10 stakeholder management

1
GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER DI PROGETTO
Il termine “stakeholder” indica “qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dal
raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Il gruppo o gli individui hanno dunque un
interesse per il progetto e/o per il suo risultato, possono essere impegnati e/o attivamente coinvolti
o, in alternativa, i loro interessi possono essere influenzati dal suo esito o dalla sua stessa esistenza.
L’importanza dell’impegno (engagement - ingaggio) degli stakeholder e il loro allineamento agli
obiettivi e alla visione di progetto sono stati ampiamente comprovati sia dalla letteratura
accademica che dalla pratica di PM.
Gli stakeholder rappresentano una fonte di incertezza (e quindi di rischio!) in quanto il loro
comportamento non è pienamente dipendente dalla qualità dell’output di progetto e non
pienamente prevedibile, ma ha un impatto rilevante sulle prestazioni del progetto stesso. Pertanto
queste persone, gruppi o organizzazione devono essere presi in considerazione attentamente dal
P.M. e dal team di progetto attraverso l’utilizzo di validi strumenti di Stakeholder Management.
Esistono numerose definizioni orientate a caratterizzare le differenti tipologie di portatori
d’interesse. In letteratura sono stati fatti numerosi tentativi di distinzione fra i diversi gruppi di
stakeholder. In generale è possibile suddividerli in stakeholder interni ed esterni all’organizzazione.
Alcuni autori suggeriscono 5 classi di portatori di interesse, suddividendoli in stakeholder:
o Di “valle” (downstream): clienti e consumatori;
o Di “monte” (upstream): fornitori e sub-fornitori;
o Esterni: la comunità e le parti indipendenti;
o Invisibili, ovvero individui, gruppi, organizzazioni appartenenti alla rete di relazioni di tutto il
team di progetto, ma la cui cooperazione prevalentemente informale è vitale per il successo
finale di progetto;
o Di progetto; sponsor, management e team di progetto.
Un’ulteriore caratterizzazione è quella che stabilisce una suddivisione in stakeholder primari e
secondari. E’ infatti, possibile considerare un sottoinsieme ristretto di stakeholder “primari”. Sono i
soggetti che assumono un certo rischio connesso al risultato imprenditoriale perché hanno investito
una qualche forma di capitale, umano o finanziario, o comunque qualcosa di valore. Gli stakeholder
primari sono gli azionisti, i dipendenti, altri fornitori di risorse, clienti, comunità residenti
nell’ambiente circostante. Gli stakeholder secondari possono influenzare le attività di progetto o

sono influenzati da esse; non sono impegnati in transazioni dirette con l’impresa e non sono
essenziali per la sopravvivenza del progetto, ma hanno spesso un impatto a medio-lungo termine.
Seconda questa prospettiva un’organizzazione o un progetto possono essere considerati come un
sistema di relazioni interdipendenti fra gli stakeholder primari. La sopravvivenza di
un’organizzazione o il successo di un progetto dipende dall’abilità dei (project) manager di
adempiere i propri scopi economici e sociali, ovvero la creazione e la distribuzione di valore per
assicurare il benessere dei propri stakeholder primari.
Le relazioni di progetto possono essere definite come le relazioni fra il PM e gli stakeholder. Sono
“relazioni di influenza” che esplicano le attese di tutti i portatori di interesse, incluso il team di
progetto. E’ essenziale che i P.M. abbiano la capacità di comprendere e trattare correttamente
queste relazioni. Nella figura seguente si riporta uno schema che mette il progetto al centro di un
sistema di relazioni con gli stakeholder.
Come si può evincere anche dalla rappresentazione grafica, vi è una vasta gamma di soggetti che
possono avere un impatto sul progetto. E’ quindi essenziale trovare un equilibrio tra semplificare la
situazione e sovra-enfatizzare l’impatto di tutti gli stakeholder limitandosi a considerare solo quelli
cruciali o pericolosi, nel senso che rappresentano una concreta minaccia o un rischio per il progetto.
Il Project Stakeholder Management è il processo sistematico di identificazione, analisi delle
aspettative e dell’impatto degli stakeholder nonché il processo di sviluppo delle strategie di impegno
(engagement) nelle decisioni di progetto e nella sua esecuzione. L’obiettivo di tale processo è
2

pianificare e attuare un piano che preveda una corretta comunicazione e gestione dei portatori di
interesse; l’obiettivo è soddisfare le loro aspettative, ridurre i possibili conflitti, evitare potenziali
impedimenti ed esplorare tutte le opportunità che possono agevolare l’esecuzione delle attività
previste nel piano di progetto. La natura temporanea del progetto fa sì che tale gestione debba
essere tempestiva e limitata nel tempo.
Oltre a identificare, tale processo provvede anche a censire e classificare gli stakeholder di progetto,
a sviluppare una strategia di gestione adatta ad assicurare un ingaggio efficace nelle decisioni e
nell’esecuzione del progetto.
Abbiamo visto che tra gli stakeholder vi sono le persone singole (che non devono negoziare la
propria posizione); i gruppi (i quali possono individuare un rappresentante e gli individui sono
collegati da fattori espliciti ed impliciti); strutture organizzative (devono individuare un
rappresentante e le parti sono collegate da fattori evidenti e a volte complessi). Ognuno di questi
influenza in maniera diversa il progetto e che quindi richiedono, di contro, un approccio gestionale
diverso.
3
Gli stakeholder sono tanti.
Ci sono stakeholder che possono condizionare in primis il progetto e che sono in grado di generare
un cambiamento nel progetto. Secondo la classificazione fatta in precedenza e relativamente agli
stakeholder primari tra essi ci sono:
Oppure tra gli stakeholder secondari ci sono quelli che possono essere influenzati o percepirsi tali:

4
Ad ogni modo gestire gli stakeholder significa:
E pertanto occorre capire nell’ottica del successo del progetto:
Una corretta gestione degli stakeholder prevede 4 fasi principali, nell’ottica del PMBOK:
• Identificare gli stakeholder (Identify Stakeholder): individuare e censire tutti gli interessati
al progetto, classificando il loro posizionamento nei confronti del progetto;
• Pianificare la gestione degli stakeholder (Plan Stakeholder Management): sviluppare e
documentare efficaci strategie di gestione degli stakeholder, basate sull’analisi delle loro
esigenze e del loro impatto potenziale sul progetto;
• Gestire l’ingaggio degli stakeholder (Manage Stakeholder Engagement): gestire le
comunicazioni e lavorare con gli stakeholder per soddisfarne i requisiti, risolvere eventuali
questioni e mantenere efficace il loro ingaggio nel progetto;
• Controllare l’ingaggio degli stakeholder (Control Stakeholder Engagement): raccogliere e
interpretare le informazioni sullo stato dell’ingaggio degli stakeholder, verificare la necessità
e proporre appropriati aggiustamenti alle strategie di gestione.
Ciascuna delle 4 fasi richiede l’utilizzo di tecniche specifiche, il coinvolgimento del team di progetto
e in primis del P.M. e produce uno specifico output.

Il secondo processo del project stakeholder management riguarda la pianificazione. Il piano di
gestione degli stakeholder deve descrivere in che modo verrà strutturata e successivamente
eseguita la gestione dell’impegno (engagement) degli stakeholder nel corso del progetto, divenendo
un sottoinsieme del piano complessivo di Project Management.
La responsabilità della pianificazione e della gestione degli stakeholder deve essere attribuita al
project manager.
5

6
IDENTIFICARE GLI STAKEHOLDER
E’ il processo di identificazione di tutti gli individui o organizzazioni che possiedono un interesse nel
progetto, e di documentazione di tutta l’informazione relativa al loro posizionamento nei confronti
del progetto, in termini di interesse, coinvolgimento e impatto, nel cosiddetto Registro degli
Stakeholder.
Gli stakeholder del progetto possono essere individui o organizzazioni che sono:
Direttamente coinvolti nelle attività produttive del progetto (per es.: ogni membro del team
di progetto);
Interessati al risultato finale del progetto (per es.: l’organizzazione o gli individui destinati
all’utilizzo del risultato del progetto);
Impattati dalle attività produttive del progetto;
Impattati dalla trasformazione organizzativa o comunque dalle variazioni di stato generate
dall’esercizio del risultato finale del progetto.
Questo processo ha come obiettivo principale quello di porre le basi per esercitare un’azione
focalizzata per ogni specifico stakeholder.
Per il censimento degli stakeholder il processo utilizza primariamente le informazioni contenute nel
mandato di progetto rappresentato dal project charter e in eventuali documenti contrattuali relativi
al coinvolgimento di terze parti (Procurement Documents).

All’identificazione degli stakeholder partecipano attivamente i membri del gruppo di progetto o altri
esperti che hanno acquisito una certa esperienza e competenza, per esempio alcuni degli
stakeholder già identificati. L’azione può essere svolta anche attraverso azioni collettive (meetings)
volte a discutere il posizionamento, il ruolo e gli interessi degli stakeholder.
L’appartenenza al gruppo dei processi Initiating di tale processo, sottolinea la natura assolutamente
precoce e visionaria delle attività in esse raggruppate.
7
Messaggio assoluto: gli stakeholder devono essere identificati al più presto possibile.
Gli stakeholder possono esercitare influenza durante l’intero corso del progetto, per cui è
importante che il loro censimento e la relativa classificazione siano precoci e tempestivi. E’ infatti
fondamentale, per contribuire al successo del progetto, che siano esercitate tutte le azioni atte ad
amplificare le capacità abilitative degli stakeholder positivi e contenere le capacità disabilitanti degli
stakeholder negativi.
L’obiettivo è dunque la raccolta e il censimento degli stakeholder del progetto e la loro
classificazione secondo criteri disaggregazione che consentano di definire una strategia utile per il
successo del progetto.
Questo processo svolge un ruolo importante per le attività di altre aree di conoscenza, come
l’ambito, la qualità e il rischio, in cui la consapevolezza della presenza degli stakeholder e del loro
posizionamento è fondamentale per esercitare il lavoro di integrazione organizzativa tipico del
project manager.
Tra gli INPUT di tale processo abbiamo:
• Project Charter: (output del processo Project Charter) fornisce informazioni sulle parti,
interne es esterne all’organizzazione, coinvolte nel progetto;
• Documenti di approvvigionamento: (output del processo Pianificare la gestione degli
approvvigionamenti): sono tutti i documenti prodotti per l’acquisto di beni/servizi da
utilizzare nel progetto e, in questa fase, servono a individuare altri stakeholder come i
fornitori coinvolti nel progetto;
• Fattori ambientali aziendali: gli elementi di contesto utili per le attività del processo
d’identificazione degli stakeholder possono essere: la cultura e la struttura organizzativa
dell’azienda, che orientano anche alla valutazione degli stakeholder, politiche, tendenze e
abitudini di contesto locale o globale; standard governativi o di settore (regolamenti,
normative, ecc.)
• Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile
per le attività del processo d’identificazione degli stakeholder può consistere di lesso
learned, dati di altri progetti e modelli documentali del registro degli stakeholder di progetti
precedenti.

