร
้
้
ระดับสูงของธนาคารในกาลต่อมา และช่วยให้ธนาคาร
ผ่านวิช่วงกฤตได้เป็ นอย่างดี
 ในขณะที่ธุรกิจธนาคารตกต ่าลงร้อยละ 59 แต่ Wells
Fargo มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยถึง 3 เท่า

15.  1. ถ้ายังไม่แน่ใจ อย่าเพิ่งจ้าง มองหาต่อไป
 2. ถึงเวลาที่ตองปรับเปลี่ยนบุคคลออก ลงมือทันที
้
อย่ารีรอ
 3. ใช้บุคคลมือดีที่สุดในงานที่มีโอกาสมากที่สุด
ไม่ใช่ใช้ไปแก้ปัญหาที่ใหญ่ที่สุด

16.  ถ้าเริมต้นที่ใคร ก่อนเรืองอะไร ทาให้การ
่
่
ปรับเปลี่ยนเป็ นเรืองง่าย
่
 ถ้าใส่บุคคลที่ถูกต้องลงเรือลาเดียวกัน การกระตุน
้
และบริหารจัดการเป็ นเรืองไม่ยาก
่
 ถ้าทางานกับคนที่ไม่ถูกต้อง แม้ว่าจะไปในทิศทางที่
ถูกต้อง ก็ไม่ประสบความสาเร็จที่ยงใหญ่ได้
ิ่
Great vision without great people is irrelevant.

18.  CHAPTER FOUR: Confront the Brutal Facts
 การปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่ความยิงใหญ่ได้คือ กล้า
่
เผชิญกับ ความเป็ นจริงที่โหดร้าย (Brutal Facts)
ขององค์กรและสิ่งแวดล้อมของธุรกิจ

19.  หลักสี่ประการ เมื่อเจอกับปั ญหา:
1) การนาองค์กรด้วยคาถาม ไม่ใช่นาด้วยคาตอบ
เพื่อหาข้อมูลข่าวสารที่เป็ นจริง ว่าเกิดอะไรขึ้น
2) ใช้เวทีสนทนาหรือถกเถียงด้วยเหตุผล เพื่อหา
หนทางแก้ไข ไม่ใช้การบังคับ
3) สืบค้นความจริงโดยไม่จบผิดหรือให้รบบาป
ั
ั
4) สร้างธงแดงเตือนความสาคัญที่ไม่อาจมองข้ามได้

20.  เมื่อ Alan Wurtzel รับหน้าที่ที่ Wards (บริษทเครื่องเสียงที่
ั
ต่อมาเปลี่ยนเป็ น Circuit City) ที่กาลังจะล้มละลาย
 เมื่อถูกถามว่าจะทาอย่างไรต่อไป เขาตอบด้วยความ
จริงใจว่า: “ผมไม่ทราบ”
 แทนที่จะหาหนทาง เขาจัดบุคคลที่ถูกต้อง ลงเรือลา
้
เดียวกัน แล้วตังคาถามเพื่อให้ช่วยกันถกเถียงหาทาง
แก้ไข เขาจะถามเรือย ๆ จนกระทั ่งได้ภาพหรือหนทาง
่
ออกที่ชดแจ้ง
ั
้
 การตังคาถาม ช่วยผูนาค้นพบวิถีทางที่ดีที่สุดได้
้

21.  CHAPTER FIVE: The Hedgehog Concept
 การก้าวกระโดดสู่ความยิงใหญ่ ไม่ควรรักพี่เสียดาย
่
น้อง สมควร ทาอย่างเดียวได้ดีกว่าใครในโลก

22.  ใช้หลัก สามประการ :
1) รูตนเองว่าทาอะไรได้ดีที่สุดในโลก
้
2) รูตวผลักดันเศรษฐกิจ (สร้างกาไร) ของตนเอง
้ ั
3) รูว่าหลงไหลใฝ่ ฝันว่าจะทาอะไร
้

