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la valutazione

Il documento tratta della valutazione del personale, dandone un'importante visione integrata e orientata alla gestione delle risorse umane. Viene evidenziato il ruolo della dirigenza nella selezione, motivazione e valutazione del personale, nonché l'importanza di definire obiettivi chiari e misurabili. Si parla anche dei sistemi di valutazione delle posizioni, prestazioni e potenziale, sottolineando la necessità di coerenza con la cultura aziendale e l'importanza di un processo di comunicazione continua.

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2004 ”LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE ” Riccardo Giovannetti Università C. Cattaneo - LIUC
2004 L’obiettivo delle organizzazioni oggi. Rafforzare l’efficacia delle Risorse Umane: strumenti e aree di intervento • Valori, Missione, Visione • Motivazione • Sistema Premiante • Sviluppo Risorse Umane, Carriere, Potenziale • Comportamento Organizzativo- Stili, Clima • Competenze
2004 La gestione delle risorse umane Una visione integrata supportata da un processo di comunicazione continua
2004 Modelli di cultura organizzativa responsabilità D e c i s i o n i C o m p i t i Azienda Burocratica Gerarchia Competenza R i s u l t a t i Azienda Tecnocratic a Azienda Manageriale professional e Azienda Imprenditoriale
2004 La direzione del personale Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo: • selezionare • motivare • valutare, premiare e sanzionare • definire e gestire i processi di mobilità • gestire le relazioni sindacali momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane
2004 Le Funzioni di chi gestisce personale oggi • Definire, chiarire, comunicare Obiettivi • Pianificare (breve - medio/lungo) • Organizzare (delegare-distribuire) • Comunicare • Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare…..) • Verificare, controllare, Valutare (BDG, Valutazione RU, Piani…) • Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz..)
2004 La gestione del personale consiste nello sviluppo di un insieme di azioni di direzione, impulso, motivazione e controllo del personale, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi La politica del personale è l’insieme delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi ispiratori espressi in materia di personale dalla “direzione generale” dell’organizzazione per definire il corso delle azioni relative
2004 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dall’organizzazione RELAZIONI INTERPERSONALI SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE
2004 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE DEFINIZIONE DEI RUOLI VALUTAZIONE PROGRESSIONE DI CARRIERA RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE SELEZIONE FORMAZIONE MOBILITA’
2004 Il ciclodelle Risorse Umane Ricompensa Prestazione Sviluppo/ Formazione Reclutamento Selezione Valutazione
2004 Il Sistema di Valutazione Permanente, qualunque esso sia, deve - discendere da una strategia gestionale - essere coerente con lo stile/cultura aziendale - essere articolato - essere diffuso, gestito coerentemente, governato nei processi fondamentali
2004 ANALISIANALISI ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE PRESTAZIONIPRESTAZIONICLIMA ECLIMA E MOTIVAZIONIMOTIVAZIONI INDIVIDUALIINDIVIDUALI POTENZIALEPOTENZIALE COMPETENZECOMPETENZE RIS. UMANERIS. UMANE SISTEMA DI VALUTAZIONE Le principali “fonti” del Sistema di valutazione permanente
2004 Sistemi di valutazione • Prestazione • Posizione • Potenziale P P P
2004 valutazione Posizione Prestazione Potenziale Oggetto: cosa si valuta Attività, responsabilità Competenze richieste Relazioni…. Risultati quali- quantitativi, competenze applicate (livello) Competenze possedute e/o non utilizzate Tratti di personalità Motivazioni Orientamento temporale Presente Passato (anno) Futuro Parametri Fattori convenzionali Livelli di responsabilità Punteggi Dati Fatti Effetti di comportamenti Competenze e Motivazioni coerenti con le strategie di sviluppo Finalità Razionalità organizzativa Struttura retributiva Diffusione valori comuni Sistema Premiante Sistema Formativo Miglioramento continuo Sviluppo Risorse Piani di carriera Individuazione e gestione “talenti” Responsabilità Personale Linea - Personale Personale - Linea
2004 2 Sistemi di valutazione del personale I tre sistemi classici sono la valutazione delle posizioni la valutazione delle prestazioni la valutazione del potenziale
2004 5 Valutazione della posizione I sistemi di valutazione/classificazione delle posizioni adempiono a 3 obiettivi identificare sul mercato interno o esterno una data posizione e associarvi un determinato valore economico identificazione del lavoro classificare il lavoro interno a fini conoscitivi e riorganizzativi
2004 6 Tipologie di sistemi di classificazione Sistemi basati sull’oggetto: si valuta il posto indipendentemente da chi lo copre; Sistemi basati sul soggetto: si valutano le competenze e l’esperienza di chi ricopre la posizione; Sistemi misti
2004 7 Sistemi basati sull’oggetto Job evaluation: un metodo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni di un organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura della retribuzione Obiettivi sottrarre le retribuzioni da una logica esterna (mercato) economizzare nelle transazioni di lavoro e limitarne l’irrazionalità fornire alle scelte di struttura un fondamento oggettivo spostare il focus dal lavoratore al lavoro
2004 8 Fasi della job evaluation Job analysis = esame approfondito delle posizioni di lavoro, unito ad una preliminare o contemporanea attività di razionalizzazione organizzativa Job description = esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti, responsabilità di ogni posizione Job specification = esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione (requisiti professionali, condizioni ambientali, sforzo e responsabilità) Job evaluation = definizione del valore relativo di ogni posizione
2004 12 Fasi della job evaluation Job analysis = esame approfondito delle posizioni diJob analysis = esame approfondito delle posizioni di lavoro, unito ad una preliminare o contemporanealavoro, unito ad una preliminare o contemporanea attività di razionalizzazione organizzativaattività di razionalizzazione organizzativa JobJob descriptiondescription = esposizione scritta e analitica dei= esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti,compiti, metodi, attrezzature, collegamenti, responsabilità di ogni posizioneresponsabilità di ogni posizione Job specification = esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione (requisiti professionali, condizioni ambientali, sforzo e responsabilità) Job evaluation = definizione del valore relativo di ogni posizione
2004 15 Focus anni ’60-’70 Focus anni ’80 Focus anni ’90 Focus anni 2000 I compiti, le attività Le responsabilità, i collegamenti interfunzionali il contesto ambientale ed organizzativo I requisiti critici, le skills richieste le autonomie, i processi di riferimento Le competenze Descrizione Posizioni Evoluzione nel tempo
2004 23 Descrizione delle Posizioni Una tipica descrizione include: Titolo della posizione Collocazione nell’organigramma Area di competenza – contesto specifico della posizione Descrizione dei compiti, responsabilità, autorità connesse con la posizione Ripartizione in percentuale dei tempi di lavoro Supervisione esercitata: numero, classificazione dei dipendenti supervisionati Supervisione ricevuta: tipo di supervisione/controllo cui la posizione è sottoposta Requisiti richiesti: istruzione, esperienza, aspetti umani Contatti: interni/esterni con clienti, pubbliche autorità, mass media ecc.
2004 34 Metodi di job evaluation Job ranking = i compiti vengono classificati per ordine di importanza senza spiegare la distanza tra le posizioni Job classification = si individuano delle classi e sottoclassi di inquadramento e si collocano le posizioni in queste classi Metodo del punteggio = il compito viene scomposto in fattori e ciascuno riceve un punteggio
2004 39 Metodo Hay Competenza tecnica = livello di conoscenze tecniche necessarie per ricoprire adeguatamente la posizione; L’ampiezza della competenza manageriale richiesta; Capacità necessaria nelle relazioni interpersonali Problem solving = intensità dei vincoli e dei limiti posti dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi Accountability = livello di discrezionalità concesso alle posizioni
2004 La valutazione della prestazione Quando si parla di valutazione della prestazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga espresso periodicamente un giudizio che serva a valutare e individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le caratteristiche professionali che si estrinsecano nell’esecuzione del lavoro.
