Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh quảng ninh đến năm 2020 7543505

1. i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý, Viện
sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Sở văn hóa thể thao và du lịch
Quảng Ninh, Phòng Quản lý du lịch UBND tỉnh Quảng Ninh, Ban lãnh đạo và các
phòng ban nghiệp vụ của Viện Quy hoạch và thiết kế Xây dựng Quảng Ninh; Bạn
bè, đông nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong qua trình học tập và hoàn thành
luân văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo Phan Diệu Hương - Giảng
viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp
hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn thạc sỹ.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luân văn không tránh khỏi một số sai sót ngoài
mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để
các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn.
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
Tác giả
Phạm Văn Sơn
.....

2. ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học
độc lập của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
Tác giả
Phạm Văn Sơn

3. iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................ii
MỤC LỤC....................................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG, HÌNH......................................................................................vi
MỞ ĐẦU...............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN KINH DOANH..................................................................................4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. .................................................4
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................................................5
1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược............................................5
1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: ......................................................6
1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại :................................7
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NGÀNH DU LỊCH......7
1.4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................................................8
1.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ngành...............................8
1.4.2Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ngành .........8
1.4.3 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành..................17
1.5. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................................................29
1.6 ĐẶC ĐIỂM TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH
DU LỊCH...................................................................................................................29
1.6.1 Đặc điểm của ngành du lịch và du lịch Việt Nam..................................29
1.6.2 Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch............30
1.6.3 Kinh nghiệm của một số quốc gia thành công trong phát triển du lịch. .....30
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1......................................................................31
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH .................................32
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ, XÃ HỘI
TỈNH QUẢNG NINH ................................................................................................ 32
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên tỉnh Quảng Ninh.....................................................32
2.1.2. Đặc điểm xã hội tỉnh Quảng Ninh........................................................35
2.1.3. Đặc điểm kinh tế tỉnh Quảng Ninh.......................................................35

4. iv
2.2. PHÂN TÍCH TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH
QUẢNG NINH .........................................................................................................37
2.2.1. Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên thiên nhiên............37
2.2.2. Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên nhân văn...............38
2.3. GIỚI THIỆU MỘT SỐ CƠ QUAN, TỔ CHỨC CHỊU TRÁCH NHIỆM VẤN ĐỀ
PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH........................................................... 40
2.3.1. Giới thiệu tổng quan cơ quan và tổ chức liên quan...............................40
2.3.2. Các chính sách về vấn đề phát triển du lịch tỉnh Quảng. ......................42
2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH
(2009-2012)................................................................................................................46
2.4.1. Đặc điểm khách du lịch và loại hình du lịch chủ yếu tại Quảng Ninh...46
2.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh du lịch của tỉnh Quảng Ninh (2009-2011)
(Số lượng khách du lịch, số đoàn du lịch, doanh thu từ du lịch, nộp ngân
sách cho tỉnh từ du lịch...) .............................................................................51
2.4.3. Phân tích thực trạng năng lực các doanh nghiệp kinh doanh du lịch Quảng
Ninh (Gồm các doanh nghiệp kinh doanh du lịch tại địa bàn Quảng Ninh và các
doanh nghiệp kinh doanh du lịch tại các tỉnh khác nhưng có nhiều tour du lịch
tại Quảng Ninh, xem xét cả các doanh nghiệp du lịch nước ngoài)......................60
2.4.4. Phân tích cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch tại tỉnh Quảng Ninh ...............60
2.4.5. Phân tích các dịch vụ hỗ trợ phát triển du lịch Quảng Ninh..................64
2.4.6. Phân tích các chính sách đầu tư trực tiếp cho ngành du lịch Quảng Ninh......65
2.5. NHẬN ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI
VỚI NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH .........................................................65
2.5.1. Những điểm mạnh (S) .........................................................................65
2.5.2. Những điểm yếu (W)...........................................................................66
2.5.3. Những cơ hội để phát triển ngành du lịch (O). .....................................67
2.5.4. Những thách thức (T). .........................................................................67
2.5.5. Tổng hợp trong ma trận SWOT. ..........................................................68
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2......................................................................69
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU
LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 ............................................................................70
3.1 DỰ BÁO NHU CẦU DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 (SỐ LƯỢNG
KHÁCH, CƠ CẤU, LOẠI HÌNH DU LỊCH) ............................................................. 70

5. v
3.2 ĐỊNH HƯỚNG CỦA NHÀ NƯỚC VỀ PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH
VIỆT NAM ĐẾN 2020............................................................................................... 74
3.3 XÂY DỰNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG
NINH ĐẾN NĂM 2020.............................................................................................. 77
3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG
NINH TRÊN CƠ SỞ CÁC CĂN CỨ VÀ MA TRẬN SWOT.....................................81
3.4.1 Đề xuất các chiến lược trên cơ sở các căn cứ và ma trận SWOT...........81
3.4.2 Lựa chọn chiến lược ưu tiên cho phát triển du lịch Quảng Ninh đến 2020.....85
3.5. KẾ HOẠCH CỤ THỂ CHO TỪNG GIAI ĐOẠN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020. ............................................86
3.6. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 ĐÃ XÂY DỰNG ....................88
3.6.1. Giải pháp về sản phẩm và chất lượng du lịch Quảng Ninh...................88
3.6.2. Giải pháp về nhân lực hoạt động trực tiếp trong ngành du lịch Quảng
Ninh..............................................................................................................91
3.6.3. Giải pháp về đầu tư cho phát triển du lịch Quảng Ninh........................92
3.6.4. Giải pháp về các chính sách phát triển du lịch của Sở văn hóa, thể
thao và du lịch tỉnh Quảng Ninh....................................................................96
3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ..........................................................................................97
3.7.1 Kiến nghị đối với Trung Ương..............................................................97
3.7.2 Kiến nghị đối với tỉnh Quảng Ninh.......................................................98
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3.................................................................... 101
KẾT LUẬN............................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 103