24. 
Abbott Laboratories รูว่าไม่สามารถเป็ นบริษทผลิตยาที่
้
ั
ยิงใหญ่ได้ แม้ว่ารายได้เกือบทั้งหมดมาจากการขายยา จึงหัน
่
มาผลิต อาหารผูป่วยในโรงพยาบาล ชุ ดตรวจวิเคราะห์ และ
้
เวชบริภณฑ์
ั
 Nucor รูตนเองว่าต้องผลิตเหล็กกล้าราคาถูก บริษทมีความ
้
ั
เข้มแข็งด้านผลผลิตและเทคโนโลยีที่ดี จึงมุ่งมั ่นเป็ นบริษทที่
ั
ผลิตเหล็กกล้าที่ถูกที่สุด ในอเมริกา
 Kimberly-Clark รูตวดีว่าเชี่ยวชาญในธุรกิจกระดาษ จึงมุ่งเน้น
้ ั
ธุรกิจกระดาษ อย่างเดียว

25.  CHAPTER SIX: The Culture of Discipline
 คุณลักษณะที่สาคัญประการหนึ่งของบริษทที่
ั
้
ยิงใหญ่ คือการมีวินยครอบคลุมทังองค์กร
่
ั

26.  แต่ละบุคคล ทุ่มเทให้กบงานของตนเองเพื่อให้
ั
องค์กรประสบความสาเร็จ
 มีการมอบอานาจและมีเสรีภาพ ให้กบแต่ละบุคคล
ั
ในระดับหนึ่ง

27.  สร้างวัฒนธรรมการมีวินยที่ให้ความรับผิดชอบสูง
ั
ของแต่ละคน
 อย่าสับสนเรืองวินยกับการกดขี่ข่มเหง
่
ั
 ยึดมั ่นหลักการของเม่น เรืองความเรียบง่าย (วงกลม
่
สามวง)

28.  CHAPTER SEVEN: Technology Accelerators
 องค์กรเหล่านี้ ใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสมเพื่อ
สะท้อน “แนวคิดของเม่น“
Find the Right Technologies. If you ever find yourself thinking that
technology alone holds the key to success, then think of the
US- Vietnam war. The Americans lost to the Vietnamese despite
superior technology.

29.  คอลลินส์ แนะนาการใช้วงจรเทคโนโลยี คือ : “หยุด
-- คิด -- คลาน -- เดิน -- วิ่ง."
Don’t Overreact to New Technology

30.  Walgreens เป็ นลูกโซ่รานขายยาที่ใช้เน็ตเวอร์ค
้
คอมพิวเตอร์ท่ีสะท้อนหลักการของตนเองให้
เหมาะสมกับสภาพทางภูมิศาสตร์ของแต่ละท้องถิ่น
 Walgreens นาอินเตอร์เน็ตมาใช้ดวยความ
้
ระมัดระวัง แม้มีความจาเป็ น

31.  CHAPTER EIGHT: The Flywheel and the Doom Loop
 ใช้หลักการของเม่น เพื่อให้เกิดแรงบวก (ใบพัด
ช่วงแรกต้องออกแรงมาก เมื่อหมุนไปแล้วก็เกิดแรง
เหวี่ยงต่อเนื่องได้) "the flywheel effect"

32.  The doom loop คือการตัดสินใจช้า ไม่มีสมาธิ อายุ
สั้น เปลี่ยนแปลงผูนาและทีมงานบ่อย ขาด
้
จริยธรรมองค์กร ผลประกอบการไม่ดี (หมุนไม่เป็ น
ทิศทาง ไร้หางเสือ เดี๋ยวเริมเดี๋ยวหยุด เอาแน่เอา
่
นอนไม่ได้)

33.  มีแบบอย่างในการพัฒนา นาไปสู่การก้าวกระโดด
 เผชิญหน้ากับความจริงเพื่อแก้ไข
 มั ่นคงในหลักการของเม่น (สามวงกลม)
 ยึดหลัก เก่งคน เก่งคิด เก่งงาน
 ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมเป็ นตัวเร่ง
 กระตุนบุคลากรเป็ นระยะ
้
 มีความสมาเสมอ
่

34.  กระโดดใส่สิ่งใหม่ ๆ
 เป็ นโครงการที่ยงใหญ่ใช้แรงมหาศาล
ิ่
 ไม่เผชิญหน้ากับความจริง
 ไม่สมาเสมอ เดี๋ยวผลุบเดี๋ยวโผล่
่
 ทาโดยไม่มีหลักการ จัดบุคคลไม่ถูก
 ใช้ความพยายามอย่างมหาศาลในเรืองวิสยทัศน์
่
ั
 ไม่อยูกบปั จจุบน
่ ั
ั

