Competing as a protagonist in the digital and global market means being able to provide the customer with a constant flow of value, through the creation of high quality products and services. The performance of the work teams that produce these results is certainly a key factor in achieving those standards.
The Agile teams were designed precisely in that direction: small, self-managed, inter-functional teams,
preferably co-localized and long lasting.
One of the key elements of the equation is precisely the creation of stable and long-lasting teams.
State of-flow-come-incrementare-innovazione-produttivita-e-agilita-nelle-orga...Emiliano Soldi
Have you ever heard about the state of flow? Pyschologist Mihály Csíkszentmihályi, creator of the state of flow concept, describes the importance for a person in finding the right balance between Competition and Competence, as the key to being able to respond effectively and productively to the challenges that life confronts us, everyday.
What if we were able to lead an Agile-Digital transformation by mobilizing our people helping them to surf on a state of continuous flow?
Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
Manager non abbiate paura. Agile non sottrae potere, lo moltiplicaEmiliano Soldi
Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
State of-flow-come-incrementare-innovazione-produttivita-e-agilita-nelle-orga...Emiliano Soldi
Have you ever heard about the state of flow? Pyschologist Mihály Csíkszentmihályi, creator of the state of flow concept, describes the importance for a person in finding the right balance between Competition and Competence, as the key to being able to respond effectively and productively to the challenges that life confronts us, everyday.
What if we were able to lead an Agile-Digital transformation by mobilizing our people helping them to surf on a state of continuous flow?
Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
Manager non abbiate paura. Agile non sottrae potere, lo moltiplicaEmiliano Soldi
Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
Articolo scritto da Giuseppe Daloiso, Operations Manager CardoGroup, sulle sfide del SC Manager nel cambiamento in una PMI - Rubrica di Alessando Amadio per AD-net, the Association for Supply Chain & Operations management
Questa ricerca è indirizzata ai miei collaboratori delle aziende del gruppo INMAN.
Rappresenta la mia personale visione di organizzazione aziendale nel contesto attuale.
ferdinando
Un approccio alla gestione delle persone sulla base del ciclo di vita professionale, alla ricerca di possibili soluzioni di comune interesse sia per l'azienda che per i collaboratori.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Operare per processi eliminando la gestione gerarchica tradizionale attraverso la collaborazione di team di lavoro che condividono sul campo obiettivi, informazioni e strumenti.
Open Innovation Campus - 05/04/2018 - Agile challenges: essere agili nello sv...Vittorio Polizzi
Perché i progetti falliscono? Gli approcci tradizionali nei progetti di sviluppo hardware e software sono davvero efficaci in un mercato in continua evoluzione e con prodotti ad elevata obsolescenza? Le caratteristiche dell’approccio Agile possono essere applicate per ideare e creare soluzioni innovative in modo efficace ed economico?
In occasione di questo incontro affronteremo questi quesiti e le metodologie agili che possono dare una risposta.
Articolo scritto da Giuseppe Daloiso, Operations Manager CardoGroup, sulle sfide del SC Manager nel cambiamento in una PMI - Rubrica di Alessando Amadio per AD-net, the Association for Supply Chain & Operations management
Questa ricerca è indirizzata ai miei collaboratori delle aziende del gruppo INMAN.
Rappresenta la mia personale visione di organizzazione aziendale nel contesto attuale.
ferdinando
Un approccio alla gestione delle persone sulla base del ciclo di vita professionale, alla ricerca di possibili soluzioni di comune interesse sia per l'azienda che per i collaboratori.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Operare per processi eliminando la gestione gerarchica tradizionale attraverso la collaborazione di team di lavoro che condividono sul campo obiettivi, informazioni e strumenti.
Open Innovation Campus - 05/04/2018 - Agile challenges: essere agili nello sv...Vittorio Polizzi
Perché i progetti falliscono? Gli approcci tradizionali nei progetti di sviluppo hardware e software sono davvero efficaci in un mercato in continua evoluzione e con prodotti ad elevata obsolescenza? Le caratteristiche dell’approccio Agile possono essere applicate per ideare e creare soluzioni innovative in modo efficace ed economico?