Relativamente agli strumenti e tecniche si deve mettere inevidenza che il Project Stakeholder
Management non si esaurisce nella sola identificazione, ma prevede anche una loro analisi e
valutazione. Il processo di identificazione non solo deve determinare quali stakeholder possono
influenzare il corretto percorso del progetto, ma deve anche documentarne le caratteristiche.
Un’analisi approfondita degli stakeholder dovrebbe essere condotta attraverso i seguenti passaggi:
1) Costruire una mappa degli stakeholder;
2) Preparare una scheda descrittiva per ogni stakeholder (che diverrà parte del registro degli
8
stakeholder);
3) Identificare l’interesse degli attori individuati;
4) Preparare una matrice potere/interesse;
5) Analizzare l’impatto potenziale (potere) degli stakeholder nei processi inclusi nel ciclo di vita
del progetto e darne una priorità di azione;
6) Analizzare l’impatto potenziale degli stakeholder sugli altri stakeholder;
7) Stimare la propria capacità e le risorse dedicate alla gestione degli stakeholder;
8) Analizzare i possibili scenari di evoluzione del potere/influenza/urgenza degli stakeholder.
I dati dipartenza per l’identificazione degli stakeholder, oltre al project charter che come abbiamo
visto include le informazioni concernenti gli stakeholder interni ed esterni, i Vendor Rating relativo
ai fornitori e tutta la documentazione dell’impresa che possa chiarire mission, vision, e cultura
organizzativa. Queste ultime dichiarazioni devono essere, infatti, in linea con la visione e missione
di progetto alla base del piano di comunicazione verso l’esterno. Una volta identificati gli
stakeholder e mappate le relazioni, è necessario stabilire il livello di interesse che questi hanno nei
confronti del progetto.
Il potere degli stakeholder può essere inteso come la capacità degli individui o dei gruppi di
persuadere gli altri, di indurli ad alcune azioni o di imporgliele.
Le fonti di potere interno ad un’organizzazione di progetto possono essere:
- Gerarchia (potere formale)
- Influenza (potere informale)
- Controllo delle risorse strategiche
- Possesso di conoscenze e capacità uniche
Le fonti di potere esterno ad un’organizzazione possono essere:
- Controllo delle risorse strategiche (umane, tecniche e finanziarie)
- Possesso di conoscenze e capacità uniche
- Coinvolgimento strategico nel progetto
- Influenza informale attraverso relazioni interne
Un altro fattore rilevante è l’interesse sull’output di progetto manifestato dagli stakeholder. Una
sua valutazione può essere molto difficile in quanto alcune dichiarazioni di sostegno potrebbero non
indicare un vero committente. Per evitare errori dovrebbero essere utilizzate il maggior numero di

fonti informative possibili come questionari, interviste e relazioni. Una volta stimati il potere e
l’interesse degli stakeholder utilizzando opportune scale Likert valutate con il coinvolgimento di
consulenti, esperti e organizzazioni del settore in cui il progetto opera, organismi di
regolamentazione, membri del team e management di progetto maggiormente a contatto con gli
attori analizzati, è opportuno mapparli all’interno di una matrice potere/interesse:
Un altro fattore da considerare nell’analisi degli stakeholder è il grado di collaborazione attiva nel
progetto. Per una sua valutazione si può utilizzare una scala a cinque livelli:
9
o Opposizione attiva
o Opposizione passiva
o Disinteresse
o Supporto passivo
o Supporto attivo
Utilizzando questo terzo fattore (grado di collaborazione) è possibile creare altre due matrici:
o Interesse/grado di collaborazione

10
o Potere/grado di collaborazione.
Anche quest’ultima può suggerire quattro distinte strategie in base al posizionamento degli
stakeholder nella griglia.
Dunque in sintesi l’analisi degli stakeholder si articola nei seguenti tre passi principali:
1) Censimento: eseguito con l’aiuto di esperti e, per gli stakeholder meno visibili, con
l’aiuto di stakeholder già identificati;
2) Posizionamento degli stakeholder tramite modelli di classificazione. Il più semplice
modello di classificazione può essere basato su un attributo binario, per esempio
“positivo/negativo”. Modelli più complessi prevedono la definizione di due
dimensioni (per esempio, matrici potere/interesse – vedi sopra, o potere/influenza o
influenza/impatto), o di tre o più dimensioni in modo combinatorio (come nel
modello di Rilevanza (Salience Model) che considera potere, urgenza e legittimità;
3) Valutazione della sensibilità e della direzione della reazione che gli stakeholder
possono assumere in differenti situazioni allo scopo di migliorare il rapporto.
La priorità di azioni sugli stakeholder viene usualmente valutata con il modello di rilevanza
(Salience Model) è uno strumento di utilizzo comune nella gestione d’imprese e si basa su
tre elementi di rilevanza:
1) Il potere (cioè la capacità del soggetto di influenzare il progetto)
2) La legittimità (cioè il riconoscimento che le azioni del soggetto nei confronti del progetto
siano desiderabili o approvate) ovvero a porre questioni sia la team di progetto che agli
altri stakeholder;
3) L’urgenza (cioè la necessità del soggetto di ottenere dal progetto un riscontro immediato
alle istanze)