6. vi
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Bảng 1.1. Ma trận SWOT..............................................................................................24
Bảng 2.1. Hiện trạng dân số Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012........................... 35
Bảng 2.2. Hiện trạng kinh tế Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 ........................... 36
Bảng 2.3. Hiện trạng khách du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012................. 51
Bảng 2.4. Hiện trạng ngày lưu trú bình quân khách du lịch Quảng Ninh giai đoạn
2009 - 2012 ............................................................................................ 52
Bảng 2.5. Tỷ trọng khách du lịch quốc tế - nội địa trong tổng số khách của Quảng
Ninh giai đoạn 2001 - 2009 .................................................................... 52
Bảng 2.6. So sánh tỷ trọng của khách quốc tế trong tổng số khách du lịch của
Quảng Ninh, Việt Nam, Hà Nội, Hải Phòng giai đoạn 2009 - 2012 ........ 53
Bảng 2.7: Hiện trạng doanh thu du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009-2012............. 54
Bảng 2.8. Vị trí và vai trò của du lịch trong cơ cấu kinh tế Quảng Ninh giai đoạn
2009 - 2012 ............................................................................................ 55
Bảng 2.9. Hiện trạng cơ sở lưu trú Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 .................. 56
Bảng 2.10. Hiện trạng tàu biển hoạt động trên Vịnh Hạ Long giai đoạn 2009 - 2012. 57
Bảng 2.11: Hiện trạng lao động ngành du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009-2012 .. 58
Bảng 2.12: Hệ thống các nhà máy nước ở Quảng Ninh.......................................... 63
Bảng 2.13 Phân tích SWOT................................................................................... 68
Bảng 3.1. Dự báo các viễn cảnh cho du lịch Quảng Ninh ...................................... 71
Bảng 3.2. Dự báo khách du lịch Quảng Ninh......................................................... 72
Bảng 3.3. Dự báo thu nhập du lịch Quảng Ninh..................................................... 73
Bảng 3.4. Dự báo và tỷ trọng của du lịch trong GDP tỉnh Quảng Ninh ................. 73
Bảng 3.5. Dự báo khách du lịch Quảng Ninh......................................................... 78
Bảng 3.6. Dự báo thu nhập du lịch Quảng Ninh..................................................... 79
Bảng 3.7. Dự báo và tỷ trọng của du lịch trong GDP tỉnh Quảng Ninh .................. 80
Bảng 3.8. Dự báo nhu cầu sở lưu trú du lịch Quảng Ninh...................................... 80
Bảng 3.9. Dự báo nhu cầu lao động du lịch Quảng Ninh........................................ 81
Bảng 3.10. Khái quát vốn đầu tư các dự án ưu tiên đầu tư của Quảng Ninh.......... 94
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter.. 12
Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lược........................................................... 18
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David . ..................... 20

7. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quảng Ninh là một tỉnh địa đầu phía Đông Bắc Việt Nam, có tọa độ địa lý
khoảng 1060
26’ đến 1080
31’ kinh độ Đông và từ 200
40’ đến 210
40’ vĩ độ Bắc, phía
Đông là vịnh Bắc Bộ; phía Tây giáp với các tỉnh Lạng Sơn, Bắc Giang, Hải Dương;
phía Nam giáp Hải Phòng. Quảng Ninh có biên giới quốc gia và hải phận giáp huyện
Phòng Thành và thị trấn Đông Hưng, tỉnh Quảng Tây, Trung Quốc với đường biên giới
có chiều dài 132,8km. Quảng Ninh có diện tích tự nhiên khoảng 6.111 km2
, gồm 04
thành phố, 01 thị xã và 9 huyện với dân số 1.144.381 người, mật độ 188 người/1km2
(số liệu tổng điều tra 2009).
Quảng Ninh là một cực của tam giác phát triển kinh tế trong vùng kinh tế
trọng điểm phía Bắc (Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh) có những điều kiện thuận
lợi để phát triển kinh tế - xã hội và du lịch.
Về tiềm năng du lịch, Quảng Ninh là một trong số ít địa phương ở Việt Nam
có nguồn tài nguyên du lịch đặc sắc và mang đầy đủ tất cả các đặc trưng nổi bật cho
du lịch Việt Nam về tự nhiên văn hóa, trong đó có nhiều giá trị nổi bật có sức cạnh
tranh cao trong nước và quốc tế mà tiêu biểu là Di sản thiên nhiên Thế giới Vịnh Hạ
Long, khu di tích danh thắng Yên Tử.
Về hạ tầng kỹ thuật với quốc lộ 18 một trong những tuyến giao thông huyết
mạch nối Quảng Ninh với các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc và
thông sang Trung Quốc qua một trong những cửa khẩu có vị trí quan trọng trong
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, cửa khẩu Móng Cái. Ngoài ra,
Quảng Ninh còn có hệ thống các cảng biển lớn phục vụ vận tải thủy như: Cái Lân,
Vạn Gia, Cửa Ông…, dự án xây dựng sân bay Vân Đồn đạt tiêu chuẩn quốc tế
đang được triển khai xây dựng đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Với vị trí địa lý và tiềm năng du lịch phong phú, đa dạng, du lịch Quảng Ninh
đang dần khẳng định vị thế là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn góp phần
tích cực vào sự nghiệp phát triển kinh tế của địa phương. Tuy nhiên trong những

8. 2
năm vừa qua tình hình trong nước và quốc tế có nhiều thay đổi đặt ra những phương
hướng nhiệm vụ mới trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội cũng như du lịch nói
riêng. Bên cạnh đó, Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Quảng Ninh giai
đoạn 2001 - 2010 mặc dù có những đóng góp quan trọng vào những thành tựu của
du lịch Quảng Ninh, giúp Quảng Ninh được xác định là trung tâm du lịch quốc tế
trong chiến lược phát triển du lịch Việt Nam nhưng đã kết thúc thời hiệu.
Do đó, tác giả đã lựa chọn hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp với đề
tài “Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm
2020” nhằm góp phần nào đó thúc đẩy ngành du lịch Quảng Ninh phát triển ngày
càng vững mạnh và bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển ngành du lịch
tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020
- Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến 2020.
- Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển du
lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu chính trong luận văn là ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh,
tập trung nghiên cứu vào các Doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ du lịch tại
Quảng Ninh (các doanh nghiệp của Quảng Ninh, các doanh nghiệp ở các tỉnh khác,
các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh du lịch trên địa bàn), người dân địa
phương làm du lịch. Các Sở ban ngành, cơ quan nhà nước quản lý các lĩnh vực liên
quan đến du lịch.
Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, thời gian nghiên cứu trong
giai đoạn 2011-2012 tầm nhìn đến năm 2020.

9. 3
4. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu trong luận văn bao gồm: Phương pháp điều tra
khảo sát, phương pháp phân tích, thống kê, mô hình hóa, phương pháp nghiên cứu
tương tự.
- Các công cụ hỗ trợ cho nghiên cứu, phân tích trong luận văn bao gồm các
bảng thống kê, sơ đồ, mô hình, đồ thị.
5. Đóng góp của luận văn về khoa học và thực tiễn.
- Luận văn góp phần làm rõ cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược kinh
doanh nói chung và Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch nói riêng. Bên
cạnh đó các phân tích về căn cứ hình thành và Hoạch định chiến lược phát triển
ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020 cũng đóng góp những kết quả nghiên
cứu đánh giá khách quan khoa học về tiềm năng, cơ hội, thách thức, của du lịch
Quảng Ninh. Từ đó định hướng phát triển phù hợp, bền vững cho du lịch Quảng
Ninh đến năm 2020.
6. Cấu trúc của luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc thành 3 chương.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh.
- Chương 2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển
ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh
- Chương 3. Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch Quảng
Ninh đến 2020