In occasione di questo incontro affronteremo questi quesiti e le metodologie agili che possono dare una risposta.
La valutazione delle competenze nelle PMIAltamira HRM
Il performance management non è un'esclusiva delle grandi aziende. Anche le PMI possono trarre grandi benefici da un sistema di valutazione digitale di competenze, obiettivi e prestazioni.
delve into the critical dimensions of Future Shock, exploring how technological acceleration, novelty, transience, diversity, and contradictions shape our world and our responses to it.
What's the Agile landscape of today and tomorrow and what insights we can gather and feed into Futures Thinking for shaping preferable futures through Agile Approaches.
This presentation explores the relationship between agile methodologies and generative artificial intelligence (AI). It reflects on how agile principles enabled organizations to adapt during the COVID-19 pandemic, proving agility is a mindset not a place. The rise of generative AI brings new opportunities to augment human capabilities and boost productivity. However, over-reliance on AI risks decreasing human creativity and collaboration. Agile practitioners must remain vigilant to use generative AI purposefully, preserving team interactions. Examples demonstrate how generative AI chatbots can assist with agile coaching, accelerating knowledge acquisition. But human compassion endures despite innovations. Overall, embracing change through strong values and advanced technology allows agile practices to thriv
Climate change and the depletion of natural resources have made it inopinently urgent to move away from the traditional linear economy models used to date.
For some years now, companies have been experiencing increasing pressure from markets, investors and employees themselves to adapt their business models to those inherent in the circular economy: a way of doing business that aims to keep resources in use as long as possible in production cycles and whose products and materials are recovered and regenerated at the end of their life cycle.
Such a challenge requires every organization to reinvent itself and face significant risks.
However, it is equally clear that such transformations are capable of unlocking great opportunities in terms of new market segments that demand ever-growing quantities of sustainable products and services.
Approaching high uncertainty contexts such as the one described, with traditional ways, severely limits the chances of harvesting all the available value, as well as not breaking the dangerous spiral we find ourselves in.
In this talk we will understand how Agile can be an effective catalyst for such transformations.
We will explore how Business Agility approaches and tools can support any company in all strategic, governance and operational phases of that transformative journey.
Adaptive Strategy Combining OKR and Lean Portfolio ManagementEmiliano Soldi
Uncertainties and market volatility are today the norm
Setting a vision and strategic plans able to survive to such a situation is a complicated exercise for any companies
C-Levels must navigate this continual and perpetual changes; they must provide themselves with tools capable of tackling this complexity, adapt quickly, engage and keep the whole company connected
Exploiting the huge potential of OKRs and Lean Portfolio Management and then connecting them to exploit each other, is the best response to face these challenges
Catalizzare la trasformazione verso la sostenibilità aziendale con agli OKR -...Emiliano Soldi
Gli OKR (Objective and Key Results) possono essere considerati una pratica di management che aiuta le aziende a definire in maniera puntale gli obiettivi e i relativi risultati strategici da raggiungere, grazie a focus, impegno, concentrazione e allineamento continui. In questo articolo descriveremo come gli OKR possano essere utilizzati efficacemente anche per guidare la trasformazione verso sostenibilità e circolarità aziendale, in maniera pervasiva e con un processo end-to-end.
How to open and lead the process of defining corporate strategy in favor of sustainability and circularity.
How injecting agile and design thinking and embracing an open approach to strategy design helps companies become sustainable, remaining profitable and becoming adaptive to market discontinuities
Adaptive Strategy Combinare OKR con Lean Portfolio ManagementEmiliano Soldi
Incertezze e volatilità dei mercati stanno diventando la normalità; situazione che andrà sempre più consolidandosi.
Sviluppare piani strategici in grado di perdurare nel tempo come fatto in passato (3-5 anni) in queste condizioni, è un esercizio piuttosto complicato per qualsiasi azienda. Il management deve navigare quei contesti dotandosi dei corretti strumenti che permettano all’organizzazione di adattarsi rapidamente, coinvolgendo e connettendo l’intera azienda verso obiettivi che possono mutare frequentemente.
