āļŠāļĄāļĢāļĢāļāļāļ°āļāļąāļāļ§āļīāļāļēāļāļĩāļāđāļāļŠāļēāļāļēāļāļĢāļĢāļāļēāļĢāļąāļāļĐāļĻāļēāļŠāļāļĢāđāđāļĨāļ°āļŠāļēāļĢāļŠāļāđāļāļĻāļĻāļēāļŠāļāļĢāđ āđāļāļĒ āļāļēāļĒāļĢāļēāļĄ āļāđāļāļĄāļāļāļAssociation of Thai Information Science Education
āļŠāļĄāļĢāļĢāļāļāļ°āļāļąāļāļ§āļīāļāļēāļāļĩāļāđāļāļŠāļēāļāļēāļāļĢāļĢāļāļēāļĢāļąāļāļĐāļĻāļēāļŠāļāļĢāđāđāļĨāļ°āļŠāļēāļĢāļŠāļāđāļāļĻāļĻāļēāļŠāļāļĢāđ āđāļāļĒ āļāļēāļĒāļĢāļēāļĄ āļāđāļāļĄāļāļāļAssociation of Thai Information Science Education
āļāļļāļĄāļāļāļāļēāļĢāđāļĢāļĩāļĒāļāļĢāļđāđāļāļāļāđāļĨāļāđ āđāļāļ·āđāļāļāļąāļāļāļēāļ§āļīāļāļēāļāļĩāļāļāļĢāļđ
Virtual learning community
10 āđāļŦāļāļļāļāļĨāļāļĩāđāđāļĄāđāļāđāļāļāļāļąāļāļāļēāļāļļāļāļ āļēāļ 10 reasons not to do Baldrige maruay songtanin
Â
10 āđāļŦāļāļļāļāļĨāļāļĩāđāđāļĄāđāļāđāļāļāļāļąāļāļāļēāļāļļāļāļ āļēāļ
āļāļąāļāđāļāļĨāļāđāļāļ·āđāļāļŦāļēāđāļŦāđāđāļāđāļēāļāļĢāļīāļāļāđāļāļāđāļāļĒ āđ āļāļąāļāļāļģāļāļēāļĄāļāļĩāđāļāļāļāđāļāļĒ
The Top Ten Reasons Your Organization Should Not Do Baldrige
Mac McGuire, Ph.D. McGuire & Associates
āļāļļāļĄāļāļāļāļēāļĢāđāļĢāļĩāļĒāļāļĢāļđāđāļāļāļāđāļĨāļāđ āđāļāļ·āđāļāļāļąāļāļāļēāļ§āļīāļāļēāļāļĩāļāļāļĢāļđ
Virtual learning community
10 āđāļŦāļāļļāļāļĨāļāļĩāđāđāļĄāđāļāđāļāļāļāļąāļāļāļēāļāļļāļāļ āļēāļ 10 reasons not to do Baldrige maruay songtanin
Â
10 āđāļŦāļāļļāļāļĨāļāļĩāđāđāļĄāđāļāđāļāļāļāļąāļāļāļēāļāļļāļāļ āļēāļ
āļāļąāļāđāļāļĨāļāđāļāļ·āđāļāļŦāļēāđāļŦāđāđāļāđāļēāļāļĢāļīāļāļāđāļāļāđāļāļĒ āđ āļāļąāļāļāļģāļāļēāļĄāļāļĩāđāļāļāļāđāļāļĒ
The Top Ten Reasons Your Organization Should Not Do Baldrige
Mac McGuire, Ph.D. McGuire & Associates
āļāļąāļāļĐāļ°āļāļđāđāļāļģ The leadership skills handbook maruay songtanin
Â
āļāļąāļāļĐāļ°āļāļđāđāļāļģ
The Leadership Skills Handbook āđāļāđāļāļŦāļāļąāļāļŠāļ·āļāđāļŠāļĢāļīāļĄāļāļąāļāļĐāļ°āđāļāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļđāđāļāļģāļāļĩāđāļāļĩ āđāļĄāđāđāļāđāļāđāļāļĩāļĒāļāđāļāđāļāļĪāļĐāļāļĩ āđāļāđāļĄāļĩāļŦāļāļāļēāļāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāđāļ§āļĒ
āļāļąāļāļĐāļ°āļāļĩāđāļāļģāđāļŠāļāļāđāļāđāļāđāļāļāļĒāđāļēāļāđāļĢāļĩāļĒāļāļāđāļēāļĒ āļāļĩāđāļāļđāđāļāļģāļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāļģāđāļāđāļāđāđāļŦāđāđāļāļīāļāļāļĢāļ°āđāļĒāļāļāđāđāļāđāļāđāļāđāļ
The Leadership Skills Handbook
by Jo Owen
āļāļģāđāļĄāđāļĢāļāļāļĒāļēāļāļēāļĨāļāđāļāļāļĄāļĩāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļąāļ Health care needs real competition maruay songtanin