10. 4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN KINH DOANH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
Khái niệm ‘‘chiến lược’’ có từ thời Hi Lạp cổ đại. Những năm trước đây,
nhiều công ty có thể thành công khi chỉ chú ý đến những khả năng nội bộ và điều
hành công việc hằng ngày là đạt kết quả như mong muốn. Nhưng ngày nay, điều
đó là không đủ, vì hầu hết các công ty đang phải đối phó với những môi trường
đang ngày càng biến động, phức tạp và đe dọa nhiều hơn. Do đó, sự thích ứng của
công ty vào môi trường là một trong những yếu tố thiết yếu cho sự thành công.
Thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh “ được sử dụng phổ biến trong thời gian gần
đây và khái niệm về kinh doanhđã dược nhiều học giả như Alfred Chandler, Fred
R.David… đưa ra với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tổng hợp lại thì bản chất của
chiến lược kinh doanh chính là:
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn đang hoạt động) theo sự phân tích
môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những
mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp” [11,trang 95]
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,… ), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối đa nguồn nhân lực đó.
c. Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực
hiện để đạt được những mục tiêu đó.

11. 5
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các
quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản
phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo …..) với sự bí mật về thông tin và mang tính cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược
Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh
thành 3 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến
lược cấp chức năng.
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt
được mục tiêu của công ty.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh trạnh như thế nào với một hoạt động kinh
doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó.

12. 6
Chiến lược các cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức
mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc
hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực
hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt
là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết
những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức
năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại phải có quan hệ chặt
chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau
doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời
điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự
phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì
thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và
xử lý ngay từ khâu hoạch định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống
mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng
khác nhau như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu
và phát triển; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính…(Quản trị
chiến lược - Học viện công nghệ bưu chính viễn thông: Thạc sỹ Lê Thị Bích Ngọc).
1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chiến
lược kinh doanh thành hai loại gồm: chiến lược tổng quát; Chiến lược bộ phận.

13. 7
- Chiến lược tổng quát - liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng kì vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó
chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng
hướng dẫn quá trình quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.
1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại :
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được phân thành 4 loại theo
cách tiếp cận chiến lươc kinh doanh gồm : Chiến lươc tập trung; chiến lược dựa trên
xu hướng tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả
năng tiềm năng.
- Chiến lược tập trung: Hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên xu hướng tương đối: từ các phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra
những điểm mạnh điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo,
những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo
đường đi cho riêng mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác các khả năng tiềm tàng, đặc
biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực
trong yếu.
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NGÀNH
DU LỊCH.
Chiến lược kinh doanh là một trong những bộ phận quan trọng nhất trong toàn
bộ chiến lược phát triển của ngành du lịch, các bộ phận khác của chiến lược chung

14. 8
phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh
doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngành du
lịch. Nó định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực
cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến
lược kinh doanh được xây dựng tốt sẽ giúp cho các cơ quan quản lý nhà nước có
định hướng đúng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thu được nhiều lợi
nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với
môi trường kinh doanh. Ngoài ra các cơ quan quản lý nhà nước cũng giúp cho
ngành phát triển, tăng nguồn thu ngân sách…
Chính vì những lí do trên mà trong hoạt động kinh doanh của ngành mình, các
cơ quan quản lý cần phải xây dựng cho mình một chiến lược giúp cho doanh nghiệp
kinh doanh thích ứng phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là
yếu tố cần thiết đối với cả cơ quan quản lý và doanh nghiệp kinh doanh.
1.4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ngành.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép ngành giữ vững, thay đổi, cải thiện vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường
sau một thời gian dài nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn các
chiến lược kinh doanh tối ưu.
1.4.2 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ngành
Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện
những bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực
hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ.
Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.

15. 9
Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược.
Bước 6: Đánh giá hiệu quả tính khả thi của chiến lược.
Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của ngành du
lịch. Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:
“Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để
làm gi?”. Những mục tiêu của chiến lược kinh doành được xác định như là những
thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời
kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần
đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành
tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh.
Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các
mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các
mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên
nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.
Phân tích môi trường vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ.
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai
trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và
lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ
hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm
tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoành cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt
động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này doanh nghiệp
chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình.
Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm
soát được mà chỉ có thể thích nghi.

16. 10
Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành
kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có
thể tác động trực tiếp đến bất kì lực lượng nào trong ngành, do dó, nó làm biến đổi
sức mạnh tương đối đến các thế lực và với chính nó, cuối cùng là tính hấp dẫn của
một ngành. Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:
 Môi trường kinh tế: Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo
giá trị và thu nhập của nó. Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô
là: tỉ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền
tệ, chu kì kinh tế, tỷ lệ thất ngiệp, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát…Mỗi yếu tố trên
đều có thể là cơ hội cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối
đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ
lưỡng môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến
lược của nó, nhằm dưa ra các dự báo cho xu thế chính của sự biến đổi môi trường
tương lai.
 Môi trường chính trị - pháp luật: những diễn biến chính và luật pháp có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
cần phải phân tích cẩn thận các chính sách có liên quan của quản lý nhà nước như:
chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thương
mại, lao dộng tiền lương…Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến
hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào độ nhất
quán và cởi mở của chúng. Những chính sách được thể chế hóa thành các đạo luật
và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Những đạo luật này
có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định
sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.
 Môi trường văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền
tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay dổi và các điều kiện công nghệ,
chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Các doanh nghiệp cần phải phân tích
một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi

17. 11
một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh nghiệp, đến
doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội này thường thay đổi hoặc
tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Vì vậy, có rất ít doanh
nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của
chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp.
 Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra
những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự
nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lí, khí hậu, thời tiết, tài nguyên rừng,
nguồn nước…Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn
kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng.Vì thế, nhận thức được các vấn
đề liên quan đến môi trường tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các
chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ
môi trường.
 Môi trường nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng tạo
nên thị trường. Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng là tiềm ẩn những nguy cơ
đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ. Trong môi
trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân
số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi, trình độ học
vấn, mẫu hộ gia đình…
 Môi trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của
con người là công nghệ. Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công
nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua
các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Nắm bắt và biết vận dụng kịp
thời các kiến thức cũng như công nghệ mới này sẽ giúp doanh nghiệp chiếm được
ưu thế trên thị trường. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh
giá lại trình độ công nghệ của chính mình, đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp
hoặc gián tiếp.