Objective and Key Results (OKR) e Lean Portfolio Management (LPM) sono due pratiche che, già prese singolarmente, hanno un potenziale intrinseco enorme e quando adeguatamente combinate, forniscono la necessaria flessibilità nel modificare le proprie strategie in corso d’opera assicurando il raggiungimento dei risultati chiave.
Sul perché l’Agilità sia una risorsa imprescindibile per Sostenibilità ed Eco...Emiliano Soldi
We strongly believe that Agility is a key business capability not only to adapt quickly to market discontinuities (Business Agility), but also represents a key resource to best address transformations toward sustainability and circular economy
Sustainability, Circularity, Circular Economy needto be on top on any leaders agenda.
We Agilists have been always used with navigating the complexity, acting empirically and create contexts where collective intelligence can make the difference in finding new pathways and approaches.
We think that our worldwide community has a very high potential for addressing the immense complexity behind issues of environmental sustainability and circularity and could help organizations in finding the best sustainable solutions for leaving a better world for those who will come after us.
That said, we need to step in. Now.
Come supportare le organizzazioni nel cambiamento, favorendo e facilitando i processi sottostanti. L'articolo descrive come utilizzando tecniche e approcci legati ad Agile sia possibile rendere più effettivo, veloce e durevole il cambiamento stesso.
Designing adaptive and nimble organizationsEmiliano Soldi
What does it mean to design agile and adaptive organizations?
What are rthe necessary organizational archetypes?
What about Value Streams and Lean Portfolio Management?
Favoring the Emergence through Agile ScaffoldingEmiliano Soldi
The frameworks for scaling Agile in organizations are certainly an excellent tool on which to leverage to develop strategic skills such as market adaptation, innovation and the reduction of product creation times; characteristics that, in all likelihood, will be able to significantly raise the level of general customer satisfaction.
Not a few times, alas, we found ourselves having to deal with practices suggested by those same frameworks that did not fit well with the circumstances and environment of reference. In those cases it is of little use to abandon one framework in favor of another as, in most cases, we would face new failures and a sense of frustration squared.
In business contexts where a minimum but sufficient Agile adoption maturity has been reached to be defined as practitioners, it is certainly worth experimenting with new approaches.
In this deck we will talk about how it is possible to encourage the emergence of emerging practices by teams in their native contexts, and which allow to scale Agile in a more organic and coordinated way, to achieve the above benefits, without the risk of rejection and decreasing to a minimum the inefficiencies due to lack of alignment, collaboration and communication.
We will use the example of "biological scaffolding" to explain how in a human body, in a completely natural way, it is possible to influence a system from the inside, cellular in that case, towards certain directions and behaviors, avoiding invasive, constricting interventions or structures or limiting.
We will use that concept as a metaphor to apply to Agile transformations.
Business Agility - Transforming Disruptions into Competitive AdvantageEmiliano Soldi
What we are witnessing in terms of market dynamism, consumer needs and working habits, can no longer simply be categorized as the "new normal". There is no longer a single and clear goal to reach.
Peter Hinssen, introduces the new and fascinating concept of “Never Normal”: a dynamic, fluid, ever-changing, ever-changing reality that must be understood and embraced.
In a context in which disruption becomes normality, what strategies must companies and their leaders implement, not for mere survival, but allowing their organizations to exploit these discontinuities as a disruptive competitive factor?
We believe that Business Agility is the means by which to acquire those mentalities, skills and attitudes, allowing us to respond to new challenges and seizing the opportunities of the technological-humanistic-digital transformation.
In this talk we will understand how the evolution of Agile approaches, born more than twenty years ago, can now be applied to the entire company to reshape its culture, talents, operating models, structures and processes, in order to train the organizational muscles. The Business Agility approach therefore allows us to respond proactively to the epochal changes underway, seizing the opportunities of the technological-digital transformation, definitively placed at the service of us human beings.