11
Il potere è la dimensione formale dell’autorità, la legittimità ne è la dimensione sociale.
Su queste basi, gli stakeholder dotati di tutti e tre gli attributi vengono definiti “assoluti”, gli
stakeholder con due dei tre elementi di rilevanza sono detti “con aspettative” e gli
stakeholder con un solo elemento di rilevanza sono detti “latenti”.
A seconda della diversa combinazione degli elementi di rilevanza, gli stakeholder “con
aspettative” possono essere classificati come:
o “dominanti” nel caso che combinino potere e legittimità (soggetti appartenenti a una
coalizione dagli interessi riconosciuti e con la capacità di farli rispettare, per esempio
il consiglio di amministrazione dell’organizzazione operante),
o “dipendenti” nel caso che combinino legittimità e urgenza (soggetti che dipendono
da una categoria dotata di potere perché le proprie istanze possono essere
considerate, per esempio un sindacato in agitazione per ottenere miglioramenti
contrattuali)
o “pericolosi”, nel caso che combinino potere e urgenza (soggetti che possono
esercitare il proprio potere pressorio anche in modo difforme rispetto agli obiettivi
di impresa, (per esempio ricorrendo a spionaggio informativo o sabotaggio).
Gli stakeholder “latenti” sono definiti
o “dormienti”, nel caso detengano solo il potere (per esempio una banca o un
finanziatore di altra natura in un progetto privo di grandi tensioni finanziarie)
o “discrezionali”, nel caso detengano la sola legittimità (per esempio associazioni
destinatarie di azioni di volontariato)
o “domandanti” nel caso che detengano il solo elemento dell’urgenza (per esempio un
soggetto o gruppo attore di un’isolata azione di picchettaggio).
Tra gli strumenti e tecniche troviamo anche
• Parere degli esperti:

12
• Riunioni:
Una volta concluse le analisi sopradescritte è necessario che siano valutate attentamente le capacità
digestione e le risorse dedite al Project Stakeholder Management. Inoltre poiché il contesto di
progetto può variare durante il ciclo di vita, i P.M. dovrebbero dotarsi di metodologie e strumenti
che permettano loro una valutazione dell’impatto attuale e potenziale degli stakeholder attraverso
analisi di scenario.
L’analisi degli stakeholder dovrebbe essere dinamica e “per scenari” in quanto non solo il loro potere
e il loro ruolo nel progetto variano nel tempo, ma potrebbero presentarsi nuovi interessi e nuovi
portatori di interesse.
Tra gli OUTPUT del processo abbiamo:
• Registro degli stakeholder
Una volta identificati, gli stakeholder vanno schedati in un documento denominato Registro
degli Stakeholder che dovrebbe contenere generalmente le seguenti informazioni:
o Nome;
o Posizione organizzativa e/o ruolo nel progetto;
o Contatti;
o Principali richieste ed aspettative;
o Influenza attuale e potenziale;
o Fase del ciclo di vita in cui è previsto interesse e coinvolgimento;
o Classificazione in termini di potere, interesse, grado di collaborazione e priorità di
intervento.
La preparazione del registro degli stakeholder dovrebbe iniziare sin dalle prime fasi dello
start-up di un progetto. Come per gli altri registri, l’archivio storico degli stakeholder
diventerà un patrimonio tangibile dell’impresa e una fonte essenziale di acquisizione di
informazioni per i futuri progetti. Il processo di identificazione e caratterizzazione degli

stakeholder dovrebbe essere il più dinamico ed iterativo possibile con aggiornamenti lungo
il ciclo di vita del progetto.
13
Esempio:

15
PIANIFICARE LA GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER
E’ il processo di determinazione delle strategie di gestione degli stakeholder, atte a garantire un loro
effettivo ingaggio (coinvolgimento) attraverso l’intero ciclo di vita del progetto.
Questo processo ha come obiettivo principale la realizzazione di n efficace flusso di
comunicazione verso gli stakeholder.
Questo processo sviluppa e documenta le strategie più adatte per esercitare nei confronti degli
stakeholder le azioni di coinvolgimento più adatte in relazione alle loro esigenze, richieste e al tipo
di influenza che essi possono avere sul progetto. Questi elementi si raccolgono nello Stakeholder
Management Plan, componente del Project Management Plan, che contiene, per ogni stakeholder:

- Il coinvolgimento corrente e il coinvolgimento atteso. Per esempio, uno specifico
stakeholder potrebbe avere un coinvolgimento corrente di tipo contrario (Adverse) e un
coinvolgimento atteso di tipo favorevole (Supporter);
- Le strategie necessarie per realizzare la trasformazione di coinvolgimento o per mantenere
quella corrente. Queste strategie devono essere declinate per area di lavoro, partendo
naturalmente dalla comunicazione, ma estendendo il raggio di azione a tutte le altre aree di
lavoro nelle quali è utile o necessario lavorare per coinvolgere lo stakeholder, per esempio
l’ambito (si pensi alla raccolta dei requisiti), o il rischio (si pensi alla definizione del livello di
appetito del rischio), oppure la qualità (si pensi agli aspetti di tipo sociale, ambientale, o di
responsabilità di impresa).
Quindi lo Stakeholder Management Planning è il processo di definizione di tutte strategie e azioni
operative volte a impegnare efficacemente gli stakeholder durante l’intero ciclo di vita del progetto.
La pianificazione deve essere stabilita sulla base delle analisi condotte durante la precedente fase.
Le domande fondamentali a cui il team di progetto dovrebbe aver ricevuto una risposta nella fase
di stakeholder identification sono:
- Nel determinare la finalità e la strategia di progetto, quali aspettative e bisogni devono
16
essere maggiormente prese in considerazione?
- I livelli di interesse e di potere riflettono il quadro di governo del progetto?
- Chi può bloccare o facilitare il progetto?
- E’ opportuno riposizionare alcuni stakeholder?
- Per quali stakeholder è necessario mantenere il livello di interesse o di potere?
L’impegno degli stakeholder e il loro allineamento agli obiettivi e alla visione di progetto sono
indispensabili per il suo successo.
Naturalmente ogni singolo stakeholder ha esigenze e necessità diverse, e dunque la strategia di
coinvolgimento dovrebbe in modo ottimale essere definita per ogni singolo individuo. Anche in
questo caso, comunque, ritorna alla luce il paradigma dell’efficacia: il P.M., anziché definire strategie
specifiche per ogni singolo stakeholder, deve trattare categorie o raggruppamenti, in generale
basati sui valori combinatori che derivano dal modello di classificazione, ottimizzando gli sforzi.
• Piano di Project Management: le informazioni utilizzate per lo sviluppo del piano di
gestione degli stakeholder sono:
Il ciclo di vita selezionato per il progetto e i processi che saranno applicati a ciascuna
fase;
La descrizione delle modalità di esecuzione del lavoro per portare a termine gli
obiettivi del progetto;

