Accade spesso di osservare che le imprese siano attraversate da iniziative tra loro incoerenti e non monitorate; esiste un metodo per evitare che ciò accada e che, conseguentemente faccia perdere tempo prezioso al management. Tale metodo, dopo aver identificato le iniziative strategiche, coinvolge il personale nella loro messa in opera e procede anche al relativo monitoraggio periodico. Una sfida nuova per le aziende, una sfida che oggi si rivela imprescindibile per assicurare che le risorse economico finanziarie siano indirizzate sempre meglio.
Come rilanciare l'impresa col lean thinking imparato nelle startupGino Tocchetti
Da molti decenni il lean management viene applicato nelle aziende, spesso con risultati clamorosi, in termini di recupero di efficienza ed anche e soprattutto di espansione del business. Oggi è anche riconosciuto come un valido approccio per accompagnare anche la social e digital transformation. Recentemente il successo del "Lean Startup" di Eric Ries, si è esteso a tutto il comparto delle startup, diventando uno standard de facto nel supporto alla definizione di nuovi modelli di business. In questo modo si è riportata la giusta attenzione sul valore strategico della lean, per qualunque tipo di organizzazione, siano esse aziende in fase di ristrutturazione, startup, o altri organismi che fanno innovazione sociale. In questo seminario sarà effettuata una sintesi e si dimostrerà come si può applicare il lean thinking strategico al modo delle imprese già avviate, dando nuova energia al lean management, la stessa che caratterizza le startup.
L'analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT) è uno
strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza
(Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e
le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra
situazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere una
decisione per il raggiungimento di un obiettivo. L'analisi può
riguardare l'ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) o
esterno di un'organizzazione (analizzando minacce ed opportunità).
Tale tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progetto
di ricerca all'Università di Stanford fra gli anni '60 e '70 utilizzando i
dati forniti dalla Fortune 500.
fonte wikipedia http://it.wikipedia.org/wiki/Analisi_SWOT
Accade spesso di osservare che le imprese siano attraversate da iniziative tra loro incoerenti e non monitorate; esiste un metodo per evitare che ciò accada e che, conseguentemente faccia perdere tempo prezioso al management. Tale metodo, dopo aver identificato le iniziative strategiche, coinvolge il personale nella loro messa in opera e procede anche al relativo monitoraggio periodico. Una sfida nuova per le aziende, una sfida che oggi si rivela imprescindibile per assicurare che le risorse economico finanziarie siano indirizzate sempre meglio.
Come rilanciare l'impresa col lean thinking imparato nelle startupGino Tocchetti
Da molti decenni il lean management viene applicato nelle aziende, spesso con risultati clamorosi, in termini di recupero di efficienza ed anche e soprattutto di espansione del business. Oggi è anche riconosciuto come un valido approccio per accompagnare anche la social e digital transformation. Recentemente il successo del "Lean Startup" di Eric Ries, si è esteso a tutto il comparto delle startup, diventando uno standard de facto nel supporto alla definizione di nuovi modelli di business. In questo modo si è riportata la giusta attenzione sul valore strategico della lean, per qualunque tipo di organizzazione, siano esse aziende in fase di ristrutturazione, startup, o altri organismi che fanno innovazione sociale. In questo seminario sarà effettuata una sintesi e si dimostrerà come si può applicare il lean thinking strategico al modo delle imprese già avviate, dando nuova energia al lean management, la stessa che caratterizza le startup.
L'analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT) è uno
strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza
(Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e
le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra
situazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere una
decisione per il raggiungimento di un obiettivo. L'analisi può
riguardare l'ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) o
esterno di un'organizzazione (analizzando minacce ed opportunità).
Tale tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progetto
di ricerca all'Università di Stanford fra gli anni '60 e '70 utilizzando i
dati forniti dalla Fortune 500.
fonte wikipedia http://it.wikipedia.org/wiki/Analisi_SWOT
L’analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica molto diffuso che permette di sintetizzare i punti di forza e di debolezza e possibilità/minacce esterne di un dato prodotto, territorio, azienda o, più in generale, progetto in un’unica matrice. In questa guida vogliamo fornirvi una metodologia di lavoro che consenta di affiancare alla fase analitica una più progettuale, volta all’identificazione delle AZIONI per sfruttare i punti di forza interni e le possibilità provenienti dal contesto di riferimento ed arginare i punti di debolezza e minacce.
