Il documento tratta delle dinamiche di gruppo e del lavoro in team, evidenziando l'importanza delle abilità relazionali e della gestione dei conflitti per il raggiungimento di obiettivi comuni. Discute i cicli di vita dei team, le fasi di sviluppo e la necessità di bilanciare contenuti e processi per garantire l'efficacia del gruppo. Infine, sottolinea il ruolo del leader nell'affrontare le dinamiche di contenuto e processo per migliorare la qualità del lavoro.

1. Il gruppo al lavoro Aiesec Pavia, 6 dicembre 2007 Luca Baiguini [email_address] www.lucabaiguini.com

2. Obiettivi Introdurre concetti relativi al lavoro in Team Sperimentare, potenziare, consolidare, le abilità relazionali collegate (gestione del conflitto, integrazione, condivisione)

3. Definizione Gruppo Insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune Team Forma particolare di gruppo finalizzato al raggiungimento di obiettivi con attività e compiti definiti, caratterizzato da alto impegno

4. Metodo Se ascolto dimentico, se vedo ricordo, se faccio imparo In un contesto formativo fare è meglio che ascoltare esercitazione debriefing: momenti di rielaborazione relativi alla decodifica e sistematizzazione di ciò che emerge dalle esercitazioni

5. Quindi, giochiamo!

6. Le dimensioni in gioco CONTENUTO (razionale/manifesta) L’obiettivo, le attività, il progetto, il compito su cui il gruppo lavora PROCESSO (emotiva/latente) ciò che accade fra le persone mentre lavorano Team Management Team Building Team working

7. Le persone sono portate a privilegiare uno dei due fattori: i contenuti e quindi il proprio sistema di competenze, capacità (Team Management) oppure i processi e quindi le relazioni all’interno del Team (Team Building) Per il successo del team è necessario il presidio di entrambi i fattori Le persone e i fattori di presidio

8. Le persone e i fattori di presidio ALTA BASSA BASSA ALTA CONDIVISIONE DI OBIETTIVI E DEL PIANO DI LAVORO RESISTENZA AL CAMBIAMENTO CONFLITTO APERTO E IMPRODUTTIVITÀ CONFLITTUALITÀ LATENTE PERCEZIONE DI ESSERE GRUPPO PRODUTTIVITÀ

9. I fattori di successo la conoscenza dei processi di gruppo mette in grado la persona di individuare precocemente i problemi del gruppo e di gestirli più efficacemente la consapevolezza di essi accresce il valore di una persona per il gruppo e la pone in grado di essere un componente/facilitatore più efficace

10. Alcune aree di attenzione il morale i sentimenti il clima la partecipazione la competizione la cooperazione il conflitto la leadership Le dimensioni di processo

11. Ogni gruppo di lavoro ha un ciclo di vita che può essere gestito su due dimensioni Dimensione emotiva (latente) dei processi, relativa alle dinamiche relazionali che consente ad un insieme di persone di percepirsi come gruppo (ciclo delle relazioni) I cicli di vita del Team Dimensione razionale (manifesta) dei contenuti , relativa agli obiettivi organizzativi espliciti, che richiede una condivisione oggettiva del piano di lavoro ( ciclo delle attività )

12. I CICLI SI INNESCANO RECIPROCAMENTE RILEVANZA DELLA FASE DI ARCHITETTURA RISCHIO DI SALTARE LE FASI PER ECCESSIVA COMPRESSIONE DEL TEMPO RISCHIO DI ECCESSIVA SFASATURA TEMPORALE TRA I CICLI LO SVILUPPO DELLE ATTIVITA' LE DINAMICHE RELAZIONALI COSTITUZIONE DEL GRUPPO FORMING (ORIENTAMENTO ) AVVIO/ARCHITETTURA STORMING (CONFLITTUALITA’) SVOLGIMENTO DEL COMPITO NORMING (COESIONE) CHIUSURA/RILASCIO PERFORMING (STRUTTURAZIONE) Cicli di vita: il parallelismo e i problemi

13. è quella fase in cui si imposta e si struttura il lavoro: condivisione degli obiettivi/risultati e dei mandati assegnati analisi delle risorse disponibili e delle opportunità anticipazione dei vincoli e delle aree di rischio identificazione dei ruoli e del contributo atteso dalle persone pianificazione dell’uso del tempo definizione delle modalità di lavoro del gruppo Ciclo delle attività: la fase di architettura

14. è una fase fondamentale sia per il processo di team management che per il processo di team building il momento della condivisione serve a sancire un contratto tra individuo e gruppo la definizione delle modalità di lavoro stabilisce le regole comuni e facilita l’ appartenenza e la coesione Ciclo delle attività: la fase di architettura

15. Forming (orientamento) I comportamenti sono autodeternminati e auto-orientati Storming (conflittualità) maggior attenzione Reciproca (censimento risorse del gruppo, sottogruppi..) Norming (coesione) comportamenti che aiutano il gruppo a consolidarsi (gradimento, consenso reciproco, cooperazione…) Performing orientamento al compito Il Ciclo delle relazioni: le fasi

16. La fase di orientamento/costituzione (Forming) E.H. Schein L’identità : ogni elemento del gruppo, ne sia consapevole oppure no, deve trovare una risposta alla domanda “quale ruolo voglio svolgere in questo gruppo” Controllo, potere influenza : la ripartizione del potere dipende da quanto voglio influenzare gli altri Esigenze individuali e finalità del gruppo : preoccupazione che i fini del gruppo possano non contemplare le esigenze/finalità personali Accettazione e familiarità

17. Dinamiche di inserimento in un nuovo team Dinamiche 1. Identità Chi devo essere? 2. Controllo e influenza Sarò in grado di controllare e influenzare gli altri? 3. Esigenze e finalità Le finalità del gruppo comprendono le mie esigenze personali? 4. Accettazione e familiarità Verrò accettato dal gruppo? Quanto sarà unito il nostro gruppo? Stati d’animo conseguenti frustrazione tensione ansia Comportamenti di reazione (autodeterminati) 1. Reazioni “dure” Attacco, controllo della situazione, resistenza all’autorità 2. Reazioni “morbide” Sostegno, aiuto, formazione di alleanze 3. Reazioni di “chiusura” o di rifiuto Passività, indifferenza, abuso di “logica” e di “razionalità”

18. Ciclo delle attività Ciclo delle relazioni Influenza sui risultati Tempo Capacità “performative” del gruppo Cicli di vita: sfasamento temporale

19. Punti di vista diversi l’anticipazione del contrasto / conflitto nella fase iniziale permette di affrontare i problemi e mettere in atto in tempo utile adeguate misure correttive è necessario in ogni caso evitare il conflitto. Il rischio conseguente è che le dinamiche negative interferiscano poi con il lavoro di gruppo in una fase avanzata del progetto. La differenza tra contrasto e conflitto non è sul piano quantitativo ma su quello qualitativo Il contrasto riguarda i contenuti Il conflitto si sviluppa sul piano della relazione

20. Per concludere Le dimensioni di contenuto e di processo impattano entrambe fortemente sulla dinamica di un gruppo Il buon leader è in grado di leggere sia le dinamiche relative al contenuto che le dinamiche relative al processo Il buon leader non è colui che è assolutamente bravo su tutte le dimensioni di contenuto e di processo… è colui che ci prova su tutte le dimensioni

21. Difficile? Sì, ma può fare una grande differenza nella qualità del vostro lavoro It’ up to you

22. Arrivederci Luca Baiguini [email_address] www.lucabaiguini.com