2004 La valutazione della prestazione
2004 Valutazione del personale: formalizzata e non • METODOLOGIA E STRUMENTAZION E – Periodicità e continuità – Omogeneità – Minori distorsioni – Inserimento in un sistema di utilizzo razionale • MODALITA' SOGGETTIVE – Saltuarietà e casualità – Disomogeneità – Maggiori distorsioni – Impossibilità di sistematizzazione dei risultati A. FO RMAL IZZATA A. NO N FO RMAL IZZATA
2004 migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente; censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati; rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione; LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
2004 orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; sviluppare i comportamenti di lavoro funzionali: comunicare con i colleghi lavorare in gruppo perseguire obiettivi comuni…. definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità; Responsabilizzare; Innescare il processo di cambiamento; LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
2004 La valutazione riguarda... • Le prestazioni • dei singoli • nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo
2004 Gli oggetti di valutazione • Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro • Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze • Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro
2004 Ruolo organizzativo • Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale) • interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore) • modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce • possibilità di tensioni e conflitti
2004 ciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità processo da seguire e ottimizzare contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli organizzativi a ruolo professionale da mansione insieme di attività da svolgere dalla mansione al ruolo professionale
2004 analisi dei ruoli professionali complessità relazionale complessità tecnica complessità gestionale
2004 componenti di ruolo e qualità di riferimento tecnica relazionale gestionale CONOSCENZE CAPACITA’ ATTEGGIAMENTI CAPACITA’ RISULTATI CAPACITA’
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2004 Risultati • Assegnazione di obiettivi concordati a inizio periodo • adeguatamente specificati nelle dimensioni di risultato • individuali o di gruppo • sfidanti e orientati alla soluzione di problemi
2004 Obiettivi e attività FARE PER OTTENERE UN RISULTATO ATTIVITA’ OBIETTIVO “stare allo sportello” “cliente soddisfatto”
2004 Risultati Caratteristiche degli obiettivi: • specifici e realistici • coerenti con la delega • tendenzialmente non conflittuali • formulati in maniera non equivocabile • misurabili • significativi • novità e innovazione • raggiungibili
2004 Gli obiettivi poi potranno essere distinti in due tipologie fondamentali, che possono guidare il processo di ragionamento: •i progetti, vale a dire insiemi di attività integrate e correlate, rivolte al conseguimento di uno specifico fine in un determinato tempo, cui sono attribuite risorse umane e/o finanziarie (ad. Esempio la realizzazione di un progetto informatico specifico o una singola opera pubblica); questi si contraddistinguono per essere definiti nel tempo, non si ripetono uguali a se stessi e introducono la logica di gestione del progect management; ci sono settori, come i lavori pubblici, che si basano (lavorando di fatto per commessa) sulla gestione continua di progetti; •i processi correnti, vale a dire un insieme di attività omogenee svolte in modo continuativo finalizzate alla produzione di un prodotto /servizio rispetto a un utente finale; in questo caso i processi si ripetono nel tempo e seguono prassi di lavoro (es. il ciclo stipendi del personale);
2004 Risultati Descrizione degli obiettivi Parametri di misura Indicatori di misura Ponderazione % Introdurre e rendere operativo un nuovo software Scadenza temporare:es 6 mesi dall’avvio O) – 10% del tempo S) – 5% del tempo A) 0 M) + 10% 50% Gli indicatori di performance: gli indicatori di prestazione vengono formulati definendo, per ciascun obiettivo, livelli diversi di conseguimento ai quali vengono collegati differenti livelli di valutazione della prestazione.
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2004 • la Direzione per obiettivi DPO: • Dirigere per obiettivi significa che ogni responsabile imposta le attività di lavoro attraverso l’individuazione e il perseguimento di obiettivi specifici ed il più possibile quantificabili. • Questi obiettivi vengono contrattati con i propri superiori e dovranno essere raggiunti entro un tempo determinato. • Il responsabile sa che sarà valutato a fine periodo sulla base del raggiungimento di questi obiettivi piuttosto che rispetto ad altri criteri tradizionali come la fedeltà all’organizzazione o la messa in atto di comportamenti fini a sé stessi.
2004 • la Direzione per obiettivi DPO: • Le fasi della D.P.O. • § Accordo • § Delega • § verifica • processo top - down quanto bottom - up; nel primo caso gli obiettivi saranno definiti dal superiore nel secondo caso proposti in prima battuta dal subordinato. • Il tipo di contrattazione sarà funzione del livello di decentramento gestionale; più abbiamo personale fortemente responsabile della gestione più avremo processi bottom-up.
2004 LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
2004 Di cosa parliamo: Competenze? Una definizione • Conoscenze (sapere) • Capacità (saper fare) • Esperienze (know-how acquisito e riproducibile) , tecniche, relazionali e motivazionali (saper essere) Conoscenze, capacità, comportamenti finalizzati a risolvere problemi • Applicati in uno specifico contesto organizzativo
2004 Definizione di competenze Comportamenti organizzativi osservabili correlati causalmente a prestazioni di tipo superiore Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dell’organizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.
2004 Le componenti delle competenze Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso: Comportamenti Motivazioni Concetto di sè
2004 Determinanti visibili Determinanti ultime Comportamenti e performance lavorativa Abilità, conoscenze, abitudini di lavoro Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitive Le determinanti della performance lavorativa
2004 Le componenti delle competenze Attitudini / Capacità: Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …) Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione) Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..) area relazionale area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress ..)
2004 Componenti delle competenze • Conoscenze detenute il sapere • Capacità professionale e tecnica il saper fare • Confini professionali flessibilità/ • esperienze
2004 Competenze di realizzazione e operative Orientamento al risultato Attenzione all’ordine e qualità Spirito di iniziativa Ricerca delle informazioni Competenze manageriali Sviluppo degli altri Assertività e uso del potere Lavoro di gruppo Leadership del gruppo Competenze di influenza •Persuasività e influenza •Consapevolezza org.va •Costruzione Competenze di assistenza e servizio Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente Competenze cognitive Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico professionale Competenze di efficacia •Autocontrollo •Fiducia di sé •Flessibilità •Impegno verso l’org.ne Le competenze per Spencer e Spencer (1993)
2004 performance competenze organizzazione motivazione Competenze generate dal Business, per raggiungere risultati eCompetenze generate dal Business, per raggiungere risultati e risolvere problemirisolvere problemi
2004 Management delle Competenze.1 • L’analisi del lavoro organizzato è un passaggio obbligato di ogni intervento • L’accoppiata attività/competenza deve sempre essere analizzata nel presente e proiettata nel futuro • Il Management è sempre coinvolto : in alcuni snodi degli interventi non si può proseguire senza la validazione del management • Gli interventi sono sempre gestiti con momenti di feed back • Le job description devono sempre distinguere attività e competenze e tutte le competenze devono essere orientate all’azione
2004 • La valutazione delle performance si basa sul confronto tra ciò che le persone hanno fatto nel loro contesto e ciò che era atteso in termini di competenze applicate per raggiungere gli obiettivi. • La mobilità professionale si analizza a partire dal ruolo organizzativo più prossimo, tenendo conto della possibilità di reinvestire una parte di competenze • L’ orientamento e lo sviluppo si basano su un progetto che deve tener conto sempre della possibilità di reinvestimento delle competenze Management delle Competenze .2
2004 VALUTARE E GESTIRE LE COMPETENZE Posizione: requisiti (conoscenze, capacità, esperienza richiesta e a che livello). Presente Prestazione: come e quanto sono state applicate le capacità richieste rispetto ai risultati attesi. Passato/Presente/Futuro immediato. Cosa migliorare, in quali altri ruoli le competenze espresse sono immediatamente applicabili Potenziale: “meta-capacità”- tratti di personalità, motivazioni profonde. Futuro prossimo. Competenze inespresse
2004 Come individuare le competenze • Fattori chiave di successo che l’azienda deve governare per essere migliore dei suoi concorrenti. (es.: tempi, stabilità qualità, competenze produttive, ecc.) • Per ogni fattore chiave quali sono le competenze richieste? • In rapporto alle competenze, quale è lo stato attuale? • Quali programmi si devono attuare per ridurre gli scarti tra competenze richieste e attuali?