18. 12
 Môi trường toàn cầu: Hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã
có nhiều thay đổi. Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét
và có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia. Trên bình diện phát triển
kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt
Nam vươn lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ. Quá trình toàn cầu hóa luôn có
hai mặt tích cực và tiêu cực.
Phân tích môi trường vi mô:
Nghiên cứu phân tích môi trường vi mô nhằm nhận rõ những yếu tố cạnh
tranh từ sức ép các phía lên doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung
cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter
Người cung cấp
Cạnh tranh nội
bộ ngành
(Giữa các doanh
nghiệp hiện đang
có mặt)
Khách hàng &
Nhà phân phối
Khách hàng
Quyền lực đàm phán với
người cung cấp
Đe dọa từ đối thủ tiềm năng
Đổi thủ tiềm năng
Đe dọa từ các sản phẩm
thay thế
Sản phẩm thay thế

19. 13
a) Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị
trường, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang
tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính
sách và biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin
về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành
công. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng
vì nhiều công ty có các bộ phận cạnh tranh trong những ngành khác nhau và tính
bí mật trong kinh doanh.
b) Khách hàng (người mua): Là những người mua sản phẩm của doanh
nghiệp, tạo ra nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Sự trung thành
của khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi sự thỏa mãn của
khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Tuy nhiên khách hàng cũng có thể làm
giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất
lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn…
c) Nhà cung cấp (người bán): Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết
với các nhà cung cấp để có được các nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật
liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, vốn , nhân lực…Các nhà cung cấp có thể gây
một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong điều kiện số lượng nhà
cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế thì doanh nghiệp phải “phụ thuộc” vào họ,
nếu ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp cần
phải xem xét kĩ việc lựa chọn thật kĩ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán
hàng để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng.
d) Đối thử tiềm ẩn: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ
mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bơi họ có thể đe dọa đến
thị phần các công ty hiệc có trong ngành, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của các
công ty đang hoạt động.

20. 14
e) Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những
nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sức ép do có sản
phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có
thể bị thụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng bổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp
cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến
lược của mình.
Tóm lại, với sự nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp
có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của
ngành, xác định được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp để từ đó có những
quyết định quản trị kịp thời và phù hợp.
Phân tích môi trường nội bộ:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên
ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản có thể khắc phục
được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất
(TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn nhân lực vô hình (thương hiệu, tư
tưởng trong triết lý kinh doanh, uy tín…).
 Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực
mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố: nhà quản trị và người thừa hành.
+ Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo
doanh nghiệp. Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp: cấp cao, cấp
trung và cấp cơ sở. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả
năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, xem xét, đánh giá các kĩ năng
chuyên môn, kĩ năng nhân sự, kĩ năng làm việc nhóm, lợi ích mà nhà quản trị đã
mang lại cho doanh nghiệp.

21. 15
+ Người thừa hành: việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kĩ năng
chuyên môn, đạo dức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kì liên quan
đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp
nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở cho việc chuẩn bị các
chiến lược nhân sự, triển khai các chương trình hành động, kế hoạch đào tạo, tái đào
tạo… để thích nghi và đạt chất lượng cao hơn trong công việc.
Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh
giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế
hoạch bố trí, sử dụng hợp lí nguồn nhân lực hiện có. Đánh giá khách quan nguồn
nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái tạo cả tài lẫn đức
cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa
hành, đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với ngững
yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong kinh tế tri thức.
 Nguồn nhân lực vật chất: bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh…
Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà
quản trị doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế…
để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế.
 Nguồn lực vô hình: những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của
các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình
hoạt động. Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: Tư tưởng chỉ đạo, triết lý kinh doanh,
uy tín, sáng tạo…
Tùy theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Đánh giá không đúng
mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp để đánh mất các lợi thế sẵn
có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Tóm lại, mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các
nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp. đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được
các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý.

22. 16
Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh
nghiệp, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược
thích hợp nhất đối với tổ chức.
Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. trong giai đoạn này, công cụ
được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Kết hợp,một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này
là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp những
điểm mạnh và điềm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi
trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Giai doạn 3: Quyết định, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2.
Lựa chọn chiến lược
Sau khi xây dựng tương cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể, phân tích,
đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị đối của các chiến lược có thể lựa
chọn, đề ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiến lược để theo đuổi. Việc
chọn lựa chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và
cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị. Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà
mỗi công ty có thể chọn một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong
quá trình hoạt động kinh doanh.
Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình
hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc. Phải có sự dịch chuyển ý nghĩa chiến
lược thành hành động chiến lược. Do đó, ngay sau khi lựa chọn chiến lược cho tổ

23. 17
chức của mình, doanh nghiệp cần bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp
thực hiện chiến lược đó: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn,đề ra các chính sách và
phân phối các nguồn lực. Các biện pháp thực hiện này phải rõ ràng và chi tiết đảm
bảo cho việc thực thi thành công và hiệu quả chiến lược kinh doanh đã đề ra.
Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược kinh doanh
Do môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và biến động, các nhà quản trị
phải thường xuyên xem xét, kiểm tra, đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến
lược. Các hoạt động này cần phải được tiến hành song song với quá trình hoạch
định chiến lược nhằm đảm bảo tiến bộ và đảm bảo các mục tiêu đã đề ra mang lại
kết quả. Khi các kế hoạch, giải pháp thực hiện chiến lược không mang lại được hiệu
quả như mong muốn, thì nhà chiến lược cần phải kiểm tra, xác định nguyên nhân
sai lệch và thông qua các biện pháp chấn chỉnh.
1.4.3 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành
Cách tiếp cận về hành động:
“Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai”[2, trang 113].
Cách tiếp cận về môi trường:
”Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm
của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các
cơ hội và tránh né rủi ro” [2, trang 95].
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
”Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị
ấn định thành tích dài hạn của một công ty” [2, trang 95].
Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu của tổ chức, đò là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử
dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

24. 18
Từ các cách tiếp cận trên, có thể khái quát khái niệm quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tai cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lại nhằm tăng thế lực cho doang nghiệp. [3, trang 95].
Thực tế cho thấy là không có một tổ chức kinh tế nào mà không cần đến chiến
lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doang nghiệp tìm
và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến
lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ này quan hệ
mật thiết với nhau là : hình thành chiến lược và thức hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ
này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là :
_ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân
tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
_ Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
_ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.
Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lược
Xây dựng và
phân tích
chiến lược
Kiểm tra đánh
giá chiến lược
Triển khai,
thực hiện
chiến lược

25. 19
Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát triển
doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Theo phần
lớn các nghiên cứu cho thấy công ty nào có vận dụng quản trị chiến lược đều đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các
công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
Vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở bốn điểm cơ bản như sau:
Một là: Giúp các tổ chức thấy rõ hoen mục đích và hướng đi của mình, từ đó
lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được
mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;
Hai là: Giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ
đó có khả năng nắm bắt và vận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy
cơ từ môi trường kinh doanh;
Ba là: Giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện
của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ
động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi
của môi trường.