Descrizione del modo in cui verranno soddisfatti i requisiti legati alle risorse umane
e in che modo si gestiranno e organizzeranno i ruoli, le responsabilità, le relazioni di
reporting e la gestione delle risorse umane del progetto;
Il piano di gestione delle modifiche che documenta le modalità di monitoraggio e
17
controllo delle modifiche
Le esigenze e le tecniche di comunicazione tra gli stakeholder.
• Registro degli stakeholder: fornice le informazioni necessarie per pianificare modi
appropriati di coinvolgimento degli stakeholder del progetto;
• Fattori ambientali aziendali: gli elementi di contesto utili per le attività del processo di
pianificazione degli stakeholder, sono principalmente la struttura organizzativa di azienda,
la sua cultura e infine elementi di clima politico interno o esterno all’impresa.
• Asset dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile dell’organizzazione operante utile
per le attività del processo di pianificazione della gestione degli stakeholder, può consistere
di lesson learned, dati storici di altri progetti, piani di gestone degli stakeholder di altri
progetti con informazioni circa il relativo successo o insuccesso.
Tra gli Strumenti e Tecniche abbiamo:
• Parere degli esperti: il P.M. deve far riscorso al parere degli esperti per decidere il livello di
coinvolgimento necessario degli stakeholder in ciascuna fase del progetto. Per far ciò egli si
può servire di individui o gruppi aventi formazione specifica in campo:
Alta dirigenza;
Membri del gruppo di progetto;
Altre unità o individui nell’organizzazione;
Principali stakeholder identificati;
Altri P.M. che hanno lavorato su progetti simili;
Esperti in materia nell’area lavorativa o di progetto;
Gruppi o consulenti di settore
Associazioni tecniche e professionali.
• Riunioni: dovrebbero quindi svolgersi con la partecipazione degli esperti e del gruppo di
progetto per definire i livelli di coinvolgimento richiesti da tutti gli stakeholder.
Collegamento Stakeholder e Comunicazione
Ovviamente alla base di tutto ciò c’è il fenomeno della Comunicazione, la leadership e il lavoro del
team. L’esperienza dice che sono questi fattori che in larga scala fanno fallire i progetti. Non bisogna
però assolutamente trascurare i fattori gestionali, come ad esempio la metodologia di pianificazione
di project management. Una cattiva pianificazione può, infatti, sviluppare conflitti, rovinare
l’atmosfera e far calare la motivazione. D’altro canto un team entusiasta senza metodologia di
pianificazione potrebbe divenire troppo focalizzato su alcuni dettagli tecnici di un progetto e
dimenticare gli obiettivi di qualità, tempo e costo non rispettando i budget o le dead line. A tal
proposito è fondamentale pianificare al meglio la comunicazione di progetto.

La trasmissione delle informazioni è quindi una necessità comune a tutti i progetti, ma e esigenze e
le tecnologie variano in misura significativa fra un progetto e l’altro.
La comunicazione riveste un ruolo fondamentale all’interno del piano di gestione degli stakeholder
che dovrebbe essere formulato a partire ad esempio dalla matrice potere/interesse visto prima.
In generale gli stakeholder con alto grado di interesse, ma basso potere dovrebbero essere informati
costantemente sull’andamento del progetto, mentre quelli con elevato potere e basso interesse
dovrebbero essere mantenuti soddisfatti; infatti, poiché in quest’ultima situazione il progetto può
procedere senza opposizioni, è necessario che non vi sia aumento di interesse dovuto a un dissenso
ma, in caso, a una possibile collaborazione la cui opportunità deve essere valutata dal P.M.
In caso di stakeholder con basso interesse e potere è opportuno ridurre al minimo gli sforzi
comunicativi e di coinvolgimento nel progetto.
Gli stakeholder con elevata influenza e interesse dovrebbero essere gestiti attentamente perché, se
impegnati attivamente, rappresentano un’opportunità (rischio positivo) o una minaccia (rischio
negativo). Nel primo caso si dovrebbe promuovere la partecipazione comunicando loro tutte le
nuove iniziative in modo chiaro coinvolgendoli, se necessario, anche nella progettazione delle
funzionalità del prodotto o delle caratteristiche del servizio.
E’ possibile che vi siano numerosi attori aventi elevato potere e interesse sul progetto, ma che siano
diametralmente divisi sul loro sostegno alle attività. Il pericolo è che in una situazione del genere,
altamente politicizzata, il progetto si fermi a causa di mancanza del committment da parte di alcuni
atttori e per un’oggettiva difficoltà a prendere decisioni che possano raccontare diversi punti di
vista. In prima battuta il P.M. dovrebbe cercare di rafforzare il potere dei sostenitori e
contemporaneamente ridurre l’interesse degli oppositori. Nel caso di stakeholder interni
all’organizzazione è possibile fare ciò sponsorizzando un cambio di ruolo (perdita di potere) o
assegnandoli ad attività ad alta priorità (perdita di interesse).
In caso di perdita di interesse da parte dei sostenitori è importante mantenere un elevato livello di
comunicazione sugli aspetti positivi de progetto, mentre nel caso di una diminuzione della loro
influenza sarebbe opportuno sviluppare la base di consenso presso altri stakeholder. Infatti, in caso
di alti livelli di interesse sul progetto da parte di attori o gruppi con poco potere, una possibile
strategia è quella di agevolarne l’alleanza in modo da sviluppare anche il potere.
Anche in una situazione apparentemente positiva, ovvero di maggioranza di stakeholder con elevato
potere interessati e orientati a sostenere il progetto, è necessaria una grande attenzione del P.M.
affinché la comunicazione nei loro confronti sia costante e un continuo monitoraggio del loro livello
di soddisfazione che potrebbe diminuire sia a causa di un mutamento delle loro esigenze che a causa
di contrasti di interesse fra differenti stakeholder.
Un aspetto fondamentale è dunque chiarire già dalle prime fasi del progetto quali informazioni
dovranno essere diffuse e quali no, ed il livello di diffusione rispetto al ruolo ricoperto nel team di
progetto. E’ fondamentale identificare:
18