Being a leader of any organization today is a very demanding exercise, sometimes prohibitive if not equipped with the right skills. More and more often we find ourselves moving in little-known, uncertain, ambiguous contexts, where risks and opportunities do not reveal themselves for what they are, until at the last useful moment.
There has never been a time like the one we are experiencing today in which, for those leaders, it is not mandatory to develop real superpowers that allow them to move with greater confidence, agility and sensitivity in those contexts, such as to increase their probability of success for their organizations.
In this talk we will understand how to develop those superpowers.
We will talk about how proceeding iteratively by trial and error equips us with an infrared view capable of making us see through the fog of complexity.
We will discuss how an approach oriented to continuous learning develops the latest generation of tactile sensors to help us orient ourselves with agility in uncertainty.
We will appreciate how understanding the different contexts in which we are immersed exponentially increases our ability to focus and analyze in making the right decisions.
Finally, we will evaluate how the definition of open and adaptive strategies provides organizations with the ability to flex and stretch within the markets in search of the best opportunities.
Business agility come cavalcare onda della discontinuita dei mercati leader...Emiliano Soldi
L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai cambiamenti del contesto circostante.
Oggi ogni azienda dovrebbe immaginare se stessa come in un viaggio verso il continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati.
Morphing continually to achieve Business AgilityEmiliano Soldi
Morphing is a special effect in motion pictures and animations that changes one image or shape into another, through a seamless transition.
That's a great metaphor to represent how companies should reinvent themselves continuously, to serve its customers and run after their ever changing needs. That state is today called "Business Agility".
Companies achieving that state, report increased revenues, better capacity to turnaround, higher quality offerings, improved relationships with clients and higher employees engagement.
Statistics say that they possess three fundamental aspects: Lean-Agile Funding Models, organizational structures re-arranged around value streams, revisited processes to sustain relentless improvement.
In this talk we'll see what kind of changes are needed to companies' operating models to develop those key aspects and how Agile can be thought as the best methodological and cultural platform to speed-up that change.
We will understand what is necessary to let our organizations to finally being able to morph continually to achieve Business Agility.
Agile to boost value for customers, employees and communitiesEmiliano Soldi
Covid-19 crisis we are experiencing is teaching us, once again, that everything in this world is interconnected. Paraphrasing Lorenz, we could say that a banal behavior of a bat or snake in China can trigger a pandemic in Europe or in the United States.
How can societies and humans can leverage on these mechanisms and produce more value for customers, employees and communities?
We believe that with its values, approaches and principles, Agile can make a difference.
We are firmly convinced of the creation of the stable and long-lasting agile team, both a key competitive element of any company that wants to compete as a protagonist in today's market.
The Agile teams were designed to proceed in that direction: small, self-managed, inter-functional teams, preferably located in the same room and possibly long-lasting.
we will understand together why traditional project management approaches for creating the work team present important problems.
We will understand the dynamics underlying the creation of the stable work team and we will review some of the techniques for creating the cohesive and high-performance team, completely changing the paradigm: from moving people towards work, towards work towards people.
Finally we will understand why an agile team created according to those standards, possibly more resources to successfully deal with any changes in its physiognomy, while continuing to produce constant value.
What does it say traditional approaches about risk management? And what about agile? Why scrum by design is able to manager risk in a great way? How risks can be managed in agile big programs?
Agile addiction patterns for changing organizationsEmiliano Soldi
How to transform a "simple" passion of a few, into a mission of true change of organizations? How does resilience, storytelling and assertiveness favor a constant movement towards agility? How does resistance to change translate into the journey of transformation? How to make agile roundtables, communities of practice and tribes, load-bearing structures of change?
Agile addiction patterns for changing organizations
Agile Teams: stabilità, lunga durata e performance
1. Leadership & Management Magazine
Leadership & Management - La Rivista Dedicata ai Manager dell'Azienda
https://www.leadershipmanagementmagazine.com
Agile Teams: stabilità, lunga durata e performance
Author : Emiliano Soldi
Date : 15 Ottobre 2019
Competere da protagonisti nel mercato digitale e globale significa essere in grado di fornire al
cliente un flusso costante di valore, attraverso la realizzazione di prodotti e servizi di alta qualità.