Per essere sempre aggiornato sugli ultimi caricamenti seguici su twitter, pinterest e google+ @suiteufficio o visita il sito www.suiteufficio.it
Definizioni di marketing
Definizione di marketing management
Le fasi evolutive del marketing
Definizione di marketing mix
Le 4 P del Marketing mix
Le 7 P del Marketing mix
CPeF: Consapevolezza Imprenditoriale - I 5 PARADIGMI IMPRENDITORIALIVincenzo Renne
Per fare impresa oggi con #Consapevolezza servono alcuni Spunti(ni) di riflessione.
Ho infatti delineato 5 paradigmi imprenditoriali, essi determinano un percorso e conducono alla #ImpresaConsapevole !
Struzzo, giraffa o #Consapevolezza?
La gestione strategica delle risorse umaneMirko Cuneo
La
gestione strategica delle risorse umane
può essere definita come “l’insieme
delle attività e delle decisioni relative alle riso
rse umane pianificate allo scopo di
sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei s
uoi obiettivi”
Azienda 3.0: Innovazione e Sviluppo DinamicoDonato Bellino
Una analisi degli elementi imprenditoriali che devono essere presi in esame per uno sviluppo dinamico dell’Impresa con riferimento ad alcune azioni suggerite sia da best practices che da teorie economiche.
Oggi molte imprese non riescono a svilupparsi anche a causa di un business model sbagliato: il Design Management si configura quale asset strategico che permette di innovare il business e dare nuova forza all’azienda.
Ecco come implementare le strategie del design management nella tua azienda
L’analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica molto diffuso che permette di sintetizzare i punti di forza e di debolezza e possibilità/minacce esterne di un dato prodotto, territorio, azienda o, più in generale, progetto in un’unica matrice. In questa guida vogliamo fornirvi una metodologia di lavoro che consenta di affiancare alla fase analitica una più progettuale, volta all’identificazione delle AZIONI per sfruttare i punti di forza interni e le possibilità provenienti dal contesto di riferimento ed arginare i punti di debolezza e minacce.
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CPeF: Consapevolezza Imprenditoriale - I 5 PARADIGMI IMPRENDITORIALIVincenzo Renne
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Ho infatti delineato 5 paradigmi imprenditoriali, essi determinano un percorso e conducono alla #ImpresaConsapevole !
Struzzo, giraffa o #Consapevolezza?
La gestione strategica delle risorse umaneMirko Cuneo
La
gestione strategica delle risorse umane
può essere definita come “l’insieme
delle attività e delle decisioni relative alle riso
rse umane pianificate allo scopo di
sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei s
uoi obiettivi”
Azienda 3.0: Innovazione e Sviluppo DinamicoDonato Bellino
Una analisi degli elementi imprenditoriali che devono essere presi in esame per uno sviluppo dinamico dell’Impresa con riferimento ad alcune azioni suggerite sia da best practices che da teorie economiche.
Oggi molte imprese non riescono a svilupparsi anche a causa di un business model sbagliato: il Design Management si configura quale asset strategico che permette di innovare il business e dare nuova forza all’azienda.
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Guida pratica al Piano di marketing. Finalmente la guida pratica che ti spiega come realizzare un piano di marketing passo dopo passo. Autore Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it
CooopUPBologna IV edizione | idea di impresa: strumenti per modellare la prop...Kilowatt
Appuntamento#2 della quarta edizione di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - su proposta di valore e business model.
“Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla. …” Come fare a sviluppare strategie creative, caratterizzate da profonda innovazione? Quale processo conduce a questo risultato? Su questo tema si sono confrontati Paolo Borzatta e Alessandro De Biasio, due partner di TEH-A che intervengono quotidianamente nella formulazione delle scelte strategiche dei loro clienti.
Presentazione 6 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014Piero Mignardi
Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese
Bologna 13 Ottobre 2014
La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese
Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna
Procurement: Evoluzioni e Nuove Figure Professionali - Project Work Master in...Free Your Talent
Project Work a cura di: Alessandro Cozzo, Eleonora Fucarini, Nicolò Mignani, Elisabetta Piazza, Giovannangelo Salvemini e Carlo Spedicato, studenti del Master in Marketing Management 2018-2019 sul tema del procurement e delle sue figure professionali con focus speciale sul settore aviation
Viene presentata la fase propedeutica del processo di realizzazione di una BSC al fine di offrire uno strumento di immediata applicazione e di pronto utilizzo per il management delle piccole e medie imprese.
L’ottica applicativa, che guida i contenuti della presentazione, riguarda il nuovo management e la conseguente proponibilità e la validità del metodo del balanced scorecard alle nuove strategie di governo della piccola e media impresa e dello sviluppo dei nuovi modelli di business.