19
- Chi necessita di informazioni e di che tipo;
- Quando devono essere comunicate;
- Come saranno trasmesse;
- Da chi saranno elaborate e successivamente trasmesse;
Il piano di gestone della comunicazione può essere formale o informale. In particolare chiarisce:
- I requisiti di comunicazione agli stakeholder, ovvero lo scopo per cui le informazioni saranno
distribuite;
- Le informazioni da comunicare, incluso formato, contenuto e livello di dettaglio;
- Le persone responsabili per la distribuzione delle informazioni;
- La persona o gruppi che riceveranno l’informazione;
- Le tecnologie utilizzate per la trasmissione delle informazioni;
- Date e inizio/fine del processo di comunicazione e la frequenza con cui ogni particolare
informazione verrà distribuita;
- I criteri di aggiornamento e perfezionamento del piano di gestione della comunicazione con
l’avanzare e lo svilupparsi del progetto;
- Il glossario della terminologia comune.
• Tecniche analitiche
Il livello di impegno degli stakeholder può essere classificato in:
o Unawear (inconsapevolezza del progetto e del suo impatto);
o Resistant (opposizione al cambiamento determinato dal risultato del progetto);
o Neutral (indifferenza);
o Supportive (sostegno, ovvero consapevolezza e supporto al progetto);
o Leading (dominio, ovvero consapevolezza e impegno attivo nelle attività di progetto);
Una volta accertato i livello di impegno degli stakeholder identificati nella precedente fase il
P.M. dovrebbe valutare l’eventuale disallineamento fra impegno desiderato ed effettivo.

In generale i P.M. desiderano un impegno attivo o una solidarietà da parte degli stakeholder.
Tuttavia se per alcuni stakeholder è auspicabile un atteggiamento di solidarietà (quando ad
esempio posseggono il potere di influenzare positivamente gli esiti del progetto) quando vi
è consapevolezza, per altri è preferibile un atteggiamento di indifferenza (quando ad
esempio posseggono il potere di influenzare negativamente gli esisti del progetto).
20
Tra gli OUTPUT di tale processo troviamo:
• Il Piano di Gestione degli Stakeholder
L’output del processo di pianificazione è lo Stakeholder Management Plan che dovrebbe
contenere, oltre al registro degli stakeholder:
- La matrice di valutazione dell’impegno desiderato/effettivo;
- Strategie di gestione degli stakeholder orientate al mantenimento o modifica del loro
impegno o dell’interesse;
- Il piano di comunicazione agli stakeholder suddiviso nelle differenti fasi del progetto
comprendente:
Contenti delle informazioni da distribuire agli stakeholder (compreso formato, livello
di dettaglio e mezzo di trasmissione);
Frequenza di distribuzione delle informazioni;
Collegamenti fra informazioni e stakeholder;
Il piano di comunicazione dovrebbe essere strutturato secondo le prescrizioni del Project
communication management che considera diversi fattoi che influenzano la comunicazione.
• Aggiornamento de documenti di progetto: i documenti di progetto che possono essere
aggiornati sono la schedulazione del progetto ed il Registro degli stakeholder.

21
GESTIRE IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
E’ il processo che raccoglie le attività operative e di comunicazione necessarie per risolvere i bisogni
e i problemi dei diversi stakeholder di progetto.
Questo processo ha come obiettivo principale l’amplificazione dell’apporto positivo e/o il
depotenziamento della resistenza degli stakeholder.
La gestione dell’impegno degli stakeholder è il vero e proprio processo di comunicazione e di
collaborazione con i diversi portatori di interesse per soddisfare i loro bisogni e necessità, accrescere
o ridurre il loro impegno e interesse nelle attività di progetto e risolvere eventuali criticità che
potrebbero far emergere.
Il coinvolgimento è un processo formale di gestione delle relazioni attraverso il quale il P.M. si
impegna nell’allineare gli interessi reciproci di una serie di soggetti interessati, ridurre il rischio e
aumentare il vantaggio economico dell’organizzazione.

