Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
Manager non abbiate paura. Agile non sottrae potere, lo moltiplicaEmiliano Soldi
Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Business agility come cavalcare onda della discontinuita dei mercati leader...Emiliano Soldi
L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai cambiamenti del contesto circostante.
Oggi ogni azienda dovrebbe immaginare se stessa come in un viaggio verso il continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati.
Strumenti e mentalità Agile applicati al mondo delle costruzione, per un approccio innovativo al project management.
Valore per il cliente.
Valore delle persone.
Comunicazione trasparente.
Benessere lavorativo.
Efficacia.
Efficienza.
State of-flow-come-incrementare-innovazione-produttivita-e-agilita-nelle-orga...Emiliano Soldi
Have you ever heard about the state of flow? Pyschologist Mihály Csíkszentmihályi, creator of the state of flow concept, describes the importance for a person in finding the right balance between Competition and Competence, as the key to being able to respond effectively and productively to the challenges that life confronts us, everyday.
What if we were able to lead an Agile-Digital transformation by mobilizing our people helping them to surf on a state of continuous flow?
Slide del corso di Change Management effettuato presso La Spix Italia, un'azienda di archiviazione sostitutiva. Il corso parte da alcune analisi che possono essere svolte all'interno dell'azienda e tenta di dare degli strumenti per comprendere al meglio le necessità di innovare l'azienda. Con un percorso per farlo.
Manager non abbiate paura. Agile non sottrae potere, lo moltiplicaEmiliano Soldi
Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Business agility come cavalcare onda della discontinuita dei mercati leader...Emiliano Soldi
L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai cambiamenti del contesto circostante.
Oggi ogni azienda dovrebbe immaginare se stessa come in un viaggio verso il continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati.
Strumenti e mentalità Agile applicati al mondo delle costruzione, per un approccio innovativo al project management.
Valore per il cliente.
Valore delle persone.
Comunicazione trasparente.
Benessere lavorativo.
Efficacia.
Efficienza.
State of-flow-come-incrementare-innovazione-produttivita-e-agilita-nelle-orga...Emiliano Soldi
Have you ever heard about the state of flow? Pyschologist Mihály Csíkszentmihályi, creator of the state of flow concept, describes the importance for a person in finding the right balance between Competition and Competence, as the key to being able to respond effectively and productively to the challenges that life confronts us, everyday.
What if we were able to lead an Agile-Digital transformation by mobilizing our people helping them to surf on a state of continuous flow?
Slide del corso di Change Management effettuato presso La Spix Italia, un'azienda di archiviazione sostitutiva. Il corso parte da alcune analisi che possono essere svolte all'interno dell'azienda e tenta di dare degli strumenti per comprendere al meglio le necessità di innovare l'azienda. Con un percorso per farlo.
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
Agile Teams: stabilità, lunga durata e performanceEmiliano Soldi
Competing as a protagonist in the digital and global market means being able to provide the customer with a constant flow of value, through the creation of high quality products and services. The performance of the work teams that produce these results is certainly a key factor in achieving those standards.
The Agile teams were designed precisely in that direction: small, self-managed, inter-functional teams,
preferably co-localized and long lasting.
One of the key elements of the equation is precisely the creation of stable and long-lasting teams.
Le difficoltà di introduzione dello stile Agile nello sviluppo software Enterprise non è quasi mai frutto di stupide resistenze dal basso. Tutta la cultura Enterprise congiura contro l'Agile e porta a risultati mediocri, spesso pessimi.
Sono forse HR, Organizzazione, Procurement, Controllo di Gestione, Project Management e pianificazione del Budget i veri nemici?
Quali sono i cambi di cultura da far passare per permettere migliori performance allo sviluppo software nelle grosse aziende?
Complessità, Servant Leadership, Beyond Budgeting possono essere gli accessori efficaci per intraprendere un percorso diverso?
Questa ricerca è indirizzata ai miei collaboratori delle aziende del gruppo INMAN.