2004 Attività specifiche del settore di business Attività trasversali: tecniche comuni a più attività Attività funzionali: specialistiche gestione finanziaria, risorse umane, organizzazione Attività Manageriali: dirigere progetti, gestire un team,... ATTIVITA’ •Acquisire e/o Sviluppare •Mantenere •Trasformare •Abbandonare COMPETENZE
2004 Comportamenti • Comportamenti che si vogliono incentivare, favorire e diffondere • Comportamenti rilevabili con una certa precisione • Discussi e comunicati a inizio periodo
2004 …chiarezza: distinguere fra le valutazioni... CARATTERISTICA COSA SI VALUTA LO STRUMENTO VARIABILE PRESTAZIONE PRODUTTIVITA’ (RISULTATO) FISSO COMPETENZE CARRIERA (CONTINUITA’ NEL TEMPO DI RISULTATI) FISSO / SVILUPPO MAGGIORI COMPETENZE E RESPONSABILITA’ CARRIERA
2004 Un sistema di valutazione: alcuni esempi di comportamenti da incentivare • Iniziativa personale • rendimento e qualità della prestazione • flessibilità • senso del ruolo • Capacità di gestire relazioni con utenti e colleghi • Collaborazione e integrazione con altri settori • Capacità di gestione del personale • capacità di organizzare il lavoro e lavorare in gruppo • Capacità di gestione delle risorse affidate e di programmazione
2004 Valutare e misurare Valutare Attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo Misurare Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura
2004 Tecniche di valutazione • Scale di valutazione (confronto del comportamento con scale predeterminate di fattori) • Metodo del confronto • Distribuzione forzata • Liste di controllo • Metodo dell’incidente critico (lista di eventi critici; si valuta sulla base della lista) • Valutazione per obiettivi
2004 La metodologia di valutazione • Definire con precisione gli oggetti di valutazione • Individuare fattori generali e fattori specifici • Descrivere il significato di ciascun fattore • Ponderare i fattori in funzione dei ruoli • Valutare: Comportamenti organizzativi Obiettivi Competenze
2004
2004 Le possibili metodologie • Metodologie articolate, con molti fattori declarati • Metodologie più sintetiche • Metodologie basate sulla direzione per obiettivi La metodologia di valutazione è sempre uno strumento di valutazione: SI PUO’ VALUTARE ANCHE CON UN FOGLIO BIANCO
2004 Pag. 2 1. OBIETTIVI Valutato: …………………………………………… CRITERI DI COMPORT. PESO DESCRIZIONE MISURA VALUTATI % AZIONI 2. COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI AREE DI FORZA AREE DA MIGLIORARE 1. Orientamento all'utenza 2. Leadership 3. Integrazione 4. Organizzazione 5. Valorizzazione Risorse Umane 6. Determinazione 7. Gestione del cambiamento DATA IL VALUTATORE IL VALUTATO ASSEGNAZIONE 3. VALUTAZIONE RISULTAT I ED EVENTUALI SCOSTAMENT I E CAUSE RISULTATI VERIFICHE PERIODICHE GUIDA ALLA VALUTAZIONE RISULTAT I 1. Nettamente inferiore ai risultati attesi 2. Di poco inferiore ai risultati attesi 3. Rispondente ai risultati attesi 4. Nettamente superiore ai risultati attesi 5. Eccellente, di assoluto rilievo COMPORTAMENTI 1 2 3 4 5 DATA IL VALUTATORE IL VALUTATO a. Non adeguato a 1 1 2 2 3 b. Migliorabile, discontinuo b 1 1 2 3 4 c. Adeguato, costante c 1 2 3 4 5
2004 “come” “ cosa ” LA VALUTAZIONE INDIVIDUALE COSA 1 2 3 4 COME: a) adeguato, b) parzialmente adeguato, scostante c) contrastante alle richieste, non adeguato VAL. FINALE RISULTATO NON RAGGIUNTO RISULTATO RAGGIUNTO PARZIALMENTE RISULTATO RAGGIUNTO RISULTATO SUPERIORE ALLE ATTESE 1 2 3 4 a b c 1 2 3 4 1 2 2 3 1 1 2 2 1 - PRODUTTIVITA’ SU BASE ANNUA b) risultati di lavoro individuali
2004 Le schede di valutazione (1): • breve descrizione di ogni obiettivo da raggiungere • individuare per ogni obiettivo i “parametri di misura” (temporali, qualitativi,…) • individuare per ogni obiettivo il “peso” in percentuale • individuare il “comportamento organizzativo” richiesto • precisare per ogni obiettivo alcune azioni di dettaglio richieste
2004 Come compilare la scheda • Valutare fattore per fattore e non complessivamente • per ogni fattore rimandare a episodi di lavoro (magari descrivendoli a lato di ogni fattore) • esprimere un giudizio qualitativo e descrittivo finale di valutazione • durante l’anno evidenziare episodi positivi e negativi da ricollegarsi alla valutazione finale • valutare i singoli collaboratori e poi confrontare tra loro le valutazioni
2004 Come compilare la scheda • Utilizzare tutta la scala di punteggio per valutare i singoli fattori; i trentesimi permettono di usare molti punteggi • Ricordarsi che ogni collaboratore ha punti di forza e punti da sviluppare • durante l’anno evidenziare quei comportamenti di lavoro che stanno conducendo a una prestazione non positiva • fare colloqui intermedi durante l’anno (ogni 6 mesi)
2004 Come comunicare la scheda • L’ente deve giungere in modo unitario a verificare tutte le valutazioni • Dopo che le valutazioni sono state verificate internamente potranno essere comunicate dal valutatore • E’ fondamentale comunicare a ogni valutato la valutazione con un colloquio completo • Si deve descrivere l’esito complessivo (spiegare il giudizio e non “dare i numeri”) • Si dovranno spiegare, fattore per fattore, i casi concreti di lavoro che hanno portato ad una prestazione
2004 Come comunicare la scheda • Bisogna ascoltare le ragioni del valutato e dare risposte riferite sempre a fatti di lavoro • Non dare giudizi personali e semplicistici • Alla fine del colloquio spiegare come potranno essere le modalità di miglioramento della prestazione • Orientarsi al futuro (come fare meglio) e non al passato • Insistere sui giudizi qualitativi (prestazione adeguata, in sviluppo, ottima…) piuttosto che sui punteggi
2004 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE IL PROCESSO DI VALUTAZIONE La valutazione del personale SISTEMI DI VALUTAZIONE ATTORI COINVOLTI FASI DEL PROCESSO Nella valutazione bisogna sviluppare le tecniche ma soprattutto il processo
2004 I problemi di base del Sistema di Valutazione Permanente - mancanza di presupposti di base chiarezza obiettivi conoscenza del cont organizz e ruoli capacità di gestire il processo confusione fra valutazioni e problemi contrattuali - problemi tecnici distinguere fra valutazione dei risultati, dei comportamenti, delle competenze - problemi di processo non si forma / informa difformità comportamenti valutatori mancata assistenza ai valutatori non si gestiscono tempi, verifiche, ecc.
2004 IMPOSTAZ. GENERALE DEL SISTEMA MERIT. DEFINIZ. METODOL. PASSAGGI CON OO.SS. DEFINIZ. STRUMENTI. FORMALIZZ. DIFFUSIONE Metod. Strumenti processi GOVERNARE IL PROCESSO Impostazione di un sistema di valutazione
2004 •Introduzione del sistema di valutazione; •definizione dei tempi e delle fasi operative; ovvero quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodo effettuare il colloquio preliminare e la valutazione finale. •La definizione delle regole per il colloquio di valutazione; •la definizione delle modalità di comunicazione della valutazione; •la definizione delle modalità di valutazione dei risultati del sistema; •la definizione del legame tra valutazione e sistemi di ricompensa e sviluppo. Le fasi del processo di valutazione
2004 •l’individuazione di meccanismi e regole di garanzia e tutela della correttezza della valutazione •valutazione vera e propria: processo a cascata •colloquio preliminare: a inizio periodo •verifiche in itinere dell’andamento delle prestazioni •analisi e valutazione dei risultati e alla loro comunicazione e discussione della valutazione. Le fasi del processo di valutazione
2004 Verifica dei risultati finali In questa fase verranno elaborate le valutazioni complessive dell’ente al fine di verificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standards; la Direzione Generale potrà così richiedere il riesame di valutazioni effettuate e correggere eventuali distorsioni; infine verranno validate le valutazioni e comunicate ai singoli dipendenti. Le fasi del processo di valutazione
2004 Il processo di valutazione delle prestazioni
2004 L’ATTEGGIAMENTO DI CHI VALUTA IMPOTENZA Delega totale e ricerca di “strumenti magici” che automaticamente diano una valutazione delle persone ONNIPOTENZA Rifiuto di tecniche e strumenti, capacità spontaneamente possedute da chi valuta REALISMOREALISMO