L’elevato numero e le differenti tipologie di portatori di interesse prevedono necessariamente
differenti stili di gestione che richiedono in primis al P.M. un’elevata capacità comunicativa e
persuasiva e la capacità di costruire relazioni di fiducia con gli attori chiave che portino nuove
conoscenze ed opportunità. L’efficacia del processo di comunicazione verso gli stakeholder primari
può essere ampliata gestendo attentamente il processo di reporting, le prestazioni e i meeting di
progetto e fornendo le informazioni giuste allo stakeholder giusto e nel momento giusto e con i
giusto livello di dettaglio. Inoltre è fondamentale che il P.M. tenga inconsiderazione e valuti
approfonditamente i feedback ricevuti.
Lo stakeholder engagement control deve tenere continuamente monitorato tutte le relazioni fra i
diversi stakeholder di progetto ed eventualmente adeguare le strategie definite durante la fase di
pianificazione.
La maggior parte delle metodologie di gestione degli stakeholder li caratterizzano e costruiscono
tutte le strategie di comunicazione sulla base di una fotografia iniziale. Tuttavia questo approccio
può risultare fallimentare. Le organizzazioni sono “fluide”, cambiano costantemente la propria
struttura, i ruoli, il capitale umano e il proprio sistema di relazioni; di conseguenza gli stakeholder
del progetto cambieranno man mano che assumeranno ruoli differenti o saranno sostituiti o
l’organizzazione modificherà le proprie relazioni. Per questa ragione la capacità dei singoli
stakeholder di influenzare il progetto può aumentare o diminuire. Per questo motivo risulta
fondamentale un continuo controllo degli stakeholder di progetto per attuare eventuali variazioni
strategiche ed operative nel processo comunicativo.
22
Tra gli INPUT di tale processo troviamo:
• Piano di gestione degli stakeholder: utilizzato per determinare il livello di interazioni dei vari
stakeholder e, insieme ad altri documenti, aiuta a definire una strategia per identificare e
gestire gli stakeholder nel corso del ciclo di vita del progetto.
• Piano di gestione delle comunicazioni: le informazioni utilizzate includono:
Requisiti di comunicazione degli stakeholder;
Informazioni da comunicare, comprensive di lingua, formato, contenuto e livello di
dettaglio;
Ragioni per la distribuzione delle informazioni;
Persone o gruppi che riceveranno le informazioni;
Processo di escalation;
• Registro delle modifiche: utilizzato per documentare le modifiche avvenute durante il
progetto. Tali modifiche ed il relativo impatto sul progetto devono essere comunicate agli
stakeholder.
• Asset dei processi organizzativi: includono
Recisiti di comunicazione dell’organizzazione;
Procedure di gestione delle questioni;
Procedure di controllo delle modifiche;

23
Dati storici su progetti precedenti;
Tra gli Strumenti e Tecniche troviamo:
• Metodi di comunicazione: metodi identificati per ciascun stakeholder nel piano di gestione
delle comunicazioni. Il P.M. sulla base dei requisiti di comunicazione, decide come, quando
e quali metodi di comunicazione adottare.
• Capacità interpersonali: Costruire fiducia – risolvere i conflitti – ascolto attivo – superare la
resistenza al cambiamento.
• Capacità gestionali: facilitare il consenso verso gli obiettivi del progetto; influenzare le
persone a sostenere il progetto; negoziare accordi per soddisfare le esigenze del progetto;
modificare il comportamento dell’organizzazione verso l’accettazione dei risultati di
progetto.
Mai come in tale processo il P.M. deve trattare con le persone, ovvero con le risorse più pregiate
del progetto!
Queste persone possono essere dotate di grande potere, dunque possono fare molto bene o
molto male al progetto. Per questo motivo occorre unire i metodi di comunicazione a capacità
interpersonali (skill) che vanno dalla risoluzione del conflitto alla capacità di stabilire empatie e
fiducia.
Nell’esercizio di questo processo ci si può trovare nella condizione di interagire metodi di
comunicazione o individui di tipo e posizionamento diverso, per cui occorre unire i metodi di
comunicazione anche a capacità più strettamente manageriali: dalla negoziazione, alla capacità
di generare il consenso, all’abilità di influenzare.
Tra gli OUTPUT di tale processo troviamo:
• Registro delle questioni (Issue Log): assicurare una comprensione comune delle questioni,
necessaria per mantenere buoni rapporti in tutto il tema di progetto e tra il tema e gli
stakeholder. Le questioni sono classificate in base all’urgenza e all’impatto potenziale che
possono avere sul progetto e ci può essere un responsabile della risoluzione e tempistica e
obiettivi da raggiungere- questioni non risolte causano la maggior parte dei problemi e ritardi
nella conclusione del progetto.
Il PMBOK traduce il termine ISSUE con questione, volendo in tal modo significare che sotto
questo ombrello ricadono esigenze, di tipo informativo o non, che hanno tutte il carattere di
estemporaneità o asincronicità. Un esempio di questione di progetto è quello di uno
stakeholder che richiede la preparazione di una presentazione che gli occorre il giorno
seguente. Ma anche la segnalazione di un programmatore che riscontra che la propria
stazione di lavoro si blocca quando viene attivato un certo strumento.

Il processo prevede che a questioni sollevate dagli stakeholder venga data una risposta con
carattere di tipo informativo e comunicativo. Il processo rappresenta quindi la gestione delle
questioni di progetto che erano state raccolte e catalogate in un registro (Issue Log) durante
l’esecuzione del processo Direct and Manage Project Work (Integrazione). E’ bene inoltre
ricordare che entrambi i processi fanno parte del gruppo di esecuzione.
• Richieste di modifica: può includere azioni correttive o preventive al progetto stesso o
24
all’interazione con gli stakeholder interessati.
• Aggiornamenti del piano di project management: naturalmente per quanto riguarda gli
aspetti concernenti la gestione degli stakeholder, con eventuali nuove
richieste/interlocutori; nuove informazioni e/o nuovi mezzi di trasmissione;
• Aggiornamento dei documenti di progetto: aggiornamento del registro degli stakeholder
8identificazione nuovi stakeholder, stakeholder già registrati che non sono più coinvolti o
impattati dal progetto.
• Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi: aggiornamenti che possono
riguardare: notifiche agli stakeholder, report di progetto, presentazioni di progetto,
registrazioni di progetto, feedback dagli stakeholder, lesson learned.

