It is time to change. How being abe to cope with complexity, innovation, creativity is mandatory for nowadays leaders.

1. seguire qualsiasi altro obiettivo.
Secondo Maslow e la sua piramide,
l’uomo ha bisogno di soddisfare qual-
siasi necessità fisiologica e di sicurezza,
prima di poter cercare un senso di ap-
partenenza, autostima e di realizza-
zione personale.
Quando si ha a che fare con le orga-
nizzazioni, come è possibile cambiarle
per farle divenire più efficaci, competi-
tive, dirompenti sul mercato, soste-
nendo e accompagnando le persone
impattate dal cambiamento? Come
creare fiducia e senso di sicurezza con-
siderando che spesso cambiare signi-
fica toccare proprio alcuni dei livelli
fondanti di quei bisogni?
ADKAR®
CHANGE MODEL
Uno dei modelli più famosi e utilizzati
per la gestione del cambiamento, è il
modello ADKAR®
PROSCI.
Questo modello è rivolto prevalente-
mente alla gestione del cambiamento
individuale, ma può essere facilmente
trasposto su organizzazioni complesse.
E’ molto intuitivo e facile da compren-
dere perché richiama l’ordine naturale
di come le persone sperimentino e af-
frontino il cambiamento.
La parola ADKAR è un acronimo:
• A – Awareness (consapevolezza)
• D – Desire (desiderio)
• K – Knowledge (conoscenza)
• A – Ability (abilità)
• R – Reinforcement (rinforzo)
Il modello fornisce un processo sem-
plice che aiuta a guidare le persone
nel prendere consapevolezza della ne-
cessità di un cambiamento,generando
il desiderio di esserne parte, aiutandoli
quindi a sviluppare quelle conoscenze
che nel tempo diverranno nuove abi-
lità.
L’ultimo passo del processo riguarda le
azioni che tendono a rafforzare questi
nuovi comportamenti,abitudini e com-
petenze, ancorandole ai nuovi positivi
risultati dell’organizzazione, creando, di
fatto, una nuova cultura aziendale.
AWARENESS
Cambiare significa uscire dalla zona di
comfort, agendo in contesti di incer-
tezza. Questo, con le opportune distin-
zioni, provoca stress e potrebbe impattare sensibil-
mente sul senso di sicurezza di ogni individuo.
Per aiutare le persone ad abbandonare la loro zona
di comfort, è necessario comunicare in maniera
estesa ed esaustiva il perché.Spiegare le motivazioni
del cambiamento,fornire le informazioni che ne fac-
ciano capire importanza e urgenza.
Ogni cambiamento porta con sé una perdita nel
breve periodo,ma vantaggi e benefici nel lungo pe-
riodo.E’per questa ragione che è mandatorio fornire
una visione, posizionarne all’interno il processo di
cambiamento, mettere tutto in prospettiva.
È importante comunicare frequentemente, utiliz-
zando canali diversi, e in modi differenti: meeting,
video,news.In quelle comunicazioni è fondamentale
fornire dati, statistiche e andamenti che sottolineino
la necessità del cambiamento, fornendo poi previ-
sioni e aspettative collegate alla visione di cui sopra,
a giustificazione degli sforzi richiesti.
DESIRE
Creare consapevolezza non è sufficiente.
Uno degli errori più comuni è pensare che comuni-
cando il perché e l’urgenza del cambiamento, sia
sufficiente affinché le persone decidano di cambiare
veramente.
E’invece necessario“accendere”,letteralmente,il de-
siderio di cambiare, crearne la motivazione intrin-
seca.
Per sostenere attivamente la comunicazione ad
ampio spettro iniziata nella fase“Awareness”soprac-
citata, è necessario passare ad una più specifica,
più personale, comunicando prevalentemente fac-
cia-a-faccia con gruppi limitati locali di persone
(team di lavoro, piccoli dipartimenti, uffici).
In questa stadio del processo entra in gioco la cate-
goria dei supervisori, dei manager di linea, coloro
che hanno responsabilità di coordinamento di por-
LEADERSHIP&MANAGEMENT • Marzo/Aprile 2015 19
LEADERSHIP&
MANAGEMENTML
È IL MOMENTO
DI CAMBIARE
18 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Marzo/Aprile 2015
e con una visione olistica, orientata al-
l’intero sistema.Un processo in grado di
superare l’epidermide, seppur resi-
stente, dell’organizzazione, penetrare
negli organismi vitali e, nel tempo, arri-
vare a modificarne il DNA, instaurando
così un nuovo status-quo, più efficiente
e funzionale.
Solo così potranno essere garantiti be-
nefici duraturi; almeno sino alla pros-
sima crisi.
Quanto sopra impone un’attenzione
particolare alle componenti più pre-
ziose del sistema: le persone.
Esistono diversi modelli di riferimento
per la gestione del cambiamento: il
modello Kotter (di cui abbiamo già
scritto),il modello PROSCI® ADKAR,sino
ad arrivare a modelli più snelli come il
Lean Change Management.
LE PERSONE E IL CAMBIAMENTO
La fisiologia applicata allo sport ci inse-
gna che, per apprendere una nuova
competenza atletica, potrebbero es-
sere necessarie dalle due alle quattro
settimane di allenamento intenso. Per
modificare una competenza già ap-
presa, smontandola e rimontandola
opportunamente, potrebbe essere ne-
cessario il doppio del tempo.
Cambiare non è cosa facile.