Â
āļāļģāđāļĄāđāļĢāļāļāļĒāļēāļāļēāļĨāļāđāļāļāļĄāļĩāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļąāļ
āļĢāļ°āļāļāļāļēāļĢāļāļđāđāļĨāļŠāļļāļāļ āļēāļāļāļāļāļŠāļŦāļĢāļąāļāđāļĄāđāļĄāļĩāļāļĢāļ°āļŠāļīāļāļāļīāļ āļēāļ āđāļĄāđāļāđāļēāđāļāļ·āđāļāļāļ·āļ āđāļĨāļ°āļĄāļĩāļĢāļēāļāļēāđāļāļ āļāļēāļĢāđāļāđāļāļąāļāļŦāļēāļĄāļĩāļŦāļĨāļēāļĒāļāļēāļ āđāļāđāļ§āļīāļāļĩāļāļĩāđāļāļĩāļāļĩāđāļŠāļļāļāļāļ·āļ āļĢāļ°āļāļāļāļēāļĢāļāļđāđāļĨāļŠāļļāļāļ āļēāļāļāđāļāļāļĄāļĩāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļąāļāļĄāļēāļāļāļķāđāļ
āļāļđāđāļāļĢāļ°āļāļąāļāļāđāļĒāļ·āļāļĒāļąāļāļ§āđāļē āļāļđāđāđāļŦāđāļāļēāļĢāļāļđāđāļĨāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļĨāļ°āļāļđāđāļāđāļēāļĒāđāļāļīāļ āļāđāļāļāļŦāļĒāļļāļāļāļēāļĢāļāđāļāļŠāļđāđāļāļąāļ āđāļĨāļ°āļŦāļąāļāļĄāļēāđāļāđāļāļāļąāļāļāļąāļāļāđāļ§āļĒāļāļĨāļĒāļļāļāļāđāļŦāļĨāļąāļāļāļ·āļ āļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļĩāđāļāļļāļāļāđāļē
āļāļđāđāļĄāļĩāļŠāđāļ§āļāđāļāđāđāļŠāļĩāļĒāļāļąāđāļāļŦāļĄāļāđāļāļāļļāļāļŠāļēāļŦāļāļĢāļĢāļĄāļāļēāļĢāļāļđāđāļĨāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāđāđāļāđ āļŦāļāđāļ§āļĒāļāļēāļāļāļģāļāļąāļāļāļđāđāļĨ āļāļđāđāđāļŦāđāļāļĢāļīāļāļēāļĢ āļāļĢāļīāļĐāļąāļāļāļĢāļ°āļāļąāļ āļāļēāļĒāļāđāļēāļāđāļĨāļ°āļāļđāđāļāđāļ§āļĒ āļāļ§āļĢāļĄāļĩāļāļāļāļēāļāđāļāļāļēāļĢāļŠāļĢāđāļēāļāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļąāļāđāļĨāļ°āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĨāļāđāļāđāļāļīāļāļāļ§āļ
āđāļāļĒāļĄāļĩ 5 āļāļąāļ§āđāļĢāđāļāļāļāļīāļāļīāļĢāļīāļĒāļēāļāļ§āļēāļĄāļāļ·āļāļŦāļāđāļēāļāļ·āļ āđāļŦāđāļāļđāđāļāđāļ§āļĒāđāļāđāļāļĻāļđāļāļĒāđāļāļĨāļēāļāļāļāļāļāļēāļĢāļāļđāđāļĨāļĢāļąāļāļĐāļē āļŠāļĢāđāļēāļāļāļēāļāđāļĨāļ·āļāļāļāļĩāđāļāļļāđāļĄāļāđāļē āļŦāļĒāļļāļāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļĩāđāļāļĢāļīāļĄāļēāļ āļŠāļĢāđāļēāļāļĄāļēāļāļĢāļāļēāļāļ§āļīāļāļĩāļāļēāļĢāļāļģāļĢāļ°āđāļāļīāļāļāļēāļĄāļāļļāļāļāđāļē āđāļĨāļ°āļāļģāđāļŦāđāļāđāļāļĄāļđāļĨāđāļāļĩāđāļĒāļ§āļāļąāļāļāļĨāļĨāļąāļāļāđāļāļēāļĢāļāļđāđāļĨāļĢāļąāļāļĐāļēāļĄāļĩāļāļ§āļēāļĄāđāļāļĢāđāļāđāļŠ
Health care needs real competition.
by Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee
from Harvard Business Review, December 2016
Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down costs in many sectors. Health care should be no exception.