26. 20
Bốn là: Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh
nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David
[2, trang 95].
Mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện các
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Thiết
lập các
mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập các mục
tiêu ngắn hạn
Xác định
sứ mạnh
(mission)
Phân
phối
các
nguồn
lực
Thực
hiện
điều
chỉnh
chiến
lược
Đo
lường
đánh
giá kết
quả
Phân tích nội
bộ, nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện
Đề ra các chính
sách
Hoạch định chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá chiến lược

27. 21
Theo mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai
đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do
đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện một cách liên
tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Với đề tài xây
dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì các hoạt động trong giai đoạn
hoạch định chiến lược sẽ được đi sâu vào phân tích.
Công cụ cung cấp thông tin để hoạch định chiến lược.
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu
tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương dối của yếu
tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức
quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: một đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Lấy tích của mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại
của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tổ để xác định số
điểm về tầm quan trọng bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao
nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung
bình là 2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội
bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5.

28. 22
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh
hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm
năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô.
Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa
ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nghành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong nghành kinh doanh của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận
và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại
phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng vói các yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 4: Lấy tích của tầm quan trọng mỗi yếu tố với điểm được phân loại của
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong
ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0 thấp nhất
là 1,0 và trung bình là 2,5. tổng số điểm quan trọng lớp hơn 2,5 cho thấy công ty tận
dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh

29. 23
giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự
thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối
thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng trong số điểm
được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên
cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh.
Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT)
Có rất nhiều công cụ để nhà hoạch định có thể lựa chọn cho việc hoạch định
chiến lược của mình. Trong đó, SWOT được đánh giá là một công cụ hữu hiệu, khá
toàn diện và đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Việc phân tích thông qua phương pháp SWOT giúp các nhà
hoạch định chiến lược “biết người, biết ta”, thấy được các ưu nhược điểm cần phát
huy, các cơ hội có thể nắm bắt, đồng thời nhìn rõ vào các nhược điểm để khắc phục
cũng như tránh các rủi ro xảy ra với sản phẩm của mình. Từ việc phân tích SWOT,
doanh nghiệp có thể đặt ra kế hoạch và mục tiêu cho mình, sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ như thế nào trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ ra sao trong tương lai…
Từ đó, nhà quản trị sẽ đưa ra các phương án, phối hợp các nguồn lực nhằm thực
hiện được mục tiêu quản trị đã đề ra.
Ma trận SWOT được viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weakness
(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công
cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay
một đề án kinh doanh.
Để lập một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước:
1. Liệt kê các yếu tố lớn bên ngoài doanh nghiệp.
2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp.
4. Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp.

30. 24
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án
chiến lược SO thích hợp.
6. Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WO thích hợp.
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược ST thích hợp.
8. Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WT.
SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết
giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình
một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt
hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những
yếu kém. Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:
Bảng 1.1. Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội (O)
O1
O2 Liệt kê những
O3 cơ hội
.....
Các mối đe dọa (T)
T1
T2 Liệt kê những nguy cơ
T3
……
Những điểm mạnh (S)
S1 Liệt kê những
S2 điểm mạnh
…
Các chiến lược SO
Sử dụng những điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST
Sử dụng các điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa
Những điểm yếu (W)
W1
W2 Liệt kê những
W3 điểm yếu
…..
Các chiến lược WO
Tận dụng những cơ hội để
khắc phục những điểm yếu
Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh khỏi các mối
đe dọa

31. 25
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic để hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và
đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía.
Ma trận Boston (BCG)
Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do công ty tư vấn chiến lược của
Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của
các đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ đó giúp nhà quản trị quyết định phân bổ vốn
cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và đánh giá tình hình tài chính của
Công ty.
Ma trận này gồm:
* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối (Relative Market Share - R.M.S)
của SBU được đánh giá bằng tỷ lệ giữa doanh ssoos của SBU với doanh số của đối
thủ đứng đầu hoặc đứng thứ nhì.
* Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate -
M.G.R). Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định.
Căn cứ vào số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh
doanh trên ma trận.
* Bốn ô ( Thế đôi , ngôi sao, bò sữa, điểm chết): vị trí mỗi ô cụ thể chỉ ra
triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược.
- Thế đối ngã(Question marks): Các USB (1,2) nằm trong ô này thường mới
được thành lập trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng có thị
phần tương đối và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho
các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc
để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối.
- Ngôi sao (Stars): Các SBU (3) nằm trong ô này thường dẫn đàu về tỷ lệ
tăng trưởng của thị trường ở nganhg có thị phần tương đối cao thường đối đàu với

32. 26
sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU
này giữ được tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao ngành này sẽ đi vào ổn định và thị
trường phần tương đối sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows.
- Bò sữa(Cash Cows): SBU thuộc ô (4) là nguồn cung cấp tài chính cho công
ty nên gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đàu thì sẽ chuyển
sang ô Dogs.
- Điểm chết (Dogs): SBU nằm trong ô (5) rất có ít khả năng mang lại lợi
nhuận cho công ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc
về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể nguyên sang ô Question Marks hay ô
Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế
công ty xem xét có thế gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này.
Ma trận BCG có ưu và nhược điểm như sau:
Ưu điểm: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau,
chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm
tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của Công ty.
Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ SBU nào đó, hướng đến
xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản. đánh giá về tiềm năng và
triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ,
trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể
có vị thế cạnh tranh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty
thực hiện khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần
và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã
đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số
ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được
mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty thị phần lớn. Hay trong những ngành
đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn
mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - con bò sữa.

33. 27
Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại
không đúng về các SBU.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận
QSPM là công cụ có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất đối với doanh
nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE,
IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách
quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma
trận QSPM, có 6 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/
điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Chỉ có
các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như
sau:1=không hấp dẫn, 2=hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Nếu yếu
tố thành công không có sự ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm
điểm cho các chiến lược cho nhóm này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (B2) với số điểm hấp dẫn (B4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

34. 28
Bảng 1.2: Tính điểm hấp dẫn cho từng chiến lược.
Các yếu tố quan
trọng
Phâ
n
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Yếu tố bên trong
1.
2.
Yếu tố bên ngoài
1.
2.
Tổng số
Trong luận văn này tôi đã sử dụng ma trận SWOT làm công cụ hỗ trợ cho
hoạch định chiến lược kinh doanh Du lịch Quảng Ninh. Vì trong mà trận, các phần
tử đã thể hiện đầy đủ các yếu tố cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cho quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh du lịch.
Tóm tắt chương 1: Luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch
định chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những nội dung chính đề cập trong chương 1 bao gồm:
- Khái niệm về chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng đối với phát triển
doanh nghiệp.
- Phân loại khái niệm kinh doanh theo các tiêu chí khác nhau.
- Nội dung và quá trình hoạch định kinh doanh.
- Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh.
Bên cạnh đó để hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần có
các công cụ hữu hiệu như ma trận IFE, EFE, SWOT, BCG, Mc Kinsey...Các công
cụ này đã được trình bày chi tiết trong chương 1.
Trong khuôn khổ luận văn tác giả đã lựa chọn ma trận SWOT làm công cụ
chính hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành du lịch tỉnh
Quảng Ninh tại chương 2 và chương 3.

