presentazione corso

A.A. 2010-2011 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA 28 FEBBRAIO 2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

CALENDARIO DELLE LEZIONI Pagina FEBBRAIO/MARZO 2011 Lunedì 14-17 Martedì 14-17 Giovedì 12-14 28 febbraio Aula Magna Via Salaria 1 Aula Magna Via Salaria 3 Centro congressi Via Salaria 7 Aula Magna Via Salaria 8 Aula Magna Via Salaria 10 Aula blu1 Città universitaria 14 Centro congressi 15 Aula Magna Via Salaria ?? Centro congressi Via Salaria 21 Aula Magna Via Salaria 22 Aula Magna Via Salaria 24 Aula blu1 Città universitaria 28 Aula Magna Via Salaria 29 Aula Magna Via Salaria 31 Aula blu1 Città universitaria

CALENDARIO DELLE LEZIONI Pagina APRILE 2011 Lunedì 14-17 Martedì 14-17 Giovedì 12-14 4 Centro congressi Via Salaria 5 Centro congressi Via Salaria 7 Aula blu1 Città universitaria

ARGOMENTI DELLE LEZIONI Pagina FEBBRAIO/MARZO 2011 data argomento lunedì 28 febbraio Presentazione e metafore organizzative martedì 1 marzo business ethic e valutazione d'impresa giovedì 3 marzo sistemi informativi aziendali lunedì 7 marzo sistemi informativi aziendali martedì 8 marzo change management nelle organizzazioni complesse giovedì 10 marzo i processi di gestione del personale lunedì 14 marzo caso Nissan martedì 15 marzo forme di collaborazione tra le imprese: value constellation giovedì 17 marzo forme di collaborazione tra le imprese:service management

ARGOMENTI DELLE LEZIONI Pagina FEBBRAIO/MARZO 2011 data argomento lunedì 21 marzo humanistic management martedì 22 marzo knowledge management giovedì 24 marzo internet e il marketing relazionale lunedì 28 marzo business intelligence martedì 29 marzo gestione aziendale per processi giovedì 31 marzo forme alternative di ownership ed organizzazione aziendale lunedì 4 aprile gestione delle crisi aziendali martedì 5 aprile la trasformazione aziendale giovedì 7 aprile Il nostro percorso attraverso il caso BP Mobil

Per informazioni ,[object Object],[object Object],Pagina

Assegnazione tesi 1/2 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Assegnazione tesi 2/2 Pagina

Indicazioni per il progetto di tesi ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina

Le metafore organizzative Pagina Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni come organismi Le organizzazioni come cervelli Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a formare il processo organizzativo complessivo I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di informazioni che permettono alle organizzazioni di apprendere e di auto-organizzarsi

Le organizzazioni come macchine ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina Scuola classica Nasce nella seconda fase della Rivoluzione Industriale dall’esigenza di razionalità ed efficienza Scuola burocratica Evidenzia le correlazioni fra la meccanizzazione dell’industria e la proliferazione delle forme organizzative basate sull’autorità

Le organizzazioni come macchine ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La scuola classica

Le organizzazioni come macchine ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La scuola classica di Taylor

Le organizzazioni come macchine ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La scuola classica di Fayol

Le organizzazioni come macchine ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La scuola classica di Gantt

Le organizzazioni come macchine ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La scuola classica di Weber

Potenzialità e limiti della metafora meccanicistica ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina

Le organizzazioni come organismi ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina Scuola delle relazioni umane L’organizzazione è legata alla soddisfazione e alla motivazione dei suoi componenti Scuola sistemica L’organizzazione è legata all’ambiente in cui opera Teoria della contingenza L’organizzazione è legata sia a variabili interne che esterne o ambientali Modello socio-tecnico L’organizzazione deve essere in grado di aumentare simultaneamente la produttività e la soddisfazione dei dipendenti

Le organizzazioni come organismi ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La scuola delle relazioni umane Scuola delle relazioni umane Corrente interazionista Filone delle risorse umane

La scuola delle relazioni umane ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La corrente interazionista di Mayo/1

La scuola delle relazioni umane ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina La corrente interazionista di Mayo/2

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],La scuola delle relazioni umane Pagina Il filone delle risorse umane/1

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],La scuola delle relazioni umane Pagina Il filone delle risorse umane/2

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],La scuola delle relazioni umane Pagina Il filone delle risorse umane/3 Fattori igienici Fattori motivanti

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come organismi Pagina Modello socio-tecnico Tecniche Gruppi Persone Ricerca di coerenza fra tutti i fattori

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come organismi Pagina Scuola sistemica Ambiente di contesto Task environment Organizzazione

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come organismi Pagina Teoria della contingenza

Potenzialità e limiti della metafora ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina

Le organizzazioni come cervelli ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pagina Approccio decisionale L’organizzazione è come un cervello che elabora informazioni Organizzazioni “olografiche” L’organizzazione è come un sistema olografico che combina caratteristiche di centralizzazione con caratteristiche di decentralizzazione Modello delle learning organizations L’organizzazione è un sistema complesso in grado di apprendere

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina L’approccio decisionale di Simon/1

[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina L’approccio decisionale di Simon/2

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina Le learning organizations/1 Da qui nasce la distinzione fra processi di apprendimento ( apprendimento a a subroutine unica ) e processi di apprendimento dell’apprendimento ( apprendimento a subroutine doppia )

[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina Le learning organizations/2 Percezione e monitoraggio dell’ambiente Attivazione dell’azione appropriata Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative Fase 1 Fase 2 Fase 3

[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina Le learning organizations/3 Percezione e monitoraggio dell’ambiente Attivazione dell’azione appropriata Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative Fase 1 Fase 2 Fase 3 Verifica dell’opportunità delle norme operative Fase 2a

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina Le learning organizations/4

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina Le learning organizations/5

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina Le organizzazioni “olografiche”/1

[object Object],[object Object],[object Object],Le organizzazioni come cervelli Pagina Le organizzazioni “olografiche”/2

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Potenzialità e limiti della metafora del cervello Pagina

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