Rappresenta la mia personale visione di organizzazione aziendale nel contesto attuale.
ferdinando
Leadership & Leader, Cos'è la leadershipMirko Cuneo
Per leadership aziendale si intende quel processo sociale che porta una persona, all’interno di un’azienda, ad essere in grado di influenzare i comportamenti degli altri senza l’ausilio di metodi coercitivi o minacce.
La staffetta generazionale come progetto - P Gubitta e A. TognazzoFondazione CUOA
La staffetta generazionale come progetto, P. Gubitta - A. Tognazzo.
Seminario "Staffetta generazionale e sviluppo delle imprese familiari", Fondazione CUOA, 24 marzo 2012
I sistemi tradizionali sembrano sempre più in crisi. Perchè?
Quali opportunità ci sono nella digital transformation per le funzioni HR che vogliono innovare il sistema di performance?
Il rischio è una delle variabili principali che possono decretare la riuscita o il fallimento di un progetto.
In questa presentazione il tema del "rischi di progetto" viene trattato dal punto di vista metodologico e analitico; per dimostrare l'applicabilità della metodologia è stato scelto un caso di studio reale ("corso di certificazione PMP") in cui la gestione dei rischi si è dimostrata il fattore chiave per il successo del progetto.
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
Agile Teams: stabilità, lunga durata e performanceEmiliano Soldi
Competing as a protagonist in the digital and global market means being able to provide the customer with a constant flow of value, through the creation of high quality products and services. The performance of the work teams that produce these results is certainly a key factor in achieving those standards.
The Agile teams were designed precisely in that direction: small, self-managed, inter-functional teams,
preferably co-localized and long lasting.
One of the key elements of the equation is precisely the creation of stable and long-lasting teams.
Le difficoltà di introduzione dello stile Agile nello sviluppo software Enterprise non è quasi mai frutto di stupide resistenze dal basso. Tutta la cultura Enterprise congiura contro l'Agile e porta a risultati mediocri, spesso pessimi.
Sono forse HR, Organizzazione, Procurement, Controllo di Gestione, Project Management e pianificazione del Budget i veri nemici?
Quali sono i cambi di cultura da far passare per permettere migliori performance allo sviluppo software nelle grosse aziende?
Complessità, Servant Leadership, Beyond Budgeting possono essere gli accessori efficaci per intraprendere un percorso diverso?
Questa ricerca è indirizzata ai miei collaboratori delle aziende del gruppo INMAN.
Rappresenta la mia personale visione di organizzazione aziendale nel contesto attuale.
ferdinando
Leadership & Leader, Cos'è la leadershipMirko Cuneo
Per leadership aziendale si intende quel processo sociale che porta una persona, all’interno di un’azienda, ad essere in grado di influenzare i comportamenti degli altri senza l’ausilio di metodi coercitivi o minacce.
La staffetta generazionale come progetto - P Gubitta e A. TognazzoFondazione CUOA
La staffetta generazionale come progetto, P. Gubitta - A. Tognazzo.
Seminario "Staffetta generazionale e sviluppo delle imprese familiari", Fondazione CUOA, 24 marzo 2012
I sistemi tradizionali sembrano sempre più in crisi. Perchè?
Quali opportunità ci sono nella digital transformation per le funzioni HR che vogliono innovare il sistema di performance?
Il rischio è una delle variabili principali che possono decretare la riuscita o il fallimento di un progetto.
In questa presentazione il tema del "rischi di progetto" viene trattato dal punto di vista metodologico e analitico; per dimostrare l'applicabilità della metodologia è stato scelto un caso di studio reale ("corso di certificazione PMP") in cui la gestione dei rischi si è dimostrata il fattore chiave per il successo del progetto.
Pillole di Project Management 5th - Risk Management
Nel corso dei capitoli precedenti sono state esposte le metodologie e le tecniche universalmente applicate nelle fasi di pianificazione, rilevazione e controllo dell’iter progettuale. Tra queste, la maggiore enfasi è stata riservata a quelle che più specificamente sono finalizzate a supportare il P.M. nel suo duplice ruolo di coordinatore degli stakeholder coinvolti nel processo realizzativo e di gestore delle peculiari attività operative previste dal particolare ciclo produttivo.