35. 29
1.5. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh
giá các hoạt động liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ chức đạt
được các mục tiêu đề ra.
Ba giai đoạn cơ bản:
Giai đoạn 1: Thiết lập chiến lược.
Là phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ
chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục
tiêu dài hạn, xây dựng các chiện lược và lựa chọn các chiến lược phù hợp.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.
Là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích các nhân
viên và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể thực hiện được.
Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược.
Giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực hiện chiến lược. Bao gồm
việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có các hành
động điều chỉnh cần thiết.
1.6 ĐẶC ĐIỂM TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH DU LỊCH.
1.6.1 Đặc điểm của ngành du lịch và du lịch Việt Nam.
Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du
lịch tiến hành các hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí.
Ngành du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy thiên nhiên làm chỗ dựa, lấy cơ sở
vật chất du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho
hoạt động du lịch. Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ giữa du khách
với tài nguyên du lịch, đồng thời thông qua hoạt động kinh doanh của mình thúc
đẩy sự phát triển kinh tế của địa phương, khu vực.
Ngành du lịch chủ yếu do các nhân tố chính sau hình thành: Khách du lịch,
khách tham quan, nhà cung cấp dịch vụ kinh doanh du lịch, địa điểm du lịch, lưu
trú, phương tiện du lịch, công ty du lịch, hệ thống giao thông du lịch, quản lý du
lịch, khách sạn du lịch…

36. 30
Du lịch Việt Nam bao gồm các di sản văn hóa, cố đô, cảnh quan tự nhiên, di
sản lễ hội, làng nghề…
1.6.2 Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch.
Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tuân thủ theo các bước như đã nêu ở trên,
phải xác định được các mục tiêu dài hạn, các đảm bảo về nguồn lực, các chính sách
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Nội dung chiến lược được xây dựng rất phong phú và đa dạng với các loại
hình khác nhau. Vì vậy việc xây dựng phải được xem xét gắn liền với các yếu tố
ảnh hưởng.
Việc lựa chọn chiến lược phải phù hợp với mục tiêu và định hướng chung của
nhà nước và đặc thù của từng địa phương.
Kinh nghiệm từ những nước có ngành du lịch phát triển trên thế giới và nhất là
các nước có điều kiện phát triển ngành du lịch giống như chúng ta sẽ rất quan trọng,
nó sẽ giúp cho chúng ta rất nhiều trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp.
1.6.3 Kinh nghiệm của một số quốc gia thành công trong phát triển du lịch.
Malaysia: 24.6 triệu khách quốc tế, thu nhập du lịch 17.93 tỷ USD, mục tiêu
chính là tập chung vào thị trường có khả năng chi trả cao, đẩy mạnh chương trình tiêu
dùng của khách du lịch. Hai hướng chính trong quan điểm phát triển là bảo vệ bảo
tồn giữ gìn môi trường, phát triển du lịch xanh, tổ chức sự kiện mang tầm quốc gia.
Indonexia: Mục tiêu chiến lược đến năm 2025 lập 50 điểm đến quốc gia, 25
triệu khách quốc tế, du lịch sinh thái, du lịch nông thôn, du lịch biển. Indonexia chủ
chương phát triển du lịch dựa vào cộng đồng. Khai thác tối đa điểm du lịch nổi
tiếng đảo Bali.
Singapore: Thường xuyên làm mới để du khách quay lại, các chương trình
được thiết kế nghiêm túc, ấn tượng và hoành tráng kết hợp nghệ thuật và du lịch.
Thu hút bằng những kỷ lục: Để tạo ra sức hấp dẫn về một điểm du lịch mới,
ngay từ khi xây dựng chủ đầu tư đã lên kế hoạch cho việc tạo lập nhiều kỷ lục của
thế giới cũng như khai thác triệt để những yếu tố mang tính sáng tạo, gây tò mò cho
du khách. Dịch vụ mang nét văn hóa của nhiều châu lục.

37. 31
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1
Chương 1 luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về Hoạch định
chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những nội dung chính đề cập trong chương 1 bao gồm:
- Khái niệm về chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng đối với phát triển
doanh nghiệp.
- Phân loại chiến lược kinh doanh theo các tiêu chí khác.
- Nội dung và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Nội dung quản trị chiến lược kinh doanh.
Bên cạnh đó để hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần có
các công cụ hữu hiệu như ma trận IFE, EFE, ma trận SWOT, BCG, McKinsey...
Các công cụ này đã được trình bày chi tiết tại chương 1.
Trong khuôn khổ luận văn tác giả đã lựa chọn ma trận SWOT làm công cụ
chính hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành du lịch tỉnh
Quảng Ninh tại chương 2 và chương 3.

38. 32
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ, XÃ
HỘI TỈNH QUẢNG NINH
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên tỉnh Quảng Ninh
Vị trí địa lý
Quảng Ninh là một tỉnh ở địa đầu phía Đông Bắc Việt Nam, diện tích tự nhiên
toàn tỉnh là 6.110 km2
. Quảng Ninh có biên giới quốc gia và hải phận giáp với các
huyện Phòng thành và thị trấn Đông Hưng, tỉnh Quảng Tây, Trung Quốc với 132,8
km đường biên giới; phía đông giáp với Vịnh Bắc Bộ, bờ biển dài 250 km; phía tây
giáp với các tỉnh Lạng Sơn, Bắc Giang, Hải Dương; phía nam giáp với Hải Phòng.
Với vị trí trên, Quảng Ninh được coi là đơn vị hành chính - kinh tế phía đông
bắc Việt Nam và nằm trên luồng giao lưu đường biển chính từ Trung Quốc đến vịnh
Bắc Bộ vào các cảng lớn phía Bắc Việt Nam và Nam Biển Đông đến các quốc gia
lân cận vùng Đông Nam Á.
Địa hình cảnh quan
Quảng Ninh tỉnh miền núi - duyên hải, thuộc vùng chuyển tiếp từ đồi núi
xuống vịnh Bắc Bộ. Địa hình đa dạng với hơn 80% diện tích đồi núi và hơn hai
nghìn hòn đảo nổi trên mặt biển đều có địa hình núi. Địa hình Quảng Ninh có thể
được chia thành các dạng chính:
1. Vùng núi gồm: Vùng núi miền đông (từ Tiên Yên qua Bình Liêu, Hải Hà,
Đầm Hà đến Móng Cái), là sự nối tiếp của hệ thống núi Thập Vạn Đại Sơn với hai
dãy núi chính: dãy Quảng Nam Châu (1.507m) và Cao Xiêm (1.330m); vùng núi
miền tây (từ Tiên Yên qua Ba Chẽ, Hoành Bồ, phía Bắc thị xã Uông Bí và thấp dần
xuống phía Bắc huyện Đông Triều) là sự tiếp nối cánh cung Đông Triều với đỉnh
Yên Tử cao 1.068 m (Uông Bí) và đỉnh Am Váp cao 1.094m (Hoành Bồ).