La prestazione dei team di lavoro che producono tali risultati è certamente un fattore chiave per
il raggiungimento di quegli standard.
I team Agile sono stati pensati proprio in quella direzione: team piccoli, auto-gestiti, inter-
funzionali,
preferibilmente co-localizzati e di lunga durata.
Uno degli elementi chiave dell’equazione è proprio la creazione di team stabili e di lunga
durata.
I team stabili sviluppano, nel tempo, dinamiche comportamentali e legami personali e lavorativi
più forti, raggiungono a loro interno un livello più elevato di trasparenza, che favorisce
l’instaurarsi di un clima di fiducia e collaborazione.
Per raggiungere con successo quello stato, ogni nuovo team evolve passando attraverso una
serie di fasi di sviluppo e maturità. Uno dei modelli più citati per descrivere questa evoluzione è
il modello Tuckman Stages.
In questo articolo esploreremo quel modello, evidenziandone punti di forza e debolezza;
descriveremo poi come creare i presupposti per il raggiungimento di ottime prestazioni,
esplorando infine l'euristica 60-30-10.
Modello Tuckman Stages
Nel 1965, Bruce Tuckman sviluppò e pubblicò una ricerca sulle interazioni tra le persone
appartenenti a un gruppo di lavoro e al suo successivo sviluppo in un vero e proprio team;
questo studio portò alla creazione di un modello che prese il suo nome.
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2. Quel modello prevedeva quattro principali fasi di maturazione di un team, in relazione al grado
di produttività nel tempo:
Forming: rappresenta la fase iniziale in cui, i membri del team, tendono a sviluppare un
primo senso di appartenenza al gruppo; vengono condivisi valori di riferimento e allineati
poi alla visione aziendale; si vivono le prime esperienze comuni e le persone si
predispongono a fidarsi l'una dell'altra.
Storming: fase successiva in cui i le persone appartenenti al gruppo iniziano a
confrontarsi su ruoli, responsabilità e modalità di lavoro; possono verificarsi conflitti a
causa del tentativo dei singoli di trovare il “proprio posto” e imporre proprie individualità
e leadership. Le performance tendono a calare, anche in maniera importante.
Norming: dopo aver superato con successo il passaggio precedente (da non dare per
scontato), il team definisce finalmente norme, metodi di lavoro e affina ruoli e
responsabilità. Il senso di unità del team (inizialmente solo superficiale) ora è reale,
effettivo. Le performance ricominciano a salire.
Performing: finalmente il team ha raggiunto una discreta stabilità nelle dinamiche
interne; ciò rende possibile generare valore di business continuo, producendo ottimi
risultati. Il team è in grado di auto-gestirsi; riflette e migliora costantemente il proprio
processo e le pratiche di lavoro adottate.
Il modello sopra descritto è di facile comprensione: presenta una sequenza logica di fasi e
mostra chiaramente l'impatto di ciascuna sulla produttività nel tempo.
Nella pratica, presenta però alcune aree di debolezza.
Innanzitutto, potremmo pensare che le fasi siano discrete e lineari nel loro susseguirsi. Non è
così.
A seconda del contesto, delle persone coinvolte, delle loro competenze e del lavoro da
svolgere, il team può passare da una fase all'altra del modello, più o meno rapidamente,
regredire nelle dinamiche interne o crescere di maturità in pochissimo tempo rispetto all’atteso.
Negli anni seguenti alla sua pubblicazione, la comunità scientifica sottolineava che quel modello
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3. dovesse essere considerato più una "dichiarazione concettuale" che la realtà; sembra infatti
che, ancora oggi, esso sia privo di una convalida effettiva sul campo.
Uno studio condotto dal Ministero della Difesa degli Stati Uniti in collaborazione con la Defense
Acquisition University mostra che in team formati da pochi membri, con forte competenza e
motivazione, le fasi descritte dal modello Tuckman, siano fortemente sovrapposte.
