Il documento offre una panoramica sui principali approcci teorici riguardanti le motivazioni al lavoro, evidenziando le forze interne ed esterne che influenzano la motivazione e il comportamento dei dipendenti. Viene analizzata l'importanza di vari elementi come la progettazione del lavoro, le aspettative e la teoria dell'equità, nonché il ruolo di fattori motivanti ed estrinseci. Infine, vengono discussi i modi per migliorare la motivazione dei lavoratori attraverso l'adeguamento delle aspettative, la qualità delle prestazioni e la percezione di giustizia nell'ambiente lavorativo.

1. MOTIVAZIONI E LAVORO
[breve sintesi dei principali approcci]
GUIDO SARCHIELLI
UNIVERSITA’ DI BOLOGNA

2. OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
• 1) Conoscere i principali orientamenti
concettuali sulle motivazioni al lavoro
• 2) Conoscere gli elementi di criticità
della nozione di motivazione al lavoro e
le connessioni con altre nozioni che
affrontano il problema del rapporto tra
persona e organizzazione

3. ALCUNE DOMANDE CHIAVE
• 1) Cosa voglio ricavare dal mio
lavoro? Quali risultati hanno
valore,attrattiva per me?
• 2) Cio’ che faccio serve per ottenere
quello che desidero? E’ un mezzo
adatto ai miei scopi?
• 3) Se mi impegno nel lavoro che
probabilità ho di ottenere i risultati
desiderati?

4. DI COSA STIAMO PARLANDO?
• Stato/processi interni di
regolazione della condotta
• - sperimentato dalla persona
• - con molte differenze individuali
• - coinvolge molti elementi
• - vi e’ grande variabilita’ (nel
tempo, in certe fasi di vita, ecc.)

5. MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO
AGIRE
• livelli di aspirazione
• probabilita’ di riuscita e successo
professionale
• stili personali
• immagine di se’
• caratteristiche dell’azione che si fa
(si presta alla riuscita?)

6. MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO AGIRE
• desiderabilita’ di un risultato
• confronto sociale (cio’ che ho; cio’
che vorrei rispetto agli altri)
• pressione sociale (modelli, esempi,
spinte sociali, ecc.)

7. IN SINTESI
• Abbiamo a che fare con forze
interne/esterne, “spinte al fare”:
• a) cominciare un’azione
• b) persistere nell’azione, arrivare a
un esito
• Caratteristiche: direzione,
intensita’, durata

8. • QUALI SORGENTI DI QUESTE FORZE?
• a) INTERNE: BISOGNI PERSONA,
ASPETTATIVE, VALUTAZIONI….
• b) ESTERNE: SITUAZIONE (sistema
premiante, incentivi, natura del
compito,condizioni lavoro, valori,
organizzazione, ecc.)

9. MOTIVAZIONE AL LAVORO: DEFINIZIONI DI BASE
Le domande motivazionali tipiche
considerano:
• a) l’input (le risorse della persona: sforzo,
tempo, competenza, esperienza….)
• b) il contesto dell’azione (le prestazioni:
qualità, quantità)
• c) l’output dello scambio lavorativo
(sicurezza, benefit, stipendio, soddisfazione,
prospettive di carriera…..)

10. Una classificazione didattica
APPROCCI TEORICI TRADIZIONALI
• 1) La posizione comportamentista (ad
esempio, Taylor: interesse e incentivo
economico)
• 2) Le teorie dei bisogni (in funzione degli
stati interni alcuni risultati/obiettivi appaiono
più attraenti. Il Modello della Gerarchia dei
bisogni di Maslow, la teoria dei due fattori –
igienici e motivanti - di Herzberg )
• 3) Il Job Characteristic Model (JCM) di
Hackman e Oldham ovvero l’importanza della
progettazione del lavoro (obiettivo: progettare
un lavoro motivante)

11. • A) Skill variety
• B) Identità del compito
• C) Compito significativo
• D) Autonomia
• E) Feed-back
• Queste caratteristiche definiscono
potenzialmente un lavoro motivante

12. APPROCCIO RINFORZO
FATTORI MOTIVANTI O INTRINSECI
• il lavoro in se’
• le possibilita’ di sviluppo
• le possibilita’ di avanzamento
• la responsabilita’ e l’autonomia
• il riconoscimento sociale
• la riuscita

13. FATTORI DI MANTENIMENTO O ESTRINSECI
• condizioni di lavoro
• stipendio
• relazioni sociali (colleghi, superiori,
subordinati, clienti/utenti)
• clima organizzativo
• sicurezza

14. APPROCCI DELLA SCELTA COGNITIVA
• 1) Il ruolo delle aspettative: il modello di
Vroom
• Si presume che la persona compia decisioni
consapevoli finalizzate a massimizzare i
risultati attesi. La motivazione è
rappresentabile con un’espressione
moltiplicativa: M= V (valenza) X I
(strumentalità) X E (aspettativa)
• 2) La variante del Modello di Porter e
Lawler

15. Valore
attribuito
ai ricavi
Percezione
(valenza)
equità dei
ricavi
Abilità
Impegno Prestazione Ricavi
(sforzo) Soddisfazione
Percezione di
ruolo
Aspettativa
(probabilità di
successo)
Modello motivazione/prestazione