2004 NON VALUTAZIONI ISTINTIVE... ISTINTO VALUTAZIONE NO!NO! RACCOLTA DATI, OSSERVAZIONE, COLLOQUI, ANALISI DATI
2004 DAL SOGGETTIVO ALL’OGGETTIVO ISTINTO VALUTAZIONE NO!NO! Osservare Misurare NO!NO!
2004 APPROCCIO NEGATIVO Pagella punizione confronto con “l’altro” APPROCCIO POSITIVO Opportunità per conoscere, chiarire, confronto con il responsabile, come migliorare, quali sviluppi, quale formazione
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2004 Gli errori di valutazione «universali» più comuni • INDULGENZA • SEVERITA‘ • APPIATTIMENTO • ALONE • MEMORIA • PREGIUDIZIO E STEREOTIPO • PROIEZIONE
2004 Potenziali errori di valutazione Effetto “alone”- quando un fatto, un particolare colpiscono e condizionano tutta la valutazione Effetto “sandwich”- ci restano impresse le prime e le ultime informazioni:registrare in modo sistematico tutte le info, rivederle, “pesarle” Effetto di contrasto: sovrastima aspetti positivi, dopo lunga serie di aspetti negativi: consapevolezza, auto-controllo “Ancoraggi”: legami del valutatore con il passato (altra valutazioni, altre aziende..) Pregiudizi: opinioni, valori, stereotipi legati a genere, razza, nazionalità, religione,.......
2004 Correlazioni illusorie: mettere in relazione in modo arbitrario aspetti o fatti separati tra loro. Standardizzazione: stesso punteggio per ciascun fattore - Revisione della valutazione con supervisore/ Risorse Umane Appiattimento: Valore centrale per ciascun fattore - Chiedersi cosa c’è dietro? Generosità/Durezza: meccanismi di processo preventivi, educazione, formazione dei managers Effetto slittamento: quando in giudizi successivi, assegna punteggi sempre migliori Errore di tipo “proiettivo” : è una difesa del valutatore. Si difende da aspetti negativi e li proietta sul valutato. Potenziali errori di valutazione
2004 Prevenzione / Controllo Errori •Manuali / Guide Line / Griglie e Check- list •Aiuto di specialisti (supervisione , coaching,....) •Confronto preventivo con il capo diretto (elemento di processo) •Riflessione individuale •Valutazione = fisiologia, non patologia •Valutazione = funzione fondamentale del gestore •Cultura della “misurazione” (Qualità, Budgeting,...)
2004 Prevenzione / Controllo Errori •Raccolta sistematica informazioni, registrazione,... •Check-up a metà anno •Tempo dedicato alla valutazione e al colloquio •Supporti informatici •Revisione costante del processo •Consapevolezza dell’errore potenziale (apertura, autocontrollo) •Revisione statistica nel tempo
2004 COMPORTAMENTI VALUTATIVI Prestazione negativaPrestazione negativa Prestazione positivaPrestazione positiva Colloquio e valutazione negativa Colloquio e valutazione positiva Riconoscere Punti Forti e RISULTATI Come sviluppare? Nascondere i problemi, salvare il rapporto Ricercare cause e problemi Cosa fare per migliorare? Accusare sui comportamenti Ripristinare autorità Valutazione Punitiva Valutazione di sviluppo Valutazione di critica Valutazione collusiva
2004 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.1 •Attribuire la valutazione a soggetti esterni •Limitare la valutazione al colloquio di fine periodo •Limitare la valutazione all’erogazione di premi e “punizioni” •Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono operativi sofisticati sistemi di programmazione e controllo •Introdurre il processo di valutazione senza formazione del personale coinvolto •Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.anzianità) tra i fattori di valutazione
2004 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.2 •Prevedere fattori di valutazione generici e non adeguatamente specificati •Utilizzare sistemi di valutazione importati dall’esterno e non adeguati agli enti •Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo •Non collegare la valutazione alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare
2004 Tipo di retribuzione Conseguente a: (parametri) Che da’ luogo a: (esito/output) Destinatari Individuale o collettivo Risultati azienda Premi di redditività – es.:MOL (negoziazione sindacale) Tutti (azienda) Risultati unità organizzativa Premio di produttività Es.- riduzione costi di…. Tutti i collaboratori dell’unità CollettivoVariabile Risultati nel proprio ambito di responsabilità (centro di costo/profitto) Bonus, incentivazione individuale A partire da livelli di responsabilità che abbiano autonomia discrezionale Posizione, prestazione, competenze Superminimo individuale Da livelli di responsabilità con autonomia Fissa CCNL Stipendio base Tutti Individ.
2004 VALORI... Riferimenti CHIARI UNIVOCI CONOSCIUTI CHE ORIENTANO •IL MODO DI GESTIRE •IL MODO DI AGIRE •IL MODO DI COMPORTARSI di tutte le persone che lavorano La formalizzazione dei valori
2004  COSA NON E’ UN PROCEDIMENTO UN CALCOLO MATEMATICO UNO STRUMENTO PER DARE SOLDI …………….  COSA E’ UNA COMPETENZA DEL MANAGEMENT UNA DELLE LEVE DI GESTIONE E SVILUPPO UN INSIEME DI PROCESSI CONCATENATI SISTEMA DI VALUTAZIONE:
2004 CALCOLOCALCOLO MATEMATICOMATEMATICO MODO DI GESTIREMODO DI GESTIRE
2004  SAPER VALUTARE E’ UNA COMPETENZA RICHIESTA AD OGNI “MANAGER” assegnare obiettivi chiari, ambiziosi, misurabili, osservare, raccogliere dati, misurare, motivare, comunicare, valutare La valutazione e le competenze managerialiLa valutazione e le competenze manageriali
2004 Che cosa abbiamo scoperto:Che cosa abbiamo scoperto: Lo Stile Manageriale prevalenteLo Stile Manageriale prevalente Affiliativo 47% Autorevole 15% Coach 4% Battistrada 10% Coercitivo 17% Democratico 7% FASCIA DI STABILITA’ FASCIA DI SVILUPPO
2004 È il manager la chiave di volta della direzione del personale Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che • non lo stipendio • né i benefit • né il prestigio dell’azienda • ma il comportamento quotidiano del manager di riferimento sono la principale determinante dei risultati raggiunti dal personale
2004
2004
2004
2004
2004
2004 Alle radici della produttività • Dal test Q12 Gallup esce una forte correlazione tra alti punteggi e performance produttiva del lavoratore • Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al “attivamente disimpegnato”
2004 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro • Credibilità – comunicazione aperta e accessibile – competenza nel coordinare le risorse umane e tecniche – integrità e coerenza nella leadership • Rispetto – sostegno dello sviluppo professionale – collaborazione con gli operatori nelle decisioni importanti – cura degli operatori come persone con proprie esigenze • Correttezza – equità - bilanciamento nella gestione delle ricompense – imparzialità - assenza di fvoritismi in assunzioni e promozioni – giustizia - assenza di discriminazioni e procedure di appello
2004 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro (rilevazione great places to work) • Orgoglio – per il compito personale e i contributi individuali – nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di lavoro – per i prodotti dell’organizzazione e la posizione nella comunità • Socialità – capacità di essere se stessi – atmosfera amichevole e accogliente – spirito di squadra o di famiglia

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la valutazione

  • 1.
    2004 ”LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE” Riccardo Giovannetti Università C. Cattaneo - LIUC
  • 2.
    2004 L’obiettivo delle organizzazionioggi. Rafforzare l’efficacia delle Risorse Umane: strumenti e aree di intervento • Valori, Missione, Visione • Motivazione • Sistema Premiante • Sviluppo Risorse Umane, Carriere, Potenziale • Comportamento Organizzativo- Stili, Clima • Competenze
  • 3.
    2004 La gestione dellerisorse umane Una visione integrata supportata da un processo di comunicazione continua
  • 4.