āļāļēāļĢāđāļāļĩāļĒāļāļĢāļēāļĒāļāļēāļ How to write application report (part 2 of 4) maruay songtanin
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āļāļēāļĢāđāļāļĩāļĒāļāļĢāļēāļĒāļāļēāļ
āļŦāļĄāļ§āļ 1 āļāļēāļĢāļāļģāļāļāļāđāļāļĢ
āļŦāļĄāļ§āļ 2 āļāļēāļĢāļ§āļēāļāđāļāļāđāļāļīāļāļāļĨāļĒāļļāļāļāđ
āļŦāļĄāļ§āļ 3 āļāļēāļĢāļĄāļļāđāļāđāļāđāļāļĨāļđāļāļāđāļē
General process for developing Key Processes or Data/Information Tables
for Baldrige or TQA Application writing
āļĄāļļāļĄāļĄāļāļāđāļĢāļāļāļĒāļēāļāļēāļĨāļāļāļāļāļąāļāļāļāļāļąāļ HA - Ha & Army hospitals maruay songtanin
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āļĄāļļāļĄāļĄāļāļāđāļĢāļāļāļĒāļēāļāļēāļĨāļāļāļāļāļąāļāļāļāļāļąāļ HA
Hospital Accreditation (HA) āļāļ·āļāļāļĨāđāļāļāļēāļĢāļāļĢāļ°āđāļĄāļīāļāđāļāļ·āđāļāļāļĢāļ°āļāļļāđāļāđāļŦāđāđāļāļīāļāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļāļēāļāļ āļēāļĒāđāļāļāļāļāđāļĢāļāļāļĒāļēāļāļēāļĨ āđāļāļĒāļĄāļĩāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļāļĒāđāļēāļāđāļāđāļāļĢāļ°āļāļāđāļĨāļ°āļāļąāļāļāļēāļāļąāđāļāļāļāļāđāļāļĢ āļāļģāđāļŦāđāļāļāļāđāļāļĢāđāļāļīāļāļāļēāļĢāđāļĢāļĩāļĒāļāļĢāļđāđ āļĄāļĩāļāļēāļĢāļāļĢāļ°āđāļĄāļīāļāđāļĨāļ°āļāļąāļāļāļēāļāļāđāļāļāļāļĒāđāļēāļāļāđāļāđāļāļ·āđāļāļ
Army hospital perspective on HA Thailand
āļāđāļāļŠāļąāļāđāļāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđ Maruay 17th ha forum maruay songtanin
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āļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđ āļāļēāļĢāđāļĢāļĩāļĒāļāļĢāļđāđ āđāļĨāļ°āļāļēāļĢāļŠāļĢāđāļēāļāļāļ§āļąāļāļāļĢāļĢāļĄ
āļāđāļāļŠāļąāļāđāļāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđ
āļāđāļāļāļĄāļļāđāļāđāļāđāļāļāļĩāđāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđāļāļĩāđāļāļļāļāļĨāļēāļāļĢāļāđāļāļāđāļāđāđāļāļāļēāļĢāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļ āđāļāļ·āđāļāļāļēāļĢāļāļĢāļąāļāļāļĢāļļāļ āļāļĢāļ°āļāļ§āļāļāļēāļĢ āļāļĨāļīāļāļ āļąāļāļāđ āđāļĨāļ°āļāļĢāļīāļāļēāļĢ (processes, products, and services)
āđāļĨāļ°āđāļāđ āļāļ§āļąāļāļāļĢāļĢāļĄ (innovation) āđāļāļ·āđāļāđāļāļīāđāļĄ āļāļļāļāļāđāļē (value) āđāļŦāđāđāļāđāļĨāļđāļāļāđāļēāđāļĨāļ°āļāļāļāđāļāļĢ
My presentation at 17th HA National Forum Meeting on March 9, 2016 at Sapphire Room 101, Impact Forum, Maungthong Thani
āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļĻāļķāļāļĐāļēāļŠāļēāļāļēāļ§āļīāļāļēāļŠāļēāļĢāļŠāļāđāļāļĻāļĻāļēāļŠāļāļĢāđāļāļĩāđāļĄāļĩāļāļļāļāļ āļēāļ āđāļāļĒ āļĢāļĻ.āļāļĢ.āļĄāļēāļĨāļĩ āļāļēāļāļĄāļēāļĨāļēAssociation of Thai Information Science Education
