Il documento analizza la valutazione del personale nel contesto delle malattie digestive e metaboliche, evidenziando l'importanza di misurare sia le prestazioni individuali che le competenze. Viene sottolineato l'evoluzione dei criteri di valutazione e il passaggio da una logica basata sulla prestazione a una più orientata al potenziale e miglioramento. Inoltre, si promuove l'adozione di metodi di valutazione formali e informali per favorire lo sviluppo professionale e garantire riconoscimenti equi.

1. LA VALUTAZIONE DEL
PERSONALE
Tino Casetti
Marta Maiolani
DPT Malattie Digestive e Metaboliche
AUSL di Ravenna

2. Le Origini
DL 502/1992:
 i D.G. devono valutare il personale sul
raggiungimento degli obiettivi generali ed
individuali e per la verifica delle competenze al fine
della retribuzione di risultato
 Art 15 criteri per la graduazione delle funzioni
dirigenziali

3.  Dlgs 29/93-Art 20 introduce un sistema di verifica
dei risultati(Nuclei di valutazione)
 Dlgs 286/99 precisa le funzioni di valutazione e
controllo delle Direzioni
 Competenza delle Regioni modificare gli organismi
di valutazione
 “compete ai dirigenti la valutazione dell’apporto di
ciascun dipendente…..con passaggio dal concetto di
equipe a quello di individuo

4.  I CCL (Area Medica e Comparto)
introducono processi di valutazione legati ad
obiettivi finalizzati al miglioramento quanti-
qualitativi dei servizi erogati.
 Già i primi CCL del comparto si parla di
valorizzazione della capacità individuale dei
dipendenti

5.  Il CCL 2004 Area Comparto indica il
rafforzamento dei sistemi di valutazione
come metodo per lo sviluppo professionale,
anche attraverso sperimentazioni che possano
prevedere anche l’autovalutazione
 Il CCL 2005 estende questi concetti all’Area
della Dirigenza medica e non
 Il “decreto Brunetta” potenzia questa
impostazione

6. La nostra esperienza
 Sperimentazione idonea a trasformare una
valutazione formale in sostanziale,
adattando i criteri alla realtà dell’AUSL di
Ravenna

7. BISOGNA USCIRE DALLA VECCHIA LOGICA
DELLA VALUTAZIONE!!!
AL PASSATO (VALUTARE LA
PRESTAZIONE)
AL FUTURO (VALUTARE IL
POTENZIALE CON
INTENTO MIGLIORATIVO)
Valutare significa dare valore, apprezzare..

8. CAMPI DI APPLICAZIONE DELLA VALUTAZIONE
Analisi/valutazione
posizione
Definizione
obiettivi Sistema obiettivi
individuali istituzionali
Valutazione
prestazione
Valutazione
potenziale
piani formazione
piani selezione
politiche
retributive
sviluppo
carriere

9. LA PRESTAZIONE
E’ DATA DA:
RISULTATI
(IL “CHE COSA”)
+
COMPETENZE
(IL “COME”)
CHE COSA VALUTARE?

10. CHE COSA E’ VALUTAZIONE
DELLA PRESTAZIONE
CHE COSA SI VALUTA CHE COSA HA FATTO E
COME
METODO CONFRONTO TRA LE
ATTESE ED I RISULTATI,
OBIETTIVI, FINALITA'
CHI VALUTA SUPERIORE DIRETTO,
CON SUPPORTO
METODOLOGICO E
CONTROLLO
AZIENDALE
QUANDO ALMENO ANNUALE
(INFORMALMENTE E'
CONTINUA)
VALORI RESPONSABILITA' DEI
RISULTATI,
MERITOCRAZIA
CONTRO ECCESSO DI
"EQUITA'"
IL CONFRONTO DEVE PREVEDERE ANCHE UNA AUTOVALUTAZIONE

11. PROBLEMI CONNESSI ALLA
VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
 SUPERARE LA SOGGETTIVITA’ NELLA
VALUTAZIONE UTILIZZANDO METODI E
STRUMENTI APPROPRIATI E COERENTI
 CREARE UNA CULTURA DELLA
VALUTAZIONE FORMALE E INFORMALE A
TUTTI I LIVELLI A PARTIRE DAL VERTICE
 ADDESTRARE VALUTATORI E VALUTATI A
GESTIRE IN MODO ATTIVO E CAPACE IL
PROCESSO DI VALUTAZIONE

12. PERCHE’ LA VALUTAZIONE DELLE
PRESTAZIONI
(RISULTATI – CHE COSA)
 PER VALORIZZARE I CONTRIBUTI INDIVIDUALI AL
RISULTATO E LE COMPETENZE DI CIASCUNO
(CONOSCENZE PROFESSIONALI + COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI)
 PER FAVORIRE IL DIALOGO ORIENTATO ALLO SVILUPPO E
LA RESPONSABILIZZAZIONE AI VARI LIVELLI
 PER LA PIANIFICAZIONE DELLE CARRIERE, DEI PERCORSI
PROFESSIONALI E FORMATIVI
 PER DEFINIRE IN MODO EQUO E TRASPARENTE I
RICONOSCIMENTI ED I PREMI

13. LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: IL PROCESSO
ORGANIZZATIVO
 OBIETTIVI:
 MIGLIORAMENTO DELLA PRESTAZIONE IN
FUNZIONE DELLE ESIGENZE ORGANIZZATIVE
VALUTAZIONE FINE PERIODO
DEFINIZIONE DEL “PUNTO ZERO”
E ASPETTATIVE INIZIO PERIODO
RILEVAZIONE DATI
FEEDBACK INFORMALE CONTINUO
E REVISIONE DI META’ ANNO

14. IL FEEDBACK INFORMALE E IL
COACHING
 LA GESTIONE DELLE PRESTAZIONI AVVIENE
QUANDO SI ATTIVA UN PROCESSO DI
COMUNICAZIONE A DUE VIE CHE FAVORISCE:
 L’AUTOVALUTAZIONE E LA
RESPONSABILIZZAZIONE
 FEEDBACK INFORMALE
 FEEDBACK FORMALE

15. IN CONCRETO