    2004 Modelli di culturaorganizzativa responsabilità D e c i s i o n i C o m p i t i Azienda Burocratica Gerarchia Competenza R i s u l t a t i Azienda Tecnocratic a Azienda Manageriale professional e Azienda Imprenditoriale
  • 5.
    2004 La direzione delpersonale Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo: • selezionare • motivare • valutare, premiare e sanzionare • definire e gestire i processi di mobilità • gestire le relazioni sindacali momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane
  • 6.
    2004 Le Funzioni dichi gestisce personale oggi • Definire, chiarire, comunicare Obiettivi • Pianificare (breve - medio/lungo) • Organizzare (delegare-distribuire) • Comunicare • Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare…..) • Verificare, controllare, Valutare (BDG, Valutazione RU, Piani…) • Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz..)
  • 7.
    2004 La gestione delpersonale consiste nello sviluppo di un insieme di azioni di direzione, impulso, motivazione e controllo del personale, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi La politica del personale è l’insieme delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi ispiratori espressi in materia di personale dalla “direzione generale” dell’organizzazione per definire il corso delle azioni relative
  • 8.
    2004 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO La gestionedel personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dall’organizzazione RELAZIONI INTERPERSONALI SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE
  • 9.
    2004 I SISTEMI DIGESTIONE DEL PERSONALE PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE DEFINIZIONE DEI RUOLI VALUTAZIONE PROGRESSIONE DI CARRIERA RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE SELEZIONE FORMAZIONE MOBILITA’
  • 10.
    2004 Il ciclodelle RisorseUmane Ricompensa Prestazione Sviluppo/ Formazione Reclutamento Selezione Valutazione
  • 11.
    2004 Il Sistema diValutazione Permanente, qualunque esso sia, deve - discendere da una strategia gestionale - essere coerente con lo stile/cultura aziendale - essere articolato - essere diffuso, gestito coerentemente, governato nei processi fondamentali
  • 12.
  • 13.
    2004 Sistemi di valutazione •Prestazione • Posizione • Potenziale P P P
  • 14.
    2004 valutazione Posizione PrestazionePotenziale Oggetto: cosa si valuta Attività, responsabilità Competenze richieste Relazioni…. Risultati quali- quantitativi, competenze applicate (livello) Competenze possedute e/o non utilizzate Tratti di personalità Motivazioni Orientamento temporale Presente Passato (anno) Futuro Parametri Fattori convenzionali Livelli di responsabilità Punteggi Dati Fatti Effetti di comportamenti Competenze e Motivazioni coerenti con le strategie di sviluppo Finalità Razionalità organizzativa Struttura retributiva Diffusione valori comuni Sistema Premiante Sistema Formativo Miglioramento continuo Sviluppo Risorse Piani di carriera Individuazione e gestione “talenti” Responsabilità Personale Linea - Personale Personale - Linea
  • 15.
    2004 2 Sistemi di valutazionedel personale I tre sistemi classici sono la valutazione delle posizioni la valutazione delle prestazioni la valutazione del potenziale
  • 16.
    2004 5 Valutazione della posizione Isistemi di valutazione/classificazione delle posizioni adempiono a 3 obiettivi identificare sul mercato interno o esterno una data posizione e associarvi un determinato valore economico identificazione del lavoro classificare il lavoro interno a fini conoscitivi e riorganizzativi
  • 17.
    2004 6 Tipologie di sistemidi classificazione Sistemi basati sull’oggetto: si valuta il posto indipendentemente da chi lo copre; Sistemi basati sul soggetto: si valutano le competenze e l’esperienza di chi ricopre la posizione; Sistemi misti
  • 18.
    2004 7 Sistemi basati sull’oggetto Jobevaluation: un metodo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni di un organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura della retribuzione Obiettivi sottrarre le retribuzioni da una logica esterna (mercato) economizzare nelle transazioni di lavoro e limitarne l’irrazionalità fornire alle scelte di struttura un fondamento oggettivo spostare il focus dal lavoratore al lavoro
  • 19.
    2004 8 Fasi della jobevaluation Job analysis = esame approfondito delle posizioni di lavoro, unito ad una preliminare o contemporanea attività di razionalizzazione organizzativa Job description = esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti, responsabilità di ogni posizione Job specification = esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione (requisiti professionali, condizioni ambientali, sforzo e responsabilità) Job evaluation = definizione del valore relativo di ogni posizione
  • 20.
    2004 12 Fasi della jobevaluation Job analysis = esame approfondito delle posizioni diJob analysis = esame approfondito delle posizioni di lavoro, unito ad una preliminare o contemporanealavoro, unito ad una preliminare o contemporanea attività di razionalizzazione organizzativaattività di razionalizzazione organizzativa JobJob descriptiondescription = esposizione scritta e analitica dei= esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti,compiti, metodi, attrezzature, collegamenti, responsabilità di ogni posizioneresponsabilità di ogni posizione Job specification = esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione (requisiti professionali, condizioni ambientali, sforzo e responsabilità) Job evaluation = definizione del valore relativo di ogni posizione
  • 21.
    2004 15 Focus anni ’60-’70 Focusanni ’80 Focus anni ’90 Focus anni 2000 I compiti, le attività Le responsabilità, i collegamenti interfunzionali il contesto ambientale ed organizzativo I requisiti critici, le skills richieste le autonomie, i processi di riferimento Le competenze Descrizione Posizioni Evoluzione nel tempo
  • 22.
    2004 23 Descrizione delle Posizioni Unatipica descrizione include: Titolo della posizione Collocazione nell’organigramma Area di competenza – contesto specifico della posizione Descrizione dei compiti, responsabilità, autorità connesse con la posizione Ripartizione in percentuale dei tempi di lavoro Supervisione esercitata: numero, classificazione dei dipendenti supervisionati Supervisione ricevuta: tipo di supervisione/controllo cui la posizione è sottoposta Requisiti richiesti: istruzione, esperienza, aspetti umani Contatti: interni/esterni con clienti, pubbliche autorità, mass media ecc.
  • 23.
    2004 34 Metodi di jobevaluation Job ranking = i compiti vengono classificati per ordine di importanza senza spiegare la distanza tra le posizioni Job classification = si individuano delle classi e sottoclassi di inquadramento e si collocano le posizioni in queste classi Metodo del punteggio = il compito viene scomposto in fattori e ciascuno riceve un punteggio
  • 24.
    2004 39 Metodo Hay Competenza tecnica= livello di conoscenze tecniche necessarie per ricoprire adeguatamente la posizione; L’ampiezza della competenza manageriale richiesta; Capacità necessaria nelle relazioni interpersonali Problem solving = intensità dei vincoli e dei limiti posti dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi Accountability = livello di discrezionalità concesso alle posizioni
  • 25.
    2004 La valutazione dellaprestazione Quando si parla di valutazione della prestazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga espresso periodicamente un giudizio che serva a valutare e individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le caratteristiche professionali che si estrinsecano nell’esecuzione del lavoro.
  • 26.
  • 27.
    2004 Valutazione del personale: formalizzatae non • METODOLOGIA E STRUMENTAZION E – Periodicità e continuità – Omogeneità – Minori distorsioni – Inserimento in un sistema di utilizzo razionale • MODALITA' SOGGETTIVE – Saltuarietà e casualità – Disomogeneità – Maggiori distorsioni – Impossibilità di sistematizzazione dei risultati A. FO RMAL IZZATA A. NO N FO RMAL IZZATA
  • 28.
    2004 migliorare le prestazioniorientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente; censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati; rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione; LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
  • 29.
    2004 orientare i comportamentiorganizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; sviluppare i comportamenti di lavoro funzionali: comunicare con i colleghi lavorare in gruppo perseguire obiettivi comuni…. definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità; Responsabilizzare; Innescare il processo di cambiamento; LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
  • 30.
    2004 La valutazione riguarda... •Le prestazioni • dei singoli • nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo
  • 31.
    2004 Gli oggetti divalutazione • Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro • Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze • Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro
  • 32.
    2004 Ruolo organizzativo • Interpretazionediversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale) • interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore) • modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce • possibilità di tensioni e conflitti
  • 33.
    2004 ciclo di prestazioninella sua globalità e continuità processo da seguire e ottimizzare contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli organizzativi a ruolo professionale da mansione insieme di attività da svolgere dalla mansione al ruolo professionale
  • 34.