āļāļĢāļ°āļāļ§āļāļāļēāļĢāđāļĨāļ°āļĢāļ°āļāļāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđ KM systems and processesmaruay songtanin
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āļāļĢāļ°āļāļ§āļāļāļēāļĢāđāļĨāļ°āļĢāļ°āļāļāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđ
āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđ (Knowledge management - KM) āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļģāđāļāļŠāļīāđāļāļāļĩāđāļāļģāđāļāđāļ āđāļāļ·āđāļāđāļŦāđāđāļāđāļāļĢāļ°āđāļĒāļāļāđāļĄāļēāļāļāļĩāđāļŠāļļāļāļāļēāļāļāļĢāļąāļāļĒāļēāļāļĢāļāļēāļāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđāļāļĩāđāļĄāļĩāļāļĒāļđāđ (doing what is needed to get the most out of knowledge resources)
āđāļĄāđāļ§āđāļē KM āđāļāļĒāļĄāļēāļāļāļ°āļāļģāđāļāđāļāđāđāļāļĢāļ°āļāļąāļāļāļļāļāļāļĨ āđāļāđāļĄāļĩāļŦāļĨāļēāļĒāļāļāļāđāļāļĢāļāļĩāđāđāļŦāđāļāļ§āļēāļĄāļŠāļāđāļāđāļāđāļāđāļāļĩāļĒāļ§āļāļąāļ
KM āļāļđāļāļĄāļāļāļ§āđāļēāđāļāđāļāļ§āļīāļāļąāļĒāļāļĩāđāļŠāļģāļāļąāļāļĒāļīāđāļ āļāļķāđāļāļŠāđāļāđāļŠāļĢāļīāļĄ āļŠāļĢāđāļēāļ āđāļāđāļāļāļąāļ āđāļĨāļ°āđāļāđāđāļāļāļēāļĢāļĒāļāļĢāļ°āļāļąāļāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđāļāļāļāļāļāļāđāļāļĢ
Knowledge Management is defined as doing what is needed to get the most out of knowledge resources.
2. āļāļ§āļąāļāļāļĢāļĢāļĄ LO KM āļ āļēāļ§āļ°āļāļđāđāļāļģ āļāļēāļĢāļāļĢāļ°āđāļĄāļīāļāđāļĨāļ°āļāļēāļĢāļŠāļĢāđāļēāļāļŠāļīāđāļāļāļđāļāđāļ āļāļĢāļĢāļĨāļļāļ§āļąāļāļāļļāļāļĢāļ°āļŠāļāļāđ KM āļāļāļāļāļāļāđāļāļĢ - āđāļŠāļĢāļīāļĄāļŠāļĢāđāļēāļāļŠāļĄāļĢāļĢāļāļāļ°āļŦāļĨāļąāļāđāļĨāļ°āļŦāļāđāļēāļāļĩāđāđāļŦāđāļāļļāļāļĨāļēāļāļĢāđāļāđ - āļĄāļĩāļāļāļāđāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđāļāļāļāļāļāļāđāļāļĢāđāļĨāļ°āļĄāļĩāļāļēāļĢāļāđāļāļĒāļāļāļāļĒāđāļēāļāļāđāļāđāļāļ·āđāļāļ - āļāļģāļāļāļāđāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđāļĄāļēāļāļąāļāļāļēāļāļĢāļīāļāļēāļĢāđāļŦāļĄāđāđ āļāļĩāđāļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāļāļāļŠāļāļāļ āļāļ§āļēāļĄāļāđāļāļāļāļēāļĢāđāļĨāļ°āđāļāđāđāļāļāļąāļāļŦāļēāļāļāļāļāļđāđāļĢāļąāļāļāļĢāļīāļāļēāļĢāđāļāđ - āļŠāļāļąāļāļŠāļāļļāļāļāļēāļĢāļāļĢāļĢāļĨāļļāļĒāļļāļāļāļĻāļēāļŠāļāļĢāđāļāļāļāļāļāļāđāļāļĢ Knowledge areas Metrics āļĒāļļāļāļāļĻāļēāļŠāļāļĢāđāļāļāļāđāļāļĢ āļ§āļīāļŠāļąāļĒāļāļąāļĻāļāđ āļāļāļāđāļāļĢ KM Strategic Map KM Action Plan
3.
