L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai cambiamenti del contesto circostante.
Oggi ogni azienda dovrebbe immaginare se stessa come in un viaggio verso il continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità, al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
Manager non abbiate paura. Agile non sottrae potere, lo moltiplicaEmiliano Soldi
Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
Strumenti e mentalità Agile applicati al mondo delle costruzione, per un approccio innovativo al project management.
Valore per il cliente.
Valore delle persone.
Comunicazione trasparente.
Benessere lavorativo.
Efficacia.
Efficienza.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Velocità di risposta e capacità di adattamento sono attitudini fondamentali per qualsiasi organizzazione che voglia rispondere adeguatamente alle esigenze dei mercati e alla loro volatilità; per raggiungere tali obbiettivi, è d’obbligo che le stesse valutino costantemente con attenzione i rischi (e opportunità) inerenti servizi e prodotti in sviluppo.
Approcci tradizionali alla gestione del rischio, in quei contesti, non sono in grado di rispondere adeguatamente. In questo articolo vedremo come Agile rappresenti un ottimo approccio di
gestione dei rischi nel loro intero ciclo di vita.
Manager non abbiate paura. Agile non sottrae potere, lo moltiplicaEmiliano Soldi
Gli approcci tradizionali, ormai arcaici, di management per il governo e la gestione delle aziende, sono ancora oggi molto in voga ispirarsi, per favorire il necessario cambiamento
culturale.
Tali questioni obbligano i manager di oggi a ripensare sé stessi e il loro ruolo, al fine di preparare le aziende in cui abitano, ad affrontare l’importante cambiamento che la Business Agility richiede.
Strumenti e mentalità Agile applicati al mondo delle costruzione, per un approccio innovativo al project management.
Valore per il cliente.
Valore delle persone.
Comunicazione trasparente.
Benessere lavorativo.
Efficacia.
Efficienza.
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...Gianluca Fiscato
In queste slide presentate il 18 Dicembre 2014 all’Università di Padova per il corso “Linguaggio e tecniche delle Relazioni pubbliche” della Laurea specialistica in Comunicazione delle organizzazioni complesse ho illustrato il ruolo chiave della comunicazione interna nella gestione del cambiamento. Gestire il cambiamento anche nelle PMI è una questione di persone e comunicazione. La maggior parte parte dei problemi e degli insuccessi si deve infatti proprio ad una scarsa comunicazione.
Utilizzando una metafora possiamo dire che il cambiamento in azienda non è un'influenza ma una gravidanza!
La staffetta generazionale come progetto - P Gubitta e A. TognazzoFondazione CUOA
La staffetta generazionale come progetto, P. Gubitta - A. Tognazzo.
Seminario "Staffetta generazionale e sviluppo delle imprese familiari", Fondazione CUOA, 24 marzo 2012
Presentazione 6 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014Piero Mignardi
Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese
Bologna 13 Ottobre 2014
La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese
Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
CooopUPBologna IV edizione | idea di impresa: strumenti per modellare la prop...Kilowatt
Appuntamento#2 della quarta edizione di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - su proposta di valore e business model.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza m...Gianluca Fiscato
In queste slide presentate il 18 Dicembre 2014 all’Università di Padova per il corso “Linguaggio e tecniche delle Relazioni pubbliche” della Laurea specialistica in Comunicazione delle organizzazioni complesse ho illustrato il ruolo chiave della comunicazione interna nella gestione del cambiamento. Gestire il cambiamento anche nelle PMI è una questione di persone e comunicazione. La maggior parte parte dei problemi e degli insuccessi si deve infatti proprio ad una scarsa comunicazione.
Utilizzando una metafora possiamo dire che il cambiamento in azienda non è un'influenza ma una gravidanza!
La staffetta generazionale come progetto - P Gubitta e A. TognazzoFondazione CUOA
La staffetta generazionale come progetto, P. Gubitta - A. Tognazzo.
Seminario "Staffetta generazionale e sviluppo delle imprese familiari", Fondazione CUOA, 24 marzo 2012
Presentazione 6 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014Piero Mignardi
Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese
Bologna 13 Ottobre 2014
La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese
Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
CooopUPBologna IV edizione | idea di impresa: strumenti per modellare la prop...Kilowatt
Appuntamento#2 della quarta edizione di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - su proposta di valore e business model.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
Nato nel 2009 dall’iniziativa dell’ing. Luigi Lanotte e di un gruppo di professionisti specializzati nella consulenza aziendale strategica, lo Studio Lanotte Consulting si propone di affiancare il management aziendale e fornire gli strumenti più adatti ad analizzare il mercato, verificare le minacce e le opportunità, valutare la soddisfazione dei clienti e redigere business plan per meglio operare nel mercato, offrire quindi una consulenza strategica a 360°.
Le aziende a cui principalmente si rivolge la consulenza aziendale sono:
- le start-up, aiutandole a presentarsi nella maniera più efficace ai principali interlocutori del mercato (fra cui gli istituti di credito per la richiesta di finanziamenti) e a definire il mercato di riferimento;
-le Piccole e Medie Imprese, proponendo delle soluzioni innovative per potersi rilanciare sul mercato, entrare in nuovi canali distributivi e focalizzare i propri obiettivi;
-gli imprenditori e i professionisti che abbiano bisogno di una guida per poter meglio definire le proprie strategie di penetrazione nel mercato e quindi aumentare i profitti.
Le aree di consulenza aziendale, partendo sempre da un’attenta analisi dei bisogni del cliente e un’analisi del mercato di riferimento, si propongono di offrire i più adeguati strumenti di marketing e gestione aziendale per un’ottimizzazione delle risorse e del portfolio clienti e prodotto. Lo spirito che anima i professionisti che compongono lo studio Lanotte consulting è quello di mettere al centro dei propri obbiettivi il successo dell’azienda cliente.
Come interveniamo
Check up aziendale
Ascolto ed analisi dei bisogni del cliente
Analisi della concorrenza
Definizione del tipo di intervento, insieme al management aziendale, redazione di un business plan
Accompagnamento dell’azienda nella fase di intervento, monitoraggio delle attività
Che cosa ci contraddistingue
Analisi e proposizione di interventi a 360°
Linguaggio concreto, semplice ed immediato
Ricerca della massima efficienza dell’investimento, proporzionato alle dimensioni dell’azienda.
Sito internet: http://www.lanotteconsulting.it
Appuntamento#2 di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - sull'idea di impresa: strumenti per creare e rimodellare la proposta di valore, tra business modeling e community
Partnership, consulenza o temporary manager? 9 febbraio 2016Epistema
Un articolo in piu' parti pensato per gli imprenditori delle PMI italiane e non solo ...
«Per la continuità d’impresa servono partnership e alleanze o prestazioni individuali?
Consulenza allargata, integrata e concertata o temporary management d’eccellenza?»
(seconda parte)
Misurare il social media ROI CMI luglio 2013Roberto Grossi
Esprimere il ROI di Social Media in termini di follower, fan o altri grandezze numeriche può essere poco significativo, meglio utilizzare metriche di business e quelle specifiche delle piattaforme social.
Esprimere il ROI di Social Media in termini di follower, fan o altri grandezze numeriche può essere poco significativo, meglio utilizzare metriche di business e quelle specifiche delle piattaforme social.
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
---
Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
Business Plan, Tipologie e adempimenti societariIng. Marco