    2004 analisi dei ruoliprofessionali complessità relazionale complessità tecnica complessità gestionale
  • 35.
    2004 componenti di ruoloe qualità di riferimento tecnica relazionale gestionale CONOSCENZE CAPACITA’ ATTEGGIAMENTI CAPACITA’ RISULTATI CAPACITA’
  • 36.
  • 37.
    2004 Risultati • Assegnazione di obiettiviconcordati a inizio periodo • adeguatamente specificati nelle dimensioni di risultato • individuali o di gruppo • sfidanti e orientati alla soluzione di problemi
  • 38.
    2004 Obiettivi e attività FARE PEROTTENERE UN RISULTATO ATTIVITA’ OBIETTIVO “stare allo sportello” “cliente soddisfatto”
  • 39.
    2004 Risultati Caratteristiche degli obiettivi: •specifici e realistici • coerenti con la delega • tendenzialmente non conflittuali • formulati in maniera non equivocabile • misurabili • significativi • novità e innovazione • raggiungibili
  • 40.
    2004 Gli obiettivi poipotranno essere distinti in due tipologie fondamentali, che possono guidare il processo di ragionamento: •i progetti, vale a dire insiemi di attività integrate e correlate, rivolte al conseguimento di uno specifico fine in un determinato tempo, cui sono attribuite risorse umane e/o finanziarie (ad. Esempio la realizzazione di un progetto informatico specifico o una singola opera pubblica); questi si contraddistinguono per essere definiti nel tempo, non si ripetono uguali a se stessi e introducono la logica di gestione del progect management; ci sono settori, come i lavori pubblici, che si basano (lavorando di fatto per commessa) sulla gestione continua di progetti; •i processi correnti, vale a dire un insieme di attività omogenee svolte in modo continuativo finalizzate alla produzione di un prodotto /servizio rispetto a un utente finale; in questo caso i processi si ripetono nel tempo e seguono prassi di lavoro (es. il ciclo stipendi del personale);
  • 41.
    2004 Risultati Descrizione degli obiettivi Parametri dimisura Indicatori di misura Ponderazione % Introdurre e rendere operativo un nuovo software Scadenza temporare:es 6 mesi dall’avvio O) – 10% del tempo S) – 5% del tempo A) 0 M) + 10% 50% Gli indicatori di performance: gli indicatori di prestazione vengono formulati definendo, per ciascun obiettivo, livelli diversi di conseguimento ai quali vengono collegati differenti livelli di valutazione della prestazione.
  • 42.
  • 43.
    2004 • la Direzioneper obiettivi DPO: • Dirigere per obiettivi significa che ogni responsabile imposta le attività di lavoro attraverso l’individuazione e il perseguimento di obiettivi specifici ed il più possibile quantificabili. • Questi obiettivi vengono contrattati con i propri superiori e dovranno essere raggiunti entro un tempo determinato. • Il responsabile sa che sarà valutato a fine periodo sulla base del raggiungimento di questi obiettivi piuttosto che rispetto ad altri criteri tradizionali come la fedeltà all’organizzazione o la messa in atto di comportamenti fini a sé stessi.
  • 44.
    2004 • la Direzioneper obiettivi DPO: • Le fasi della D.P.O. • § Accordo • § Delega • § verifica • processo top - down quanto bottom - up; nel primo caso gli obiettivi saranno definiti dal superiore nel secondo caso proposti in prima battuta dal subordinato. • Il tipo di contrattazione sarà funzione del livello di decentramento gestionale; più abbiamo personale fortemente responsabile della gestione più avremo processi bottom-up.
  • 45.
    2004 LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZEE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
  • 46.
    2004 Di cosa parliamo:Competenze? Una definizione • Conoscenze (sapere) • Capacità (saper fare) • Esperienze (know-how acquisito e riproducibile) , tecniche, relazionali e motivazionali (saper essere) Conoscenze, capacità, comportamenti finalizzati a risolvere problemi • Applicati in uno specifico contesto organizzativo
  • 47.
    2004 Definizione di competenze Comportamentiorganizzativi osservabili correlati causalmente a prestazioni di tipo superiore Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dell’organizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.
  • 48.
    2004 Le componenti dellecompetenze Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso: Comportamenti Motivazioni Concetto di sè
  • 49.
    2004 Determinanti visibili Determinanti ultime Comportamenti e performance lavorativa Abilità, conoscenze, abitudinidi lavoro Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitive Le determinanti della performance lavorativa
  • 50.
    2004 Le componenti dellecompetenze Attitudini / Capacità: Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …) Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione) Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..) area relazionale area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress ..)
  • 51.
    2004 Componenti delle competenze •Conoscenze detenute il sapere • Capacità professionale e tecnica il saper fare • Confini professionali flessibilità/ • esperienze
  • 52.
    2004 Competenze di realizzazionee operative Orientamento al risultato Attenzione all’ordine e qualità Spirito di iniziativa Ricerca delle informazioni Competenze manageriali Sviluppo degli altri Assertività e uso del potere Lavoro di gruppo Leadership del gruppo Competenze di influenza •Persuasività e influenza •Consapevolezza org.va •Costruzione Competenze di assistenza e servizio Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente Competenze cognitive Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico professionale Competenze di efficacia •Autocontrollo •Fiducia di sé •Flessibilità •Impegno verso l’org.ne Le competenze per Spencer e Spencer (1993)
  • 53.
    2004 performance competenze organizzazione motivazione Competenze generatedal Business, per raggiungere risultati eCompetenze generate dal Business, per raggiungere risultati e risolvere problemirisolvere problemi
  • 54.
    2004 Management delle Competenze.1 •L’analisi del lavoro organizzato è un passaggio obbligato di ogni intervento • L’accoppiata attività/competenza deve sempre essere analizzata nel presente e proiettata nel futuro • Il Management è sempre coinvolto : in alcuni snodi degli interventi non si può proseguire senza la validazione del management • Gli interventi sono sempre gestiti con momenti di feed back • Le job description devono sempre distinguere attività e competenze e tutte le competenze devono essere orientate all’azione
  • 55.
    2004 • La valutazionedelle performance si basa sul confronto tra ciò che le persone hanno fatto nel loro contesto e ciò che era atteso in termini di competenze applicate per raggiungere gli obiettivi. • La mobilità professionale si analizza a partire dal ruolo organizzativo più prossimo, tenendo conto della possibilità di reinvestire una parte di competenze • L’ orientamento e lo sviluppo si basano su un progetto che deve tener conto sempre della possibilità di reinvestimento delle competenze Management delle Competenze .2
  • 56.
    2004 VALUTARE E GESTIRE LE COMPETENZE Posizione:requisiti (conoscenze, capacità, esperienza richiesta e a che livello). Presente Prestazione: come e quanto sono state applicate le capacità richieste rispetto ai risultati attesi. Passato/Presente/Futuro immediato. Cosa migliorare, in quali altri ruoli le competenze espresse sono immediatamente applicabili Potenziale: “meta-capacità”- tratti di personalità, motivazioni profonde. Futuro prossimo. Competenze inespresse
  • 57.
    2004 Come individuare lecompetenze • Fattori chiave di successo che l’azienda deve governare per essere migliore dei suoi concorrenti. (es.: tempi, stabilità qualità, competenze produttive, ecc.) • Per ogni fattore chiave quali sono le competenze richieste? • In rapporto alle competenze, quale è lo stato attuale? • Quali programmi si devono attuare per ridurre gli scarti tra competenze richieste e attuali?
  • 58.
    2004 Attività specifiche delsettore di business Attività trasversali: tecniche comuni a più attività Attività funzionali: specialistiche gestione finanziaria, risorse umane, organizzazione Attività Manageriali: dirigere progetti, gestire un team,... ATTIVITA’ •Acquisire e/o Sviluppare •Mantenere •Trasformare •Abbandonare COMPETENZE
  • 59.
    2004 Comportamenti • Comportamenti chesi vogliono incentivare, favorire e diffondere • Comportamenti rilevabili con una certa precisione • Discussi e comunicati a inizio periodo
  • 60.