Fonte "Tecnica Calzaturiera" Giugno 2018 S. Berdini G. di Monte: UNA CHIARA IDENTIFICAZIONE E DESCRIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS PUÒ CONSENTIRE ALLE AZIENDE
DEL CALZATURIERO DI MUOVERSI IN MANIERA PIÙ CONSAPEVOLE VERSO L’INNOVAZIONE E SOPRATTUTTO GUIDARE L’IMPLEMENTAZIONE DI SISTEMI E
TECNOLOGIE ABILITANTI.
3. Agenda Cosa si intende per strategia aziendale Una mappa delle scuole e degli indirizzi più diffusi Break Richard Normann ed il service focus Alcuni esempi Pausa pranzo Christensen e l’innovazione Riflessioni comuni
4. Nozione Strategia: piano d'azione di lungo termine per impostare e coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós): “generale”.
5. I soggetti coinvolti Chi stabilisce l’obiettivo da perseguire? Chi la disegna? Chi la decide? Chi la conduce? Chi la valuta?
6. Strategia d’impresa o aziendale Stretta correlazione tra il tipo di organizzazione e la dimensione strategica Organizzazioni meccanicistiche Organizzazioni di tipo biologico Organizzazioni brain
7. Come si forma una strategia? Analisi scenario AS IS Fotografia interna e della concorrenza Ambiente micro (distretto, industria Paese) e macro (trend dell’industry nel mondo)
9. Per valutare il piano strategico: SWOT analysis Utilizzare i “tre criteri di successo” di Johnson, Scholes and Whittington: idoneità, fattibilità, accettabilità
10. Idoneità: funzionerà? Economicsensedella strategia nel suo complesso Esistenza di economie di scala o di scopo Valutazione delle risorse a disposizione Strumenti di analisi: Alberi decisionali
11. Fattibilità: è possibile metterlo in pratica? Risorse disponibili o reperibili: persone, capitale, tempo e informazione Strumenti: Analisi cash flow Analisi break-even Analisi del deployment delle risorse
12. Accettabilità: sarà accettato? Stakeholders devono condividere e accettare il piano strategico: Azionisti Dipendenti Fornitori Consumatori Strumenti: Analisi whatif Mappa degli stakeholders
13. Gerarchie di strategia Strategie funzionali: Marketing new product development HR Financial Legal supply-chain Information technology management
14. Storia della Strategia Aziendale Prima della nascita della disciplina della strategia aziendale, esisteva solo un coordinamento tra le varie funzioni aziendali Nasce negli USA tra gli anni ‘50 e ‘60
15. Alfred Chandler Non basta coordinamento Prospettiva di lungo periodo struttura, direzione, focus 1962: Strategy and Structure “La struttura è conseguenza della strategia”
16. Philip Selznick I fattori strategici di un’azienda sono inseriti in un contesto con cui è in relazione e si deve confrontare: Da qui nasce l’analisi SWOT
17. Peter Drucker ManagementebyObjectives (MBO) Definire e monitorare gli obiettivi: pratica che deve permeare tutta l’organizzazione, dal vertice fino alla linea più bassa Non c’è nulla di più inutile che fare in modo efficiente cose che non devono essere fatte
18. Growththeory General Electric e Harvard traglianni ‘60 e ’70 promuovonoil Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS): come la quota dimercatoinfluisce sui profitti Profitto: direttamente proporzionale alla quota di mercato Volumi, economie di scala, economie di apprendimento Conseguenze: integrazioni orizzontali e verticali, diversificazioni, fusioni e acquisizioni, franchising, joint ventures, ecc.