35.  CHAPTER NINE: From Good-to-Great to Built to
Last
 องค์กรต้องมี ค่านิยม (core values) เพื่อความ
ยั ่งยืนในระยะยาว
 มีความเชื่อร่วมกัน (shared values) ที่ผลักดันให้
องค์กรมีความเป็ นเลิศอยูตลอดเวลา
่

36. ้
 บริษทต้องมีจุดเน้นในการ พัฒนาขันพื้นฐาน ที่
ั
จาเป็ นเพื่อความยิงใหญ่
่
 จากนั้นจึงต่อยอดด้วย หลักการความยั่งยืน เพื่อให้
เกิดความคงทนถาวรต่อไป

37. 
Level 5 Leadership ผูนาระดับห้า ต้องละความต้องการส่วน
้
ตน เพื่อสร้างความยิงใหญ่ให้องค์กร
่
 First Who, Then What จุดสาคัญไม่ใช่การสร้างทีมเพียงอย่าง
เดียว แต่เป็ นการหาบุคคลที่ถูก มาลงเรือลาเดียวกัน
 Confront the Brutal Facts องค์กรที่ยงใหญ่ตองกล้าเผชิญกับ
ิ่
้
สิ่งที่เป็ นอยูจริง
่
 Hedgehog Concept แนวคิดเรื่องเม่นไม่ใช่เปาประสงค์ แต่
้
เป็ นหลักคิด ที่จะเป็ นในสิ่งที่ดีที่สุด
 Building your Company's Vision วิสยทัศน์ประกอบด้วยสอง
ั
สิ่งคือ ความฝัน และ อนาคต ซึ่งไม่สาเร็จในวันเดียว

38. 




Level 5 Leaders: ทีมวิจยประหลาดใจกับชนิดของผูนาที่ประสบ
ั
้
กับความยิงใหญ่
่
The Hedgehog Concept (Simplicity within the Three Circles):
ต้องอาศัยสมรรถนะสูความยิงใหญ่
่
่
A Culture of Discipline: ส่วนผสมของวินย ก่อให้เกิดผลอย่าง
ั
มหาศาล
Technology Accelerators: แต่ละองค์กรมีความคิดที่แตกต่างกัน
The Flywheel and the Doom Loop: ผูที่ทาการเปลี่ยนแปลงขนาน
้
ใหญ่ มักไม่ประสบความสาเร็จในการก้าวกระโดด

39. 




ผูนาที่ฉาบฉวยไม่สามารถนาองค์กรสู่ความยิ่งใหญ่ได้ ผูที่เป็ นมือ
้
้
อาชีพและมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีจงทาได้
ึ
ถ้าขาดคนที่ถูกต้องก็ไม่สามารถนาองค์กรสู่ความยิ่งใหญ่ได้
องค์กรหลายแห่งสร้างยุทธศาสตร์ก่อนแล้วจึงหาคน จึงไม่
ประสบผลสาเร็จ
หลักความเรียบง่าย การก้าวสูความยิงใหญ่ผนาต้องรูความจริง
่
่
ู้
้
ว่าตนทาอะไรได้ดีที่สุดในโลก
วินยเป็ นสิ่งสาคัญ เมื่อการผสานของวินยและการเป็ นนักลงทุน
ั
ั
เข้าด้วยกัน มักได้ผลที่ยงใหญ่
ิ่
เทคโนโลยีเป็ นตัวเร่ง ไม่จาเป็ นต้องกระโดดเข้าใส่เทคโนโลยี
พิจารณาความเหมาะสมแล้วจึงใช้ประโยชน์

40.  จุดน่าสนใจของ Good to Great คือหลักการของเม่น
Hedgehog Concept.
 จุดตัดของสามวงกลม: 1) ความปรารถนาอย่างแรง
กล้า 2) ทาอะไรได้ดีที่สุดในโลก 3) อะไรเป็ นตัว
ผลักดันเศรษฐกิจ (สร้างกาไร) ที่สาคัญ

42. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
Author
James C. Collins
Language
English
Publisher
William Collins
Released
October 16, 2001
Media type
Hardcover
Pages
320
ISBN
ISBN 978-0-06-662099-2