4. Knowledge strategies Saito & Umemoto, 2005 Source: Zack,1999. Innovative knowledge Advanced knowledge Core knowledge Innovative knowledge Advanced knowledge Core knowledge Innovator Leader Viable competitor Laggard At risk Your organization Competitors Knowledge domain Probing strategy Expanding strategy Appropriating strategy Leveraging strategy Knowledge process New Existing Create Reuse Source: Adapted from von Krogh, 2001
7. Procedural Knowledge - Knowing how - Methodology Output - Manual IPC 2 Knowledge Capture Process (Team/Group/Community) Knowledge Communities - Strategy Team - Project Team - Interest Team āļāļģāđāļāļīāļāļāļēāļĢ āđāļŦāđāļāļĢāļĢāļĨāļļāđāļāđāļēāļŦāļĄāļēāļĒ (Execution) New Concepts New Principles New Procedure New Processes āđāļāđāļēāļŦāļĄāļēāļĒ 1. Methodology āļāļąāđāļāļāđāļāļ Re-Implement āđāļāđ 2. āļāļāļāļĩāđāđāļāđāļēāļāļĩāļĄāđāļŦāļĄāđāđāļĢāļĩāļĒāļāļĢāļđāđāđāļāđāđāļĢāđāļ§ 3. āļŠāļĢāđāļēāļāļāļāđāļŦāđāļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāļģāđāļāļīāļāļāļēāļĢāļāđāļāđāļ Others People Tool & Technology Process āļāļēāļĢāđāļāļ·āđāļāļĄāļāđāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ āļāļēāļĢāđāļāđ Air Card āļāļēāļĢāļāļīāļāļāļąāđāļāļĢāļ°āļāļ āļāļēāļĢāđāļāđāļāļēāļāļĢāļ°āļāļ āđāļĨāļāđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāļāļĢāļ°āļŠāļāļāļēāļĢāļāđ SSMWiki Knowledge Base System
12. KM âTransactionsâ The bridge between the problem youâre trying to solve and the selection of which KM enabler to use. Knowledge location Knowledge Required āļāļļāļĄāļāļāļāļąāļāļāļāļīāļāļąāļāļī 6. āļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļąāļāđāļĨāļāđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāļāļ§āļēāļĄāļĢāļđāđ Reuse Creation CONVERTING (organize & transfer) Web Sites Archiving Scanning Systems People People āđāļŦāđāļāļģāļāļĢāļķāļāļĐāļēāđāļāļ°āļāļģ SHARING (capture & transfer) Knowledge Share Fair Rotation Noon Seminars āļāļķāļāļāļāļĢāļĄ Media-based Media-based CAPTURING (capture & organize) AskMe Semantic search Library Tacit Knowledge Capture Computer-based training ACCESSING (transfer & utilize) AskMe Semantic search Library Explicit Knowledge Capture Computer-based training
13. Mapping KM technologies Categories of KM systems Saito & Umemoto, 2005 Document management Content management Process management Enterprise portals Learning management Competence management Decision support Search and retrieval Discovery and datamining Group support Project management Community support Creation Reuse Personalization Media-based
Linking Knowledge Management Technologies to Strategy 01/24/10 Andre Saito and Katsuhiro Umemoto
creation, externalisation, TIME PASSES, retrieval, usage
The â people to people â transaction has tools that help primarily in the capture and transfer process steps - an example might be a member of the technical fellowship mentoring a protÃĐgÃĐ to pass on their knowledge. Other tools in this category include the lunch time knowledge sharing seminar series , and communities of practice . The â people to media â transactions help primarily in the capture and organize process steps - an example here being the use of e-learning to capture and record an expertâs knowledge. Some of the other tools in this category are the tacit knowledge capture tool, the library , AskMe and Goldfire . The â media to people â transaction, has many of the same tools used in the previous quadrant; itâs just that here weâre primarily supporting the transfer and utilize process steps. The last quadrant is the â media to media â transactions and includes tools that help you convert from one media to another like web sites , archiving and scanning systems . This quadrant contains tools that help you primarily with the â organize and transfer â process steps. Obviously these models are simplifications, but they provide a useful framework for the rest of our discussion. Next I will talk to you about the CCR process and then Kiho Sohn and the KM team will introduce you to some of the tools in each of these four quadrants.
Linking Knowledge Management Technologies to Strategy 01/24/10 Andre Saito and Katsuhiro Umemoto
Linking Knowledge Management Technologies to Strategy 01/24/10 Andre Saito and Katsuhiro Umemoto