16. Una tecnica motivazionale fortunata: la
Goal Setting Theory (Locke/Latham)
Partecipazione alla
definizione
degli obiettivi
Capacità percepita
Incentivi
Obiettivi
- Grado di difficoltà
- Grado di a) Direzione
Conoscenza
specificità b) Intensità
Prestazione Risultati
- Grado c) Persistenza
(feed-back)
di accettazione d) Strategie
- Grado
di coinvolgimento

17. Le motivazioni nella
Social Cognitive Theory
Riferimenti alla Teoria di Bandura (1986) che
enfatizza il ruolo dei processi cognitivi nella capacità
delle persone di costruire la realtà, autoregolarsi,
apprendere e costruire comportamenti appropriati
Comportamento
Persona
(Processi cognitivi, Fattori ambientali
affettivi,
biologici…)

18. • E’ una teoria centrata sul ruolo attivo della persona
(agency, Bandura 2001)
• Concetti chiave della teoria:
• Reciprocal determinism (persona/ambiente),
• Symbolizing (processi cognitivi di attribuzione di
significati all’esperienza),
• Vicarious capabilities (osservazione di modelli),
• Capacità di anticipazione (degli scopi),
• Autoregolazione (attività diretta a scopi) mediante
“discrepancy production” (goal setting) e
“discrepancy reduction” (impegno nel raggiungimento
degli scopi
• Autoriflessione

19. • Le motivazioni rientrano nel sistema di
autoregolazione (accuratezza dell’auto-
osservazione, valutazione delle azioni e del
proprio self)
• Sono connesse a tre processi
• A) self efficacy
• B) feed-back
• C) anticipazione dei risultati attesi (scopi)

20. Le motivazioni nella Action Theory di Hacker
• Focus sul comportamento intenzionale, diretto a uno
scopo (goal-directed action)
• Le azioni derivano dall’intenzione di conseguire un
risultato atteso (importanza centrale del goal setting)
• La sequenza prevista:
• Task>Scopo>generazione di un
Piano>Esecuzione> Feedback
• [Fonte: Frese, Zapf, 1994]

21. • Il compito può essere assegnato o scelto;
• è importante la fase di ridefinizione e di generazione
degli scopi effettivi che si vogliono raggiungere e
delle modalità per raggiungerli;
• si ha così la generazione di un piano (steps più o
meno dettagliati, verifiche, gerarchia di livelli,
ventaglio più o meno ampio di possibilità)
• Segue la fase di esecuzione del piano con gli
specifici feed-back (concomitanti all’azione, e finali,
cioè relativi al risultato)
• In questo modello sono inclusi: il grado di controllo e
autonomia (migliore regolazione e adattamento dei
piani alle azioni)

22. TEORIA DELL’EQUITÀ (Adam)
• Teorie dello scambio sociale ed equità
• Effetti del confronto sociale
• La fairness organizzativa
• Conseguenze della non equità
percepita (modifica degli input o dei
risultati, modifica dei referenti del
confronto sociale, modifica delle
percezioni di reciprocità, cambiamenti
reali o psicologici)

23. TEORIE DELLA GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
(Greenberg, 1987)
• Le principali dimensioni: distributiva,
procedurale (e relazionale)
• (Anche qui percezione della fairness
organizzativa)
• Rilevanza del contesto reale e percepito nel
definire una relazione significativa tra persona
e organizzazione
• Connessioni con sentimenti di appartenenza,
coinvolgimento organizzativo e commitment

24. Per una discussione e un confronto tra teorie di
contenuto e teorie processuali
Teorie Autore Quali basi
principale motivazionali
e costrutti?
Gerarchia Maslow
bisogni C
JCM C Hackman/Oldham
Aspettativa P Vroom,
Porter/Lawler
Goal setting P Locke/latham
STC P Bandura
Teoria azione P Hacker
Equità P Adam
Giustizia Greenberg
organizzativa P

25. Tendenze (Latham & Pinder, 2005)
• In calo • In crescita
• Teorie • Social cognitive
comportamentiste theories
• Aspettativa • Goal setting
• Equity e
Organizational Justice
Altri aspetti di novità
Relazione forte tra motivazioni ed emozioni
Ruolo contesto
Ruolo cultura e valori

26. COME OPERARE? LEVE MOTIVAZIONALI
• 1) agire sul valore dei risultati attesi dal
lavoratore (cosa è importante? Come
farlo comprendere? Come far cambiare
opinione?
• 2) agire sulla qualità della prestazione
(il risultato è raggiungibile? Ci sono
aspetti da migliorare? Si può migliorare
il coinvolgimento?

27. • 3) agire per verificare le aspettative (ci
sono attese non chiarite? Quale
“contratto psicologico”? Funziona il
sistema premiante? Ci sono possibilità
di sviluppo del potenziale?)
• 4) agire per migliorare il collegamento
tra impegno e risultato (giustizia
procedurale e distributiva, equità,
fiducia, riconoscimento meriti, ecc.)

28. Suggerimenti bibliografici
• Sarchielli G. (2003), Psicologia del lavoro,
Bologna, Il Mulino, cap.5
• Latham, G.P., Craig, C.P. (2005) Work
motivation theory and research at the dawn of
the twenty-first century, Annual Review of
Psychology, 56, 485-516