39. 33
2. Vùng trung du và đồng bằng ven biển gồm những dải đồi thấp bị phong hóa
và xâm thực tạo nên các vùng bồi lắng phù sa và các bãi triều thấp dọc theo các bờ
biển của Quảng Ninh.
3. Vùng biển và hải đảo của Quảng Ninh có hơn hai nghìn hòn đảo chiếm hơn
2/3 số đảo cả nước (2078/2779), có những đảo rất lớn như đảo Cái Bầu, Bản Sen,
song có nhiều đảo rất nhỏ, địa hình chủ yếu là địa hình bị nước biển xâm thực tạo
thành nhiều đảo và hàng động kỳ thú. Đặc biệt Vịnh Hạ Long được Tổ chức Văn
hóa khoa học Giáo dục Liên Hợp Quốc (UNESCO) công nhận là di sản thiên nhiên
thế giới. Ngoài các hang động, Vịnh Hạ Long có tồn tại nhiều khu vực đặc trưng
cho hệ sinh thái độc đáo là hệ sinh thái Tùng Áng.
4. Địa hình đáy biển Quảng Ninh, không bằng phẳng, độ sâu trung bình là 20
m với nhiều luồng lạch và hải cảng trên dải bờ biển khúc khuỷu kín gió là tiềm năng
và điều kiện thuận lợi để phát triển cảng biển và giao thông đường thủy.
Khí hậu
Khí hậu Quảng Ninh là khí hậu nhiệt đới gió mùa nóng ẩm đặc trưng của
miền Bắc Việt Nam song chịu ảnh hưởng mạnh của khí hậu của đại dương. Trong
năm có 2 mùa chính là mùa hạ ( từ tháng năm và kết thúc vào đầu tháng 1) nóng
ẩm, mưa nhiều và mùa đông ( từ hạ tuần tháng 11 và kết thúc vào cuối tháng 3
năm sau) lạnh, ít mưa. Ngoài ra các mùa khác mang tính chất chuyển tiếp (mùa
xuân và mùa thu).
Nhiệt độ trung bình về mùa đông ổn định dưới 200
C và mùa hè nhiệt độ trung
bình hơn 250
C.
Lượng mưa hàng tháng trong năm giao động theo mùa với mức 100 - 250 mm
trong mùa hè và thấp hơn 100 mm trong mùa đông.
Khí hậu Quảng Ninh nói chung thích hợp cho phát triển du lịch nhất là du lịch
tham quan, tắm biển, phơi nắng, nghỉ dưỡng, thể thao và du lịch sinh thái… Tuy
nhiên do có mùa đông lạnh và có nhiều ngày thời tiết xấu, do có liên quan đến hoạt
động gió mùa đông bắc đã gây nên những trở ngại cho nhiều hoạt động của con
người, trong đó có hoạt động du lịch, tạo nên tính mùa vụ trong hoạt động du lịch ở

40. 34
Quảng Ninh. Vào thời kỳ mùa hè cũng là thời kỳ hoạt động của dông bão và những
đợt mưa lớn gây biển động, lũ lụt, sạt lở đường giao thông, xói lở bờ sông, bờ biển,
gây nên những tổn thất lớn về kinh tế và khó khăn trong đời sống và sinh hoạt của
nhân dân.
Thủy văn
Biển và ảnh hưởng của biển
Quảng Ninh nằm trong vịnh Bắc Bộ, có nhiều lớp đảo che chắn nên sóng gió
không lớn như vùng biển Trung Bộ. Chế độ thủy triều là nhật triều điển hình, biên
độ tới 3 - 4 m. Trong vịnh Bắc Bộ có dòng hải lưu chảy nước lạnh lại có gió mùa
đông bắc nên đây là vùng biển lạnh nhất Việt Nam, nhiệt độ có khi xuống tới 130
C.
Với chiều dài 250km bờ biển và 6000km2
mặt nước biển, tài nguyên biển
Quảng Ninh rất phong phú và đa dạng với 40.000 ha bãi biển, 20.000ha eo vịnh,
trong đó có nhiều khu vực có thể khai thác làm bãi tắm và cảng biển phục vụ du lịch.
Hệ thống sông suối
Hệ thống sông suối ở Quảng Ninh đều ngắn, nhỏ, độ dốc lớn. Lưu lượng và
lưu tốc rất khác biệt giữa các mùa. Lưu lượng trung bình mùa khô 1,45m3
/s, mùa
mưa lên tới 1500 m3
/s, chênh nhau 1.000 lần. Trong số đó có 4 sông lớn là hạ lưu
sông Thái Bình, sông Ka Long, sông Tiên Yên, và sông Ba Chẽ và 11 sông nhỏ
gồm sông Tràng Vinh, Hà Cối, Đầm Hà, Đồng Cái Xương, Hà Thanh, Đồng Mỏ,
Mông Dương, Diễn Vọng, Man, Trới, Míp.
Nước ngọt với phát triển du lịch
Mặc dù lượng mưa trung bình đạt 2.000mm/năm song địa hình miền núi bị
chia cắt mạnh, sông suối ngắn và dốc nên nguồn nước khá hạn chế. Tuy nhiên, với
69 công trình hồ đập với dung tích 300 triệu m3
, trong đó có một số công trình lớn
như hồ Khe Chè, Trại Lốc (huyện Đông Triều), hồ Yên Lập, Yên Châu (huyện
Hoành Bồ), hồ Trúc Bài Sơn (huyện Hải Hà), hồ Tràng Vinh (Thành phố Móng
Cái) …. Đã giải quyết được nhu cầu nước cho tưới tiêu và sinh hoạt.
Nguồn nước ngầm nhiều nơi có trữ lượng khá, như ở Hạ Long - Cẩm Phả có
thể khai thác 70.000m3
/ngày. Nhưng tầng chứa nước có quan hệ thủy lực trực tiếp
với nước biển nên khi khai thác có khó khăn, nhiều nơi bị nhiễm mặn.