L’azione di presidio svolta dal responsabile della conduzione del progetto non può (e non deve), tuttavia, limitarsi all’esercizio della pura e semplice supervisione tecnica, che, proprio in quanto tale, è sostanzialmente tesa a sovrintendere soltanto agli aspetti più propriamente esecutivi.
Il programma Shell, è un processo sistemico ideato per le piccole e medie imprese, che facilita l’individuazioni di eventuali gap assicurativi in tempi rapidi, consente di presentarsi alle compagnie di assicurazioni con rischi ridotti e le stesse sono favorevoli ad accettarli proponendo costi a premi inferiori, rende consapevole l'organo decisionale dei rischi presenti e proietta l'azienda in un futuro più sicuro. #Shell #Innovation #Riskmanageent
Sei stufo dei soliti corsi, e vuoi portare in azienda un approccio alla formazione coinvolgente ma consistente?
Sei stufo di trovare da un lato noiose presentazioni, e dall'altro guru "motivazionali" che vendono fumo e propongono giochini banali?
Non ne puoi più della PNL?
Affidati a chi ha 25 anni di esperienza nella formazione, ha pubblicato numerosi scritti divulgativi e scientifici, ha più di 10 anni di insegnamento universitario. Scopri cos'è la consistenza nella formazione.
L'Agile Software Development permette all'uomo di potersi mostrare per le caratteristiche sue peculiari. Il processo di self-organization e di continuous learning sono la chiave per avere risanamento in azienda.
delve into the critical dimensions of Future Shock, exploring how technological acceleration, novelty, transience, diversity, and contradictions shape our world and our responses to it.
What's the Agile landscape of today and tomorrow and what insights we can gather and feed into Futures Thinking for shaping preferable futures through Agile Approaches.
This presentation explores the relationship between agile methodologies and generative artificial intelligence (AI). It reflects on how agile principles enabled organizations to adapt during the COVID-19 pandemic, proving agility is a mindset not a place. The rise of generative AI brings new opportunities to augment human capabilities and boost productivity. However, over-reliance on AI risks decreasing human creativity and collaboration. Agile practitioners must remain vigilant to use generative AI purposefully, preserving team interactions. Examples demonstrate how generative AI chatbots can assist with agile coaching, accelerating knowledge acquisition. But human compassion endures despite innovations. Overall, embracing change through strong values and advanced technology allows agile practices to thriv
Climate change and the depletion of natural resources have made it inopinently urgent to move away from the traditional linear economy models used to date.
For some years now, companies have been experiencing increasing pressure from markets, investors and employees themselves to adapt their business models to those inherent in the circular economy: a way of doing business that aims to keep resources in use as long as possible in production cycles and whose products and materials are recovered and regenerated at the end of their life cycle.
Such a challenge requires every organization to reinvent itself and face significant risks.
However, it is equally clear that such transformations are capable of unlocking great opportunities in terms of new market segments that demand ever-growing quantities of sustainable products and services.
Approaching high uncertainty contexts such as the one described, with traditional ways, severely limits the chances of harvesting all the available value, as well as not breaking the dangerous spiral we find ourselves in.
In this talk we will understand how Agile can be an effective catalyst for such transformations.
We will explore how Business Agility approaches and tools can support any company in all strategic, governance and operational phases of that transformative journey.
Adaptive Strategy Combining OKR and Lean Portfolio ManagementEmiliano Soldi
Uncertainties and market volatility are today the norm
Setting a vision and strategic plans able to survive to such a situation is a complicated exercise for any companies
C-Levels must navigate this continual and perpetual changes; they must provide themselves with tools capable of tackling this complexity, adapt quickly, engage and keep the whole company connected
Exploiting the huge potential of OKRs and Lean Portfolio Management and then connecting them to exploit each other, is the best response to face these challenges
Catalizzare la trasformazione verso la sostenibilità aziendale con agli OKR -...Emiliano Soldi
Gli OKR (Objective and Key Results) possono essere considerati una pratica di management che aiuta le aziende a definire in maniera puntale gli obiettivi e i relativi risultati strategici da raggiungere, grazie a focus, impegno, concentrazione e allineamento continui. In questo articolo descriveremo come gli OKR possano essere utilizzati efficacemente anche per guidare la trasformazione verso sostenibilità e circolarità aziendale, in maniera pervasiva e con un processo end-to-end.