    2004 …chiarezza: distinguere frale valutazioni... CARATTERISTICA COSA SI VALUTA LO STRUMENTO VARIABILE PRESTAZIONE PRODUTTIVITA’ (RISULTATO) FISSO COMPETENZE CARRIERA (CONTINUITA’ NEL TEMPO DI RISULTATI) FISSO / SVILUPPO MAGGIORI COMPETENZE E RESPONSABILITA’ CARRIERA
  • 61.
    2004 Un sistema divalutazione: alcuni esempi di comportamenti da incentivare • Iniziativa personale • rendimento e qualità della prestazione • flessibilità • senso del ruolo • Capacità di gestire relazioni con utenti e colleghi • Collaborazione e integrazione con altri settori • Capacità di gestione del personale • capacità di organizzare il lavoro e lavorare in gruppo • Capacità di gestione delle risorse affidate e di programmazione
  • 62.
    2004 Valutare e misurare Valutare Attivitàdi più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo Misurare Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura
  • 63.
    2004 Tecniche di valutazione •Scale di valutazione (confronto del comportamento con scale predeterminate di fattori) • Metodo del confronto • Distribuzione forzata • Liste di controllo • Metodo dell’incidente critico (lista di eventi critici; si valuta sulla base della lista) • Valutazione per obiettivi
  • 64.
    2004 La metodologia divalutazione • Definire con precisione gli oggetti di valutazione • Individuare fattori generali e fattori specifici • Descrivere il significato di ciascun fattore • Ponderare i fattori in funzione dei ruoli • Valutare: Comportamenti organizzativi Obiettivi Competenze
  • 65.
  • 66.
    2004 Le possibili metodologie •Metodologie articolate, con molti fattori declarati • Metodologie più sintetiche • Metodologie basate sulla direzione per obiettivi La metodologia di valutazione è sempre uno strumento di valutazione: SI PUO’ VALUTARE ANCHE CON UN FOGLIO BIANCO
  • 67.
    2004 Pag. 2 1. OBIETTIVIValutato: …………………………………………… CRITERI DI COMPORT. PESO DESCRIZIONE MISURA VALUTATI % AZIONI 2. COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI AREE DI FORZA AREE DA MIGLIORARE 1. Orientamento all'utenza 2. Leadership 3. Integrazione 4. Organizzazione 5. Valorizzazione Risorse Umane 6. Determinazione 7. Gestione del cambiamento DATA IL VALUTATORE IL VALUTATO ASSEGNAZIONE 3. VALUTAZIONE RISULTAT I ED EVENTUALI SCOSTAMENT I E CAUSE RISULTATI VERIFICHE PERIODICHE GUIDA ALLA VALUTAZIONE RISULTAT I 1. Nettamente inferiore ai risultati attesi 2. Di poco inferiore ai risultati attesi 3. Rispondente ai risultati attesi 4. Nettamente superiore ai risultati attesi 5. Eccellente, di assoluto rilievo COMPORTAMENTI 1 2 3 4 5 DATA IL VALUTATORE IL VALUTATO a. Non adeguato a 1 1 2 2 3 b. Migliorabile, discontinuo b 1 1 2 3 4 c. Adeguato, costante c 1 2 3 4 5
  • 68.
    2004 “come” “ cosa ” LAVALUTAZIONE INDIVIDUALE COSA 1 2 3 4 COME: a) adeguato, b) parzialmente adeguato, scostante c) contrastante alle richieste, non adeguato VAL. FINALE RISULTATO NON RAGGIUNTO RISULTATO RAGGIUNTO PARZIALMENTE RISULTATO RAGGIUNTO RISULTATO SUPERIORE ALLE ATTESE 1 2 3 4 a b c 1 2 3 4 1 2 2 3 1 1 2 2 1 - PRODUTTIVITA’ SU BASE ANNUA b) risultati di lavoro individuali
  • 69.
    2004 Le schede divalutazione (1): • breve descrizione di ogni obiettivo da raggiungere • individuare per ogni obiettivo i “parametri di misura” (temporali, qualitativi,…) • individuare per ogni obiettivo il “peso” in percentuale • individuare il “comportamento organizzativo” richiesto • precisare per ogni obiettivo alcune azioni di dettaglio richieste
  • 70.
    2004 Come compilare lascheda • Valutare fattore per fattore e non complessivamente • per ogni fattore rimandare a episodi di lavoro (magari descrivendoli a lato di ogni fattore) • esprimere un giudizio qualitativo e descrittivo finale di valutazione • durante l’anno evidenziare episodi positivi e negativi da ricollegarsi alla valutazione finale • valutare i singoli collaboratori e poi confrontare tra loro le valutazioni
  • 71.
    2004 Come compilare lascheda • Utilizzare tutta la scala di punteggio per valutare i singoli fattori; i trentesimi permettono di usare molti punteggi • Ricordarsi che ogni collaboratore ha punti di forza e punti da sviluppare • durante l’anno evidenziare quei comportamenti di lavoro che stanno conducendo a una prestazione non positiva • fare colloqui intermedi durante l’anno (ogni 6 mesi)
  • 72.
    2004 Come comunicare lascheda • L’ente deve giungere in modo unitario a verificare tutte le valutazioni • Dopo che le valutazioni sono state verificate internamente potranno essere comunicate dal valutatore • E’ fondamentale comunicare a ogni valutato la valutazione con un colloquio completo • Si deve descrivere l’esito complessivo (spiegare il giudizio e non “dare i numeri”) • Si dovranno spiegare, fattore per fattore, i casi concreti di lavoro che hanno portato ad una prestazione
  • 73.
    2004 Come comunicare lascheda • Bisogna ascoltare le ragioni del valutato e dare risposte riferite sempre a fatti di lavoro • Non dare giudizi personali e semplicistici • Alla fine del colloquio spiegare come potranno essere le modalità di miglioramento della prestazione • Orientarsi al futuro (come fare meglio) e non al passato • Insistere sui giudizi qualitativi (prestazione adeguata, in sviluppo, ottima…) piuttosto che sui punteggi
  • 74.
    2004 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ILPROCESSO DI VALUTAZIONE La valutazione del personale SISTEMI DI VALUTAZIONE ATTORI COINVOLTI FASI DEL PROCESSO Nella valutazione bisogna sviluppare le tecniche ma soprattutto il processo
  • 75.
    2004 I problemi dibase del Sistema di Valutazione Permanente - mancanza di presupposti di base chiarezza obiettivi conoscenza del cont organizz e ruoli capacità di gestire il processo confusione fra valutazioni e problemi contrattuali - problemi tecnici distinguere fra valutazione dei risultati, dei comportamenti, delle competenze - problemi di processo non si forma / informa difformità comportamenti valutatori mancata assistenza ai valutatori non si gestiscono tempi, verifiche, ecc.
  • 76.
  • 77.
    2004 •Introduzione del sistemadi valutazione; •definizione dei tempi e delle fasi operative; ovvero quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodo effettuare il colloquio preliminare e la valutazione finale. •La definizione delle regole per il colloquio di valutazione; •la definizione delle modalità di comunicazione della valutazione; •la definizione delle modalità di valutazione dei risultati del sistema; •la definizione del legame tra valutazione e sistemi di ricompensa e sviluppo. Le fasi del processo di valutazione
  • 78.
    2004 •l’individuazione di meccanismie regole di garanzia e tutela della correttezza della valutazione •valutazione vera e propria: processo a cascata •colloquio preliminare: a inizio periodo •verifiche in itinere dell’andamento delle prestazioni •analisi e valutazione dei risultati e alla loro comunicazione e discussione della valutazione. Le fasi del processo di valutazione
  • 79.
    2004 Verifica dei risultatifinali In questa fase verranno elaborate le valutazioni complessive dell’ente al fine di verificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standards; la Direzione Generale potrà così richiedere il riesame di valutazioni effettuate e correggere eventuali distorsioni; infine verranno validate le valutazioni e comunicate ai singoli dipendenti. Le fasi del processo di valutazione
  • 80.
    2004 Il processo divalutazione delle prestazioni
  • 81.
    2004 L’ATTEGGIAMENTO DI CHIVALUTA IMPOTENZA Delega totale e ricerca di “strumenti magici” che automaticamente diano una valutazione delle persone ONNIPOTENZA Rifiuto di tecniche e strumenti, capacità spontaneamente possedute da chi valuta REALISMOREALISMO
  • 82.