A ben vedere, in effetti, la fase Storming sarebbe molto limitata nella sua ampiezza ma estesa
nel tempo, portandola ad essere chiamata "Brainstorming": momenti in cui il team riflette in
modo produttivo, non conflittuale, su come diventare più efficaci. Questo implica che la fase di
Norming persista fino al termine.
Team agile: acrobati dell'incertezza
I team agili sono piccoli come dimensione (non più di dieci persone), composti da persone molto
competenti, progettati per avere completa autonomia decisionale nel selezionare e applicare la
modalità di lavoro più efficace. Condividono valori e principi ed hanno chiari missione ed
obiettivi da perseguire.
Sono inter-funzionali, al fine di aumentare la competenza interna complessiva e, infine, sono co-
locati fisicamente o "digitalmente" per favorire la comunicazione e accelerare la conoscenza
inter-personale.
Sembra, quindi, che i team Agile si adattino naturalmente molto bene allo studio appena
descritto.
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4. Cosa possiamo dire rispetto alla loro stabilità e lunga durata?
Rimuovere o spostare persone da un team in un altro è, in generale, una pessima pratica.
Questa situazione interrompe i legami e le dinamiche creatisi e forza il team - qualsiasi team - a
dover pagare un costo di adattamento alla nuova configurazione, passando nuovamente
attraverso tutte o alcune delle quattro fasi del modello sopra descritto. Uno spreco di risorse
importante, che impatta anche fortemente sulla motivazione del team stesso nel caso che
circostanze come questa siano la norma.
Gli impatti di queste inefficienze si osservano quando i prodotti di quelle aziende arrivano sul
mercato spesso in ritardo rispetto alle attese, con costi maggiori e qualità non impeccabile,
palesandosi, in ultima analisi, con una scarsa soddisfazione del cliente.
È anche vero, però, che l’alta volatilità e incertezza dei mercati possono minacciare la stabilità
di quei team a seguito, per esempio, di una delle seguenti motivazioni:
nuove competenze necessarie nel team, per procedere nel lavoro;
necessità di incrementare la produttività, aumentando il numero di persone;
dimissioni di uno dei membri del team (oggi le persone tendono a cambiare lavoro con
maggiore frequenza rispetto al passato);
ri-organizzazioni aziendali, che accadono con maggiore frequenza.
Per queste ragioni, pur rimanendo la stabilità una condizione necessaria da perseguire sempre,
i team - e quelli Agile più di tutti - hanno bisogno di incrementare adattabilità e velocità nel modo
in devono “ricomporsi” a seguito di uno degli eventi sopra descritti.
Ogni team è infatti un sistema complesso adattivo, che dimostra la sua maturità resilienza
proprio quando, a valle di un evento traumatico che ne ha cambiato il suo stato di equilibrio, è in
grado di trovarne uno nuovo in tempi brevi.
I team Agile, grazie alla loro natura, sono in grado di adattarsi al meglio a simili circostanze.
Euristica 60-30-10
Esiste un fattore molto importante che influenza direttamente la stabilità dei team: come questi
vengono progettati.
Una scarsa progettazione potrebbe avere conseguenze molto negative su performance e
durata degli stessi; una mancanza di attenzione per quella fase può portare ad un aumento del
livello di conflittualità interno, ben oltre la soglia del sano e critico confronto necessario a un
gruppo di lavoro per eccellere.
Richard Hackman e Ruth Wageman hanno coniato un’euristica che aiuta a pensare a come
iniziare con il piede giusto fin dal momento del concepimento di un nuovo team: la "regola del
60-30-10”.
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5. Quella regola identifica delle percentuali di riferimento, in terimini di tempo ed energia, che
dovrebbero essere spese per le seguenti attività:
60% a come i team vengono progettati, disegnati;
30% a come questi vengono “lanciati”;
10% a come vengono poi supportati attraverso il coaching.
Progettazione del team
Considerando l’enorme importanza che i due autori Hackman e Wageman danno alla
progettazione dei team, approfondiamo di seguito la tematica.