25
CONTROLLARE IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
L’efficacia del coinvolgimento degli stakeholder di progetto non può essere affidata solo a una sua
accurata pianificazione ed esecuzione, ma se ne rende opportuna una sua verifica periodica, allo
scopo di confermare la validità o di apportare i correttivi necessari.
La gestione degli stakeholder di progetto è fortemente condizionata dai fattori del contesto nel
quale il progetto si trova a operare, e tale contesto per sua natura può essere mutevole, dinamico.
Si pensi infatti al caso in cui nell’ambito dell’organizzazione operante si verifichino mutazioni di tipo
organizzativo: questo renderà necessario verificare che tutti gli stakeholder censiti e classificati
siano ancora validi e correttamente classificati, ed eventualmente censire e tenere conto di nuovi
stakeholder emergenti.
Anche il transito del progetto da una fase alla successiva, con il rilascio di deliverable intermedi, può
alterare il contesto di riferimento e i suoi equilibri. La presenza o l’entrata in attività di un particolare
fornitore può generare una mutazione di contesto che può portare primariamente a fare il punto
per verificare che le strategie di gestione degli stakeholder siano ancora appropriate.

Questo processo ha come obiettivo principale la garanzia della costanza dell’efficacia della
gestione degli stakeholder.
26
• Il piano di project management: le informazioni utilizzate per controllare il coinvolgimento
degli stakeholder includono:
Il ciclo di vita selezionato per il progetto e i processi che saranno applicati a ciascuna
fase;
Le modalità di esecuzione del lavoro per portare a compimento gli obiettivi del
progetto;
Il modo in cui si soddisferanno i requisiti legati alle risorse umane e si gestiranno e
organizzeranno i ruoli, le responsabilità, le relazioni di reporting, ecc.
Un piano di gestione delle modifiche che documenta le modalità di monitoraggio e
controllo delle modifiche
Le esigenze e le tecniche di comunicazione tra gli stakeholder
• Il registro delle questioni: tale registro è aggiornato quando si identificano nuove questioni
e si risolvono le questioni attuali;
• Dati sullo stato di avanzamento del lavoro: sono osservazioni, misurazioni raccolte durante
le varie fasi del lavoro per completare il progetto. I vari dati includono la percentuale riferita
al lavoro completato, la misurazione delle prestazioni tecniche, le date di inizio e fine delle
attività programmate.
• Documenti di progetto: includono
Schedulazione di progetto;
Registro degli stakeholder;
Registro delle questioni;
Registro delle modifiche;
Comunicazioni di progetto;
Tra gli Strumenti e Tecniche troviamo:
• Sistemi di gestione delle informazioni: l’azione di preparazione e messa a punto dei report
prestazionali sulla gestione degli stakeholder può essere efficacemente sostenuta dalla
presenza di sistemi di gestione dell’informazione, che possono variare dalla strumentazione
manuale o cartacea sino all’impiego di data base e repository dell’informazione di progetto.
• Parere degli esperti: la rivalutazione del contesto di influenza degli stakeholder può
richiedere il contributo di esperti e dovrebbe essere il risultato di un’attività collettiva
sostenuta da incontri (Riunioni)

27
Tra gli OUTPUT troviamo:
• Informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro: i dati sono raccolti da vari processi di
controllo, analizzati nel contesto e integrati in base alle relazioni tra le aree. In questo modo
i dati sullo stato di avanzamento del lavoro vengono trasformati in informazioni sullo stato
di avanzamento del lavoro. I meri dati non sono utilizzati nei processi decisionali perché il
loro significato potrebbe essere interpretato in modo errato. Le informazioni invece sono
correlate e contestualizzate e forniscono solide basi per prendere decisioni sul progetto.
Tali informazioni circolano attraverso i processi comunicativi. Esempi sono lo stato dei
deliverable, lo stato di implementazione delle richieste di modifica e le previsioni sulle stime
a finire.
• Richieste di modifica: tali richieste vengono elaborate attraverso i processo Eseguire i
controllo integrato delle modifiche come segue:
Le raccomandazioni di azioni correttive includono cambiamenti che possono portare
le prestazioni future attese dal progetto in linea con il piano di project management
Le raccomandazioni di azioni preventive possono ridurre la problematica di incorrere
in prestazioni future del progetto negative.
• Aggiornamenti del piano di project management: man mano che gli stakeholder vengono
coinvolti nel progetto, è possibile valutare l’efficacia complessiva della strategia di gestione
degli stessi. Quando si identificano modifiche nell’approccio o nella strategia, potrebbe
essere necessario aggiornare le sezioni interessate (sostanzialmente tutte) del piano di
project management per riflettere tali modifiche.
• Aggiornamenti dei documenti di progetto: aggiornamento del registro degli stakeholder
nonché il registro delle questioni.
• Aggiornamenti degli Asset dei processi organizzativi: gli Asset che possono essere
aggiornati sono:
Notifiche agli stakeholder;
Report di progetto;
Presentazioni di progetto;
Archivi del progetto;
Feedback degli stakeholder;
Documentazione relativa alle lesson learned;

10 stakeholder management

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

Similar to 10 stakeholder management

More from gianni raducci

10 stakeholder management