41. 35
Nhìn chung một số khu vực trọng điểm du lịch như Bãi Cháy, Trà Cổ, và các
đảo có đều gặp phải tình trạng khan hiếm nước.
2.1.2. Đặc điểm xã hội tỉnh Quảng Ninh
Dân số và nguồn nhân lực
Theo kết quả điều tra sơ bộ của cuộc Tổng điều tra năm 2012, dân số Quảng
Ninh hiện có 1.170.500 người.
Tỷ lệ dân số sống ở khu vực thành thị của Quảng Ninh đứng thứ 3 trên toàn quốc
(sau Thành phố Hồ Chí Minh và TP Đà Nẵng), dân số thành thị là 595.939 người.
Mật độ dân số của Quảng Ninh hiện là 193 người/km2
, nhưng phân bố không
đều. Vùng đô thị và các huyện miền tây rất đông dân, trong khi các khu vực huyện
đảo dân cư thưa thớt.
Bảng 2.1. Hiện trạng dân số Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012
TT Chỉ tiêu Đv tính 2009 2011 2012
1 Dân số Người 1.144.381 1.163.700 1.170.500
2
GDP bình quân (giá so
sánh)
USD/người/năm 939,81 2265 2600
Mật độ Người/km2
187 191 193
Diện tích Km2
6.111 6.111 6.111
Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Quảng Ninh
Tỷ lệ lao động trong dân số của tỉnh Quảng Ninh tương đối cao đạt gần 54%
tổng dân số. Cùng với nguồn nhân lực từ nội tại, Quảng Ninh còn thu hút được một
lượng lớn lao động từ các địa phương khác. Xét trên góc độ phát triển kinh tế xã hội
và du lịch, đây sẽ là nguồn nhân lực phục vụ cho các lĩnh vực công nghiệp, xây
dựng, sản xuất, kinh doanh…. đồng thời cũng sẽ là thị trường có nhu cầu không nhỏ
đối với các sản phẩm, dịch vụ.
2.1.3. Đặc điểm kinh tế tỉnh Quảng Ninh
Phát triển kinh tế và dịch chuyển cơ cấu
Trong giai đoạn 2005 - 2009, tốc độ tăng trưởng GDP đạt 13,36%/năm, giai
đoạn 2009 - 2012, tốc độ tăng trưởng vẫn ở mức cao đạt 13,5%/năm. Cơ cấu kinh tế
của Tỉnh trong giai đoạn 2009 - 2012 không có sự dịch chuyển nhiều, lĩnh vực công
nghiệp - xây dựng vẫn giữ vai trò chủ chốt, chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế.

42. 36
Bảng 2.2. Hiện trạng kinh tế Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012
TT Chỉ tiêu Đv tính
Năm
2009 2010 2011 2012
I Tổng sản phẩm (GDP)
1 GDP (giá thực tế) tỷ VNĐ 24.774 26587 15.860 24.774
Nông, lâm, thủy sản tỷ VNĐ 1.549 813 1.182 1.549
Công nghiệp và xây dựng tỷ VNĐ 13.519 14238 8.826 13.519
Dịch vụ tỷ VNĐ 9.706 11536 5.852 9.706
2 Cơ cấu kinh tế (giá hiện
hành)
% 100,00 100,00 100,00 100,00
Nông, lâm, thủy sản % 6,25 3,06 7,45 6,25
Công nghiệp và xây
dựng
% 54,57 53,55 55,65 54,57
Dịch vụ % 39,18 43,39 36,90 39,18
Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Quảng Ninh
Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Quảng Ninh
Như vậy có thể thấy, trong giai đoạn từ năm 2000 đến nay, công nghiệp và
xây dựng là kinh tế chủ đạo trong cơ cấu kinh tế tỉnh Quảng Ninh. Cơ cấu kinh tế
dịch chuyển tích cực theo hướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm
dần tỷ trọng nông lâm ngư ngiệp, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và đáp ứng
yêu cầu hội nhập kinh tế. Với chính sách thu hút nguồn nhân lực phát triển từ các
thành phần kinh tế, nên có sự tăng dần tỷ trọng các lĩnh vực có lợi thế, sản phẩm có
giá trị và khả năng cạnh tranh. Cơ cấu sản xuất công nghiệp được dịch chuyển theo
hướng gắn sản xuất với thị trường nhất là các ngành sản xuất vật liệu xây dựng,
đóng tầu….

43. 37
2.2. PHÂN TÍCH TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH
QUẢNG NINH
2.2.1. Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên thiên nhiên
Di sản thế giới Vịnh Hạ Long
Di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long: là thắng cảnh độc đáo, có giá trị đặc
biệt có ý nghĩa toàn cầu. Đánh giá những giá trị của Vịnh Hạ Long, Hội đồng di sản
thế giới trong bản thuyết trình tại khóa họp lần thứ 17 ngày 14/12/1994 tại Thái Lan
đã khẳng định: “Những ngọn núi đá nhô lên từ mặt nước Hạ Long là một cảnh độc
đáo tự nhiên với một sự tuyệt mỹ của thiên nhiên ưu đãi, đặc biệt là các di sản khảo
cổ. Nó xứng đáng được bảo tồn và ghi vào danh mục di sản thế giới với tiêu chuẩn
là một di sản thiên nhiên”.
Với các giá trị ngoại hạng về cảnh quan và địa chất, địa mạo, lại là trung tâm
của khu vực có nhiều yếu tố đồng dạng bao gồm vịnh Bái Tử Long phía Đông Bắc,
quần đảo Cát Bà với vịnh Cát Bà và vịnh Lan Hạ phía Tây Nam, vịnh Hạ Long hội
tụ những điều kiện thuận lợi để phát triển ngành kinh tế du lịch với loại hình đa
dạng. Đến vịnh Hạ Long, du khách có thể tham gia các hoạt động nghiên cứu khoa
học, tham quan ngắm cảnh, tắm biển, bơi thuyền, thả dù, lặn khám phá san hô, câu
cá giải trí. Hiện nay, khách đến vịnh Hạ Long chủ yếu tham quan ngắm cảnh, tắm
biển, bơi thuyền. Các loại hình du lịch du thuyền tại vịnh Hạ Long bao gồm tham
quan Vịnh ban ngày, đi tuor buổi chiều ngắm hoàng hôn trên Vịnh, du thuyền đêm
ngắm cảnh Vịnh về đêm kết hợp với câu cá mực, thậm chí có thể tự chèo thuyền để
khám phá Vịnh.
Tài nguyên du lịch tự nhiên
1. Tài nguyên du lịch biển: Với chiều dài hơn 250 km bờ biển, 6.000 km2
mặt nước biển và hàng ngàn đảo lớn nhỏ, tài nguyên du lịch biển Quảng Ninh rất
phong phú và đa dạng với nhiều đảo và bãi biển đẹp.
- Các bãi biển: các bãi biển ven bờ của Quảng Ninh nhìn chung thoải, nông và
rộng rãi thích hợp với phát triển du lịch tắm biển, nghỉ dưỡng. Những bãi biển đẹp
của Quảng Ninh bao gồm Trà Cổ - một trong những bãi biển đẹp nhất của Việt