Riguardo al favorire la stabilità, all’atto della creazione di un team è necessario analizzare e
capire se, nel portfolio di iniziative e progetti correnti, ne esistesse un gruppo omogeneo (stesso
prodotto o categoria di prodotti, stessa tipologia di clienti cui fornire valore anche attraverso
prodotti diversi, ecc.) in grado di assicurare al team una buona continuità lavorativa nel lungo
periodo.
O ancora se, per determinati prodotti o servizi, sussista una costante richiesta di aggiornamento
da parte di un mercato particolarmente dinamico, da giustificare la creazione di team di lunga
durata.
Nel passaggio successivo, si passa poi a stimare dimensione e composizione del team.
È inoltre consigliato, per chi si sta occupando di “disegnare” quei team, di compilare una prima
versione della missione che il team dovrà perseguire (in seguito questa verrà rivista e affinata
dai membri dello stesso) riportando anche gli obiettivi aziendali da raggiungere.
È quindi necessario identificare una persona lato business, esperta di dominio, che avrà il
compito di lavorare a stretto contatto con il gruppo di lavoro per facilitarne il raggiungimento
della missione. Questa figura, negli “ambienti” Agile, è rappresentata dal Product Owner.
In relazione al lavoro che ogni team dovrà svolgere verranno quindi identificate le competenze
necessarie, fattore che può influenzare fortemente la dimensione dello stesso.
La fase di progettazione dei team viene spesso svolta dai manager. Essi selezionano le
persone in base alla loro attuale allocazione, alla competenza e, talvolta, speculando anche sul
rapporto personale che intercorre tra i futuri componenti. Constatiamo che non sempre vengono
tenuti in considerazione alcuni fattori importanti quali, per esempio, le attitudini personali o gli
interessi dei singoli ad acquisire nuove competenze. Più in generale, il rischio che si corre è
che una scelta calata dall’alto, in mancanza di informazioni specifiche e rilevanti, possa portare
a decisioni non corrette.
La risultante potrebbe essere “assemblare” team che si rilevano non efficienti, i cui scarsi
risultati conducono spesso a una revisione della composizione dello stesso, situazione che
avrebbe un effetto negativo proprio sulla condizione che stiamo cercando di creare: stabilità e
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6. lunga durata.
Auto-selezione del team
Una buona pratica, in tal senso, è l’auto-selezione del team di appartenenza da parte delle
singole persone. L'idea sottostante è quella di consentire a tutte le persone coinvolte, di
selezionare in autonomia i team di cui vorrebbero far parte, partecipando a workshop dedicati.
Nello specifico, durante questi eventi, a ogni team viene dedicato una spazio in una stanza
dove su una parete vengono appesi stampe e cartelloni contenenti tutte le informazioni
pertinenti missione, obiettivi ed eventuali vincoli che dovranno essere tenuti in considerazione
per la formazione della squadra (es. numero massimo di persone, competenze, eventuali fattori
di diversità, autonomia nella creazione e consegna di valore, ecc.).
I vari Product Owner rimangono negli spazi riservati ai loro team; le persone si spostano
informandosi e parlando con essi ed eventuali altri esperti di dominio, raccogliendo informazioni
di dettaglio e discutendo tra loro per comprendere quale possa essere il team in cui ciascuno
può fornire il maggior valore.
A scelta effettuata, ogni persona appende la propria scheda personale (riportante foto,
competenze, interessi, progetti cui si è partecipato, ecc.) nel rispettivo spazio del team
prescelto. Il Product Owner e gli altri stakeholder interessati facilitano quindi la discussione per
arrivare al perfezionamento finale e agli adeguamenti nella composizione delle squadre.
Questo approccio aumenta considerevolmente motivazione, responsabilità dei singoli e pone
solide basi per una buona, futura resilienza del team.
Un ultimo, importante effetto positivo di questo approccio sta nel fatto che, anche qualora la
stabilità del team fosse messa a rischio a cause di fattori esogeni, con buona probabilità il team
stesso saprà auto-organizzarsi nella ricerca della migliore soluzione possibile.
Articolo a cura di Emiliano Soldi
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