19. Portfolio theory Schumacher (1973) e altrihannomesso in lucel’altaprofittabilitàdellenicchiedimercato. Problema del “hole in the middle”: chi ha una quota dimercato media, non è profittevole come chi è grande e chi ha unanicchia Harry Markowitz: creare un Portfolio per diminuireirischidell’industriaspecifica Smallis beautiful
20. BCG analysis Analisi delle Business Unit di un’azienda, utilizzando la quota di mercato e la crescita del mercato di riferimento Valorizzare le BU che generano cassa ora o nel futuro; eliminare chi la brucia
21. Vantaggio competitivo Hamel e Prahalad: corecompetency Conoscere quali sono le cose che l’azienda sa fare meglio Hewlett e Packard: Management byWalkingAround (MBWA) Gestione strategica attiva: informazione e soluzione dei problemi in modo attivo Conoscere le persone chiave e vederle sul campo
22. Michael Porter Il sistema strategico di Porter consiste principalmente in: Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forcesanalysis) Gruppi strategici (strategicgroups) Catena del valore (valuechain) Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia) Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso 22
23. Le 5 forze di Micheal Porter Analisi intensità competitiva di un mercato e sua profittabilità Minaccia di nuovi concorrenti Intensità competizione Minaccia prodotti sostitutivi Potere d’acquisto dei clienti Potere d’acquisto dei fornitori
24. La Value Chain Il modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto: 24
25. La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido: · le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle) · il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo). Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili: · risorse umane (manodopera e manager) · input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc) · tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.) · informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche 25 La Value Chain
26. I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda; il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto. L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore 26 La Value Chain
27. Richard Lester Spostarsi dai settori di produzione di massa di prodotti a basso costo e ad alta standardizzazione Investire nelle Best Practices Realizzare un Benchmark
28. Richard Lester Le 7 buone pratiche Miglioramento continuo dei costi, qualità, servizio e innovazione del prodotto Eliminazione delle barriere organizzative tra le funzioni aziendali Eliminazione degli strati di management che creano gerarchie organizzative adulatorie Aumento della familiarità con i clienti e i fornitori Utilizzo intelligente della tecnologia Visione globale Sviluppo delle capacità delle Risorse Umane
29. Altre scuole scaturite da Lester Total Quality Management Miglioramento continuo (kaizen) Lean manufacturing Six Sigma CustomerLifetimeValue
30. La strategia militare Sun Tzu (L’Artedella Guerra) e von Clausewitz (Della Guerra) ispiranoilmarketing warfare diPhilip Kotler
32. Henry Mintzberg Il processo strategico è molto più fluido e cangiante di quello che si pensa generalmente Scuole management: Prescrittive (pianificazione) Pragmatiche (learning, adattiva, ecc.) Trasformazionale: cicli di vita, fasi aziendali
33. Peter Senge Nell’era della società dell’informazione per avere successo è necessario diventare una Learningorganization
34. LearningOrganization È un’azienda in cui le persone possono: Aumentare continuamente la loro conoscenza e produttività Proporre nuovi schemi di pensiero Formulare nuove aspirazioni Avere tutti la stessa visione d’insieme Le 5 discipline della LO: Dominio di se stessi e del proprio futuro Conoscenza dei propri modelli mentali Condivisione della visione Apprendimento in team Pensiero a livello sistemico
35. R. Normann- VALUE CONSTELLATION La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficiente attenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti che contribuiscono alla produzione del valore finale a prescidere dall’appartenenza o meno alla value chain. Norman nella sua teoria della costellazione del valore si concentra invece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”) che ne fanno parte. Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività un soggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio i fabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi come membro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nel quale si realizza la generazione di valore al quale può contribuire in modo differente. 35
40. Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente 38 L’organizzazione impone la sua struttura all’ambiente Porta tipicamente al declino nel lungo termine Ecogenesi proattiva Rinnovamento strutturale e cambiamento del modello di business Miglioramento continuo entro il modello di business L’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80 Adattamento reattivo al cambiamento strutturale Adattamento dall’esterno all’interno
41. Come fluisce il tempo? Visione tradizionale Visione alternativa 39 Passato Presente Futuro
42. GRU La Gru rappresenta la metodologia con la quale possiamo portare il futuro all’oggi, partendo dall’analisi dei dati pervenuti. Bisogna fare in modo che le ipotesi sul futuro siano il risultato di un’analisi dei dati in essere in tutta la costellazione. 40
43. 41 Livello di logica di sistema Analisi degli ambiti contestuali, dei clienti e degli invasori 4.Visione 3.Business Idea 2.Strategia 1.Piano d’azione Ricerca storica per identificare le forze trainanti e le competenze distintive Passato concettuale Futuro concettuale
44. Nei nostri modelli mentali passiamo da un livello concettuale, aggregativo e di consapevolezza a un altro, secondo una logica che può essere: Upframing: salire a livelli superiori di aggregazione Downframing: scendere a livello inferiore e focalizzarsi su dei fenomeni più specifici L’Upframing, ci permette di estendere il contesto di riferimento, di comprendere e di generare nuove idee sul gioco di cui facciamo parte 42 Upframing e Downframing 1/2
45. Upframing e Downframing 2/2 43 Logica sistemica di livello superiore Livello concettuale “normale” del linguaggio usato nel sistema Logica sistemica di livello inferiore
46. Per approfondire Normann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979 Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992 Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995 Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas2002 A supporto della lezione: C. Christensen, The Innovator’s Dilemma H. Mintzberg, CraftingStrategy Nag, Hambrick, Chen, What is strategic management, really? P. Senge, The Fifth Discipline 44