How to open and lead the process of defining corporate strategy in favor of sustainability and circularity.
How injecting agile and design thinking and embracing an open approach to strategy design helps companies become sustainable, remaining profitable and becoming adaptive to market discontinuities
Adaptive Strategy Combinare OKR con Lean Portfolio ManagementEmiliano Soldi
Incertezze e volatilità dei mercati stanno diventando la normalità; situazione che andrà sempre più consolidandosi.
Sviluppare piani strategici in grado di perdurare nel tempo come fatto in passato (3-5 anni) in queste condizioni, è un esercizio piuttosto complicato per qualsiasi azienda. Il management deve navigare quei contesti dotandosi dei corretti strumenti che permettano all’organizzazione di adattarsi rapidamente, coinvolgendo e connettendo l’intera azienda verso obiettivi che possono mutare frequentemente.
Objective and Key Results (OKR) e Lean Portfolio Management (LPM) sono due pratiche che, già prese singolarmente, hanno un potenziale intrinseco enorme e quando adeguatamente combinate, forniscono la necessaria flessibilità nel modificare le proprie strategie in corso d’opera assicurando il raggiungimento dei risultati chiave.
Sul perché l’Agilità sia una risorsa imprescindibile per Sostenibilità ed Eco...Emiliano Soldi
We strongly believe that Agility is a key business capability not only to adapt quickly to market discontinuities (Business Agility), but also represents a key resource to best address transformations toward sustainability and circular economy
Sustainability, Circularity, Circular Economy needto be on top on any leaders agenda.
We Agilists have been always used with navigating the complexity, acting empirically and create contexts where collective intelligence can make the difference in finding new pathways and approaches.
We think that our worldwide community has a very high potential for addressing the immense complexity behind issues of environmental sustainability and circularity and could help organizations in finding the best sustainable solutions for leaving a better world for those who will come after us.
That said, we need to step in. Now.
Come supportare le organizzazioni nel cambiamento, favorendo e facilitando i processi sottostanti. L'articolo descrive come utilizzando tecniche e approcci legati ad Agile sia possibile rendere più effettivo, veloce e durevole il cambiamento stesso.
Designing adaptive and nimble organizationsEmiliano Soldi
What does it mean to design agile and adaptive organizations?
What are rthe necessary organizational archetypes?
What about Value Streams and Lean Portfolio Management?
Favoring the Emergence through Agile ScaffoldingEmiliano Soldi
The frameworks for scaling Agile in organizations are certainly an excellent tool on which to leverage to develop strategic skills such as market adaptation, innovation and the reduction of product creation times; characteristics that, in all likelihood, will be able to significantly raise the level of general customer satisfaction.
Not a few times, alas, we found ourselves having to deal with practices suggested by those same frameworks that did not fit well with the circumstances and environment of reference. In those cases it is of little use to abandon one framework in favor of another as, in most cases, we would face new failures and a sense of frustration squared.
In business contexts where a minimum but sufficient Agile adoption maturity has been reached to be defined as practitioners, it is certainly worth experimenting with new approaches.
In this deck we will talk about how it is possible to encourage the emergence of emerging practices by teams in their native contexts, and which allow to scale Agile in a more organic and coordinated way, to achieve the above benefits, without the risk of rejection and decreasing to a minimum the inefficiencies due to lack of alignment, collaboration and communication.
We will use the example of "biological scaffolding" to explain how in a human body, in a completely natural way, it is possible to influence a system from the inside, cellular in that case, towards certain directions and behaviors, avoiding invasive, constricting interventions or structures or limiting.
We will use that concept as a metaphor to apply to Agile transformations.