    2004 NON VALUTAZIONI ISTINTIVE... ISTINTOVALUTAZIONE NO!NO! RACCOLTA DATI, OSSERVAZIONE, COLLOQUI, ANALISI DATI
  • 83.
    2004 DAL SOGGETTIVO ALL’OGGETTIVO ISTINTOVALUTAZIONE NO!NO! Osservare Misurare NO!NO!
  • 84.
    2004 APPROCCIO NEGATIVO Pagella punizione confronto con“l’altro” APPROCCIO POSITIVO Opportunità per conoscere, chiarire, confronto con il responsabile, come migliorare, quali sviluppi, quale formazione
  • 85.
  • 86.
    2004 Gli errori divalutazione «universali» più comuni • INDULGENZA • SEVERITA‘ • APPIATTIMENTO • ALONE • MEMORIA • PREGIUDIZIO E STEREOTIPO • PROIEZIONE
  • 87.
    2004 Potenziali errori divalutazione Effetto “alone”- quando un fatto, un particolare colpiscono e condizionano tutta la valutazione Effetto “sandwich”- ci restano impresse le prime e le ultime informazioni:registrare in modo sistematico tutte le info, rivederle, “pesarle” Effetto di contrasto: sovrastima aspetti positivi, dopo lunga serie di aspetti negativi: consapevolezza, auto-controllo “Ancoraggi”: legami del valutatore con il passato (altra valutazioni, altre aziende..) Pregiudizi: opinioni, valori, stereotipi legati a genere, razza, nazionalità, religione,.......
  • 88.
    2004 Correlazioni illusorie: metterein relazione in modo arbitrario aspetti o fatti separati tra loro. Standardizzazione: stesso punteggio per ciascun fattore - Revisione della valutazione con supervisore/ Risorse Umane Appiattimento: Valore centrale per ciascun fattore - Chiedersi cosa c’è dietro? Generosità/Durezza: meccanismi di processo preventivi, educazione, formazione dei managers Effetto slittamento: quando in giudizi successivi, assegna punteggi sempre migliori Errore di tipo “proiettivo” : è una difesa del valutatore. Si difende da aspetti negativi e li proietta sul valutato. Potenziali errori di valutazione
  • 89.
    2004 Prevenzione / ControlloErrori •Manuali / Guide Line / Griglie e Check- list •Aiuto di specialisti (supervisione , coaching,....) •Confronto preventivo con il capo diretto (elemento di processo) •Riflessione individuale •Valutazione = fisiologia, non patologia •Valutazione = funzione fondamentale del gestore •Cultura della “misurazione” (Qualità, Budgeting,...)
  • 90.
    2004 Prevenzione / ControlloErrori •Raccolta sistematica informazioni, registrazione,... •Check-up a metà anno •Tempo dedicato alla valutazione e al colloquio •Supporti informatici •Revisione costante del processo •Consapevolezza dell’errore potenziale (apertura, autocontrollo) •Revisione statistica nel tempo
  • 91.
    2004 COMPORTAMENTI VALUTATIVI Prestazione negativaPrestazionenegativa Prestazione positivaPrestazione positiva Colloquio e valutazione negativa Colloquio e valutazione positiva Riconoscere Punti Forti e RISULTATI Come sviluppare? Nascondere i problemi, salvare il rapporto Ricercare cause e problemi Cosa fare per migliorare? Accusare sui comportamenti Ripristinare autorità Valutazione Punitiva Valutazione di sviluppo Valutazione di critica Valutazione collusiva
  • 92.
    2004 ERRORI DA NONCOMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.1 •Attribuire la valutazione a soggetti esterni •Limitare la valutazione al colloquio di fine periodo •Limitare la valutazione all’erogazione di premi e “punizioni” •Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono operativi sofisticati sistemi di programmazione e controllo •Introdurre il processo di valutazione senza formazione del personale coinvolto •Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.anzianità) tra i fattori di valutazione
  • 93.
    2004 ERRORI DA NONCOMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.2 •Prevedere fattori di valutazione generici e non adeguatamente specificati •Utilizzare sistemi di valutazione importati dall’esterno e non adeguati agli enti •Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo •Non collegare la valutazione alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare
  • 94.
    2004 Tipo di retribuzione Conseguente a: (parametri) Cheda’ luogo a: (esito/output) Destinatari Individuale o collettivo Risultati azienda Premi di redditività – es.:MOL (negoziazione sindacale) Tutti (azienda) Risultati unità organizzativa Premio di produttività Es.- riduzione costi di…. Tutti i collaboratori dell’unità CollettivoVariabile Risultati nel proprio ambito di responsabilità (centro di costo/profitto) Bonus, incentivazione individuale A partire da livelli di responsabilità che abbiano autonomia discrezionale Posizione, prestazione, competenze Superminimo individuale Da livelli di responsabilità con autonomia Fissa CCNL Stipendio base Tutti Individ.
  • 95.
    2004 VALORI... Riferimenti CHIARI UNIVOCI CONOSCIUTI CHE ORIENTANO •IL MODODI GESTIRE •IL MODO DI AGIRE •IL MODO DI COMPORTARSI di tutte le persone che lavorano La formalizzazione dei valori
  • 96.
    2004  COSA NONE’ UN PROCEDIMENTO UN CALCOLO MATEMATICO UNO STRUMENTO PER DARE SOLDI …………….  COSA E’ UNA COMPETENZA DEL MANAGEMENT UNA DELLE LEVE DI GESTIONE E SVILUPPO UN INSIEME DI PROCESSI CONCATENATI SISTEMA DI VALUTAZIONE:
  • 97.
  • 98.
    2004  SAPER VALUTAREE’ UNA COMPETENZA RICHIESTA AD OGNI “MANAGER” assegnare obiettivi chiari, ambiziosi, misurabili, osservare, raccogliere dati, misurare, motivare, comunicare, valutare La valutazione e le competenze managerialiLa valutazione e le competenze manageriali
  • 99.
    2004 Che cosa abbiamoscoperto:Che cosa abbiamo scoperto: Lo Stile Manageriale prevalenteLo Stile Manageriale prevalente Affiliativo 47% Autorevole 15% Coach 4% Battistrada 10% Coercitivo 17% Democratico 7% FASCIA DI STABILITA’ FASCIA DI SVILUPPO
  • 100.
    2004 È il managerla chiave di volta della direzione del personale Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che • non lo stipendio • né i benefit • né il prestigio dell’azienda • ma il comportamento quotidiano del manager di riferimento sono la principale determinante dei risultati raggiunti dal personale
  • 101.
  • 102.
  • 103.
  • 104.
  • 105.
  • 106.
    2004 Alle radici dellaproduttività • Dal test Q12 Gallup esce una forte correlazione tra alti punteggi e performance produttiva del lavoratore • Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al “attivamente disimpegnato”
  • 107.
    2004 Caratteristiche delle migliorisituazioni di lavoro • Credibilità – comunicazione aperta e accessibile – competenza nel coordinare le risorse umane e tecniche – integrità e coerenza nella leadership • Rispetto – sostegno dello sviluppo professionale – collaborazione con gli operatori nelle decisioni importanti – cura degli operatori come persone con proprie esigenze • Correttezza – equità - bilanciamento nella gestione delle ricompense – imparzialità - assenza di fvoritismi in assunzioni e promozioni – giustizia - assenza di discriminazioni e procedure di appello
  • 108.
    2004 Caratteristiche delle migliorisituazioni di lavoro (rilevazione great places to work) • Orgoglio – per il compito personale e i contributi individuali – nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di lavoro – per i prodotti dell’organizzazione e la posizione nella comunità • Socialità – capacità di essere se stessi – atmosfera amichevole e accogliente – spirito di squadra o di famiglia

Editor's Notes

  • #13 Il nostro sistema di valutazione vuole essere quindi articolato, ma non complicato, e non pensa solo alle prestazioni...
  • #61 Regole chiare su come utilizziamo le leve premianti
  • #85 Il cambiamento culturale vuol dire anche gradualmente cambiare l’approccio alla valutazione
  • #97 Se ci pensiamo, la valutazione non è… …ma è...
  • #98 Il cambiamento culturale vuol dire anche gradualmente cambiare l’approccio alla valutazione