Ogni essere umano, per sua natura, ri-
cerca equilibrio, sicurezza, ripetitività,
ritmi costanti. Questa sorta di stabilità è
il presupposto dal quale partire per per-
Q
ualsiasi organizzazione vuole crescere e
svilupparsi nel tempo. Gruppi di perso-
ne,che si uniscono per raggiungere uno
o più obiettivi comuni, che individual-
mente riuscirebbero difficilmente a concretizzare.
Tanto più quelle organizzazioni riusciranno a trovare
una stabilità nella loro configurazione, nei loro pro-
cessi sociali e lavorativi,definendo regole e strumenti
opportuni,tanto più saranno efficaci e potranno pro-
sperare nel tempo.
Il mondo di oggi, così complesso, dinamico, quasi
fluido nei suoi equilibri, sfida continuamente quegli
equilibri e status-quo.
Capita, prima o poi, che quella condizione di stabi-
lità smetta di essere efficace, producendo risultati
progressivamente meno soddisfacenti e, in taluni
casi, mettendo a rischio la sopravvivenza stessa del-
l’intera organizzazione.
Quello è il momento di cambiare.Cambiare modelli
di riferimento, mercati, prodotti, servizi, approcci, di-
namiche, meccanismi.
Albert Einstein diceva:“Non possiamo risolvere i pro-
blemi utilizzando lo stesso tipo di pensiero che ab-
biamo utilizzato quando li abbiamo creati”.
Ogni trasformazione, cambiamento, è un processo
articolato, che richiede impegno e dedizione al di
sopra della norma. Ciò è ampiamente testimoniato
dal fatto che, mediamente, il 70% delle iniziative di
cambiamento falliscono o non raggiungono i risul-
tati sperati.Visione,comunicazione,forte sponsorship
e l’affidarsi a modelli di riferimento per la gestione del
cambiamento, innalzano sensibilmente le probabi-
lità di successo.
Il Change Management è un approccio strutturato,
che mira a produrre cambiamenti nell’organizza-
zione in maniera coordinata,graduale,consapevole
Emiliano Soldi
Agile & Lean
Coach @
Inspearit
http://www.Emiliano
SoldiPMP.info
Figura 1 - La piramide dei bisogni di Maslow

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pronta ad instaurarsi nell’organizza-
zione. E’ necessario evitare distrazioni e
non commettere l’errore di pensare che
il processo di cambiamento sia termi-
nato. E’ il momento del rinforzo.
Al fine di permettere alle persone di
agire correttamente le nuove compe-
tenze, è necessario rimanere vigili, cor-
reggere eventuali disfunzionalità e,
viceversa, rafforzare qualsiasi buon
comportamento. Per accelerare il pro-
cesso è bene affidarsi all’aiuto di un
coach che sappia accompagnare,tal-
volta motivare,orientare nella giusta di-
rezione, gli sforzi delle persone
coinvolte.
Ancora una volta supervisori e mana-
ger di linea, svolgono un ruolo fonda-
mentale. Queste persone dovranno
esprimere una leadership capace di
creare ambienti in cui sia consentito
sbagliare, perché di fronte al cambia-
mento è solo sbagliando che si può im-
parare veramente.
E’ inoltre necessario che questi leader
siano pronti a celebrare i successi dei
singoli e dei gruppi di cui sono respon-
sabili.Dovranno essere studiati appositi
riconoscimenti e premi.
Concludendo, è possibile affermare
che gestire il cambiamento non è cer-
tamente cosa facile. Ciò è ancora più
vero considerando che molte delle
modifiche alla cultura aziendale av-
vengono solo al termine dell’intero pro-
cesso.
E’ bene, infine, ricordare che affrontare
la complessità sottostante a un cam-
biamento, richiede grossa adattabilità
e agilità; è necessario pianificare,certo,
ma contemporaneamente essere ca-
paci di navigare quel mare in maniera
empirica. I
zioni della popolazione che sarà influenzata dal
cambiamento. Questi professionisti dovrebbero co-
noscere le persone con cui lavorano ed essere in
grado di motivarli e corroborarne le energie per so-
stenere il cambiamento.
KNOWLEDGE
Una volta che il desiderio di cambiamento è stato
“installato”con successo,è il momento di procedere
oltre, fornendo alle persone nuove informazioni, stru-
menti e risorse appropriate, formandole adeguata-
mente aiutandole a sviluppare le loro conoscenze in
funzione delle nuove necessità.
Un buon programma di formazione dovrà essere re-
datto valutando la popolazione impattata, le attuali
competenze di ogni gruppo, incrociando poiquelle
informazioni con il livello di conoscenza desiderato.
Tale valutazione dovrebbe tener conto anche delle
capacità psicologiche,intellettuali e fisiche delle per-
sone coinvolte, per essere sicuri di indirizzare il cor-
retto il livello di formazione, per ogni gruppo
omogeneo di persone.
ABILITY
Questo è lo stadio dove avviene il reale cambia-
mento.
Nelle precedenti fase si è preparato il campo. Si è
parlato al cervello delle persone creando consape-
volezza,poi al cuore creando il desiderio e infine si è
parlato, idealmente, alle loro mani formandole alle
nuove pratiche. Ora è il momento di unire il tutto e
mettere in pratica quanto si è appreso,agendo e co-
minciando a cambiare davvero.
Per consentire che una nuova conoscenza diventi
abilità, sono necessari tempo ma, soprattutto, pra-
tica. Una delle citazioni più famose di Confucio, rife-
rita al processo di apprendimento, diceva:
Ciò che sento, dimentico.
Ciò che vedo, ricordo.
Ma è solo ciò che faccio che capisco veramente.
REINFORCEMENT
Una nuova cultura sta finalmente fiorendo ed è quasi