Business Agility - Transforming Disruptions into Competitive AdvantageEmiliano Soldi
What we are witnessing in terms of market dynamism, consumer needs and working habits, can no longer simply be categorized as the "new normal". There is no longer a single and clear goal to reach.
Peter Hinssen, introduces the new and fascinating concept of “Never Normal”: a dynamic, fluid, ever-changing, ever-changing reality that must be understood and embraced.
In a context in which disruption becomes normality, what strategies must companies and their leaders implement, not for mere survival, but allowing their organizations to exploit these discontinuities as a disruptive competitive factor?
We believe that Business Agility is the means by which to acquire those mentalities, skills and attitudes, allowing us to respond to new challenges and seizing the opportunities of the technological-humanistic-digital transformation.
In this talk we will understand how the evolution of Agile approaches, born more than twenty years ago, can now be applied to the entire company to reshape its culture, talents, operating models, structures and processes, in order to train the organizational muscles. The Business Agility approach therefore allows us to respond proactively to the epochal changes underway, seizing the opportunities of the technological-digital transformation, definitively placed at the service of us human beings.
Being a leader of any organization today is a very demanding exercise, sometimes prohibitive if not equipped with the right skills. More and more often we find ourselves moving in little-known, uncertain, ambiguous contexts, where risks and opportunities do not reveal themselves for what they are, until at the last useful moment.
There has never been a time like the one we are experiencing today in which, for those leaders, it is not mandatory to develop real superpowers that allow them to move with greater confidence, agility and sensitivity in those contexts, such as to increase their probability of success for their organizations.
In this talk we will understand how to develop those superpowers.
We will talk about how proceeding iteratively by trial and error equips us with an infrared view capable of making us see through the fog of complexity.
We will discuss how an approach oriented to continuous learning develops the latest generation of tactile sensors to help us orient ourselves with agility in uncertainty.
We will appreciate how understanding the different contexts in which we are immersed exponentially increases our ability to focus and analyze in making the right decisions.
Finally, we will evaluate how the definition of open and adaptive strategies provides organizations with the ability to flex and stretch within the markets in search of the best opportunities.
Morphing continually to achieve Business AgilityEmiliano Soldi
Morphing is a special effect in motion pictures and animations that changes one image or shape into another, through a seamless transition.
That's a great metaphor to represent how companies should reinvent themselves continuously, to serve its customers and run after their ever changing needs. That state is today called "Business Agility".
Companies achieving that state, report increased revenues, better capacity to turnaround, higher quality offerings, improved relationships with clients and higher employees engagement.
Statistics say that they possess three fundamental aspects: Lean-Agile Funding Models, organizational structures re-arranged around value streams, revisited processes to sustain relentless improvement.
In this talk we'll see what kind of changes are needed to companies' operating models to develop those key aspects and how Agile can be thought as the best methodological and cultural platform to speed-up that change.
We will understand what is necessary to let our organizations to finally being able to morph continually to achieve Business Agility.
Agile to boost value for customers, employees and communitiesEmiliano Soldi
Covid-19 crisis we are experiencing is teaching us, once again, that everything in this world is interconnected. Paraphrasing Lorenz, we could say that a banal behavior of a bat or snake in China can trigger a pandemic in Europe or in the United States.
How can societies and humans can leverage on these mechanisms and produce more value for customers, employees and communities?
We believe that with its values, approaches and principles, Agile can make a difference.
We are firmly convinced of the creation of the stable and long-lasting agile team, both a key competitive element of any company that wants to compete as a protagonist in today's market.
The Agile teams were designed to proceed in that direction: small, self-managed, inter-functional teams, preferably located in the same room and possibly long-lasting.
we will understand together why traditional project management approaches for creating the work team present important problems.
We will understand the dynamics underlying the creation of the stable work team and we will review some of the techniques for creating the cohesive and high-performance team, completely changing the paradigm: from moving people towards work, towards work towards people.
Finally we will understand why an agile team created according to those standards, possibly more resources to successfully deal with any changes in its physiognomy, while continuing to produce constant value.
What does it say traditional approaches about risk management? And what about agile? Why scrum by design is able to manager risk in a great way? How risks can be managed in agile big programs?
Agile addiction patterns for changing organizationsEmiliano Soldi
How to transform a "simple" passion of a few, into a mission of true change of organizations? How does resilience, storytelling and assertiveness favor a constant movement towards agility? How does resistance to change translate into the journey of transformation? How to make agile roundtables, communities of practice and tribes, load-bearing structures of change?
Agile has literally undermined many of the key principles on which organizations are based: culture and organizational structures, value creation, power, innovation. It gave them, new forms, new meanings.
Companies are struggling in interpreting this phenomena and, instead of persuading management to promote approaches aimed at simplification, collaboration, transparency, they erroneously tend to create new procedures, roles and levels of coordination, rules and controls.
It is precisely this excess of complication that negatively impacts corporate culture, making the decision-making process slow and cumbersome and significantly hindering the innovation process.
It's paramount for leaders then, to be more connected to the life of the teams on the field, transform themselves into true connectors of work groups placed in different corporate “suburbs”, creating social platforms aimed at integrating knowledge, experiences and skills.
1. Leadership & Management Magazine
Leadership & Management - La Rivista Dedicata ai Manager dell'Azienda
https://www.leadershipmanagementmagazine.com
Agile e Risk Management
Author : Emiliano Soldi
Date : 7 Novembre 2019
Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi
organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro
volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con
attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere
adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
La gestione del rischio può essere definita un’arte, un’attività in grado di bilanciare attitudine,
disciplina e intuito. Nell organizzazioni, come si traducono queste tre caratteristiche?
L’attitudine di un’azienda alla gestione del rischio può essere dedotta analizzando la sua
cultura, i valori e principi di riferimento e come questi vengono messi in pratica: apertura
all’innovazione, accettazione dell’errore, approccio imprenditoriale delle persone, sono tutti
fattori che fanno propendere per una buona propensione.
Una cultura del rischio efficace è quella che investe nella formazione delle proprie persone, le
abilita e le premia in funzione della loro capacità di analizzare, capire e gestire il rischio, che le
supporta nel cogliere opportunità ancora nascoste ai più.
Data importanza e centralità nella creazione di prodotti e servizi in qualsiasi industria e settore
commerciale, la gestione del rischio viene energicamente accompagnata nel suo sviluppo, a
partire dalla fine della seconda guerra mondiale, dalle maggiori istituzioni di Project
Management; nel corso degli anni si susseguono quindi studi, approcci e linee guida capaci di
divenire vere e proprie metodologie di riferimento.
Il Project Management Institute (PMI), per citare un esempio, nel suo manuale di riferimento
(PMBOK) dedica un intero gruppo di processi, attività, tecniche e strumenti per la gestione del
rischio nel suo intero ciclo di vita: Pianificazione, Identificazione, Analisi (qualitativa e
quantitativa), Controllo e Risposta.
1 / 7
2. Non è un quindi un caso se il PMI stesso dedica all’argomento una certificazione apposita: PMI
Risk Management Professional (PMI-RMP).
La rilevanza di tematiche come la gestione del rischio, richiedono da parte delle organizzazioni
l’adozione di quelle metodologie, accompagnate da una ferrea disciplina nella loro
applicazione al fine di trarne i benefici promessi.
L’intuito, infine, possiamo definirlo come qualcosa che da un lato nasce da una propria
predisposizione, dall’altro da un’attenzione continua a eventi e situazioni in grado di
condizionare, positivamente o negativamente, lo svolgimento di determinate attività cui si è
chiamati a rispondere.
Dal nostro punto di vista, Agile interpreta egregiamente e fa suoi i punti di vista sopra esposti;
in aggiunta, la metodologia è in grado di amplificare enormemente l’efficacia della gestione del
rischio grazie ad alcune caratteristiche basilari che andremo ad approfondire nel corso
dell’articolo.
Una questione di Consapevolezza
Un famoso detto cita: “Un pesce capisce cos’è il mare solo dopo aver balzato al di sopra della
superficie e averlo visto per la prima volta”, solo in quel momento, vedendolo e
sperimentandolo in prima persona, ne diventa consapevole.
Qual è il rapporto tra i rischi e la nostra consapevolezza?
Innanzitutto, esperienza e conoscenza guidano il processo di identificazione di possibili aree
soggette a determinati tipi di rischio.
In secondo luogo, una continua scansione del contesto in cui operiamo, permette
l’individuazione di rischi di cui non eravamo consci.
Infine, un evento inaspettato accaduto oggi, rappresenta di fatto un rischio (o un’opportunità)
non previsto o sottovalutato nel passato. Di quell’evento diveniamo solo oggi pienamente
consapevoli, in quanto materializzatosi nel mondo reale.
Il risk management cataloga i rischi, in relazione alla nostra consapevolezza, come segue:
Known Knowns (ne siamo a conoscenza): rischi che sappiamo esistere, dei quali
siamo consapevoli e che siamo in grado di valutare in termini di natura, impatto e
ipotizzarne le probabilità di accadimento. Sappiamo discernere quando ignorarli in
quanto poco impattanti, o quando agire attivamente per gestirli, mitigarli, o trasferirli a
terzi.
Known Unknowns (sappiamo di non sapere): cose che sappiamo di non conoscere o
situazioni incerte di cui non conosciamo eventualità e potenziali impatti. Non è possibile
quindi misurarli con accuratezza, ma siamo coscienti che in quell'area potrebbero
insorgere problemi o sorprese.
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3. Unknown Unknowns (non sappiamo di non sapere): questi sono i tipi di rischi più
insidiosi, in quanto sono fortemente collegati con incertezza e variabilità.
Per questa tipologia non esiste in noi alcuna consapevolezza, neanche la più remota,
che possano esistere rischi o opportunità in determinate aree o dietro a particolari
situazioni. Eventi appartenenti a questa categoria potrebbero manifestarsi
inaspettatamente e impattare seriamente sulla nostra iniziativa.
Quando il contesto di riferimento in cui stiamo lavorando è ad alta complessità, saremo chiamati
a spostare maggiormente la nostra attenzione dalla prima categoria (Known Knowns) alla terza
(Unknown Unknownws), il che richiede appunto attitudine, disciplina e intuito.
Qui entra in gioco Agile.
Una gestione agile dei rischi
Se osserviamo da vicino Agile e il framework Scrum, vi sono diverse pratiche e principi che, per
come sono stati disegnati, predispongono i team di lavoro a gestire i rischi in maniera efficace e
proattiva.
Innanzitutto, la metodologia suggerisce di lavorare per iterazioni di durata limitata (da due a
quattro settimane), in cui ognuna termina con la creazione di un incremento di prodotto
tangibile, seppur parziale nelle sue fasi intermedie, da far validare al cliente/utente finale.
Questo approccio, al contrario di approcci più tradizionali (stage and gate), genera cicli di
feedback molto rapidi, in cui i rischi, derivanti da ipotesi e assunzioni errati, vengono verificati
e gestiti a stretto giro.
3 / 7
4. Figura 1 – Accumulo deviazioni dagli obiettivi di progetto, derivanti da approcci tradizionali
(stage and gate)
Figura 2 – Capacità di reagire a eventuali deviazioni grazie ad approcci Agile iterativi
Come è possibile notare dall’immagine sopra riportata, approcci iterativi agili permettono di
gestire eventuali deviazioni (e rischi interconnessi) nel brevissimo periodo, al contrario di quanto
4 / 7
5. accade in approcci tradizionali.
Un altro effetto positivo risiede nella capacità del team di lavoro di verificare a breve scadenza il
risultato delle azioni portate a termine dallo stesso: ciò genera, nel suo complesso,
un’accelerazione nell’apprendimento e di accumulo di conoscenza da parte dei singoli membri.
Un altro pilastro della metodologia (e della gestione puntuale del rischio) è l’evento Daily
Scrum.
Questo è un meeting operativo giornaliero della durata massima di 15 minuti.
Qui, tutti i membri del team si incontrano davanti alle lavagne di lavoro, al fine di:
1. aggiornarsi gli uni con gli altri sui progressi nella giornata lavorativa precedente;
2. pianificare il lavoro da svolgere nella giornata lavorativa in partenza;
3. valutare eventuali impedimenti presentatisi o rischi identificati.
Questa pratica, se ben applicata, è molto potente. Permette ai team di pensare proattivamente
a rischi e opportunità, valutarne gli impatti e indirizzare azioni puntuali e solerti.
La metodologia si basa sul controllo di processo empirico. In Scrum, tra gli altri, esistono due
eventi in particolare che sono stati studiati appositamente in tal senso. Questi eventi si svolgono
a termine iterazione (Sprint), dove i team effettuano le seguenti ispezioni:
1. ispezione di prodotto (Sprint Review): viene verificato che quanto prodotto a fine
iterazione, sia rispondente alle attese degli stakeholder, si raccolgono eventuali
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6. feedback e si verifica il lavoro rimanente da svolgere nelle iterazioni future;
2. ispezione di processo (Sprint Retrospective): il team riflette sul processo utilizzato per
la creazione del valore, sulle modalità lavorative applicate nell’iterazione appena
conclusa, al fine di apportare eventuali azioni di miglioramento.
I due eventi appena descritti permettono di catturare eventuali rischi derivanti da ipotesi errate,
cambiamenti di scenario o eventi inaspettati, oppure di trarre beneficio da situazioni positive di
cui non si era consci precedentemente.
Un altro elemento, che indirettamente permette una migliore gestione rischio, riguarda la natura
multidisciplinare dei team Agile.
Questa caratteristica nasce primariamente per assolvere a due scopi. Innanzitutto si vuole
accelerare il processo di creazione del valore, portando tutte le figure professionali necessarie
per lo svolgimento del compito, all’interno del team. Ciò rende il gruppo di lavoro autonomo,
evita dipendenze esterne, incrementandone, nel complesso, efficienza e qualità di quanto
prodotto.
Inoltre, la diversità dei membri di quei team in termini di esperienza, provenienza, anzianità (e
perché no di genere, estrazione culturale, ecc.), ha impatti positivi anche su creatività e
gestione al rischio grazie ad un processo analitico e di problem-solving potenziato dai diversi
punti di vista in gioco.
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7. È importante sottolineare come la componente rischio influenzi fortemente anche le priorità del
lavoro da svolgere.
In agile, il lavoro che deve essere effettuato è riportato in un backlog di lavoro (Product
Backlog). Per semplicità, possiamo definire il Product Backlog come un contenitore che
organizza, per priorità, le funzionalità del prodotto in fase di sviluppo.
Il product backlog è un artefatto in continua evoluzione e modifica a seguito dei feedback
raccolti sul campo durante le varie attività e quindi anche il processo di priorizzazione è tale da
essere continuo durante il corso di tutto il progetto.
Uno degli algoritmi più usati per l’assegnazione delle priorità è chiamato Cost of Delay (COD),
identificabile come il costo che l’azienda si ipotizza debba sostenere se ritarderà la messa sul
mercato di una determinata funzionalità di prodotto.
Quell’algoritmo (valuta ogni singolo elemento del backlog attraverso tre elementi:
VB: valore di business e per l’utente finale;
CT: criticità temporale;
RO: potenziale di riduzione del rischio o di sfruttamento di un’opportunità.
Il valore risultante dalla loro somma (COD = VB + CT + RO) permette, quindi, l’assegnazione
della priorità e la conseguente scelta di quale lavoro svolgere prima.
In conclusione, quanto abbiamo riportato in questo articolo dovrebbe far propendere anche i più
scettici verso una valutazione seria della metodologia Agile come strumento ottimale per
affrontare l’incertezza. In quei contesti rischio e opportunità sono facce della stessa medaglia e
la transizione da una faccia all’altra è solo una questione di velocità di risposta e adattamento
agli eventi.
Articolo a cura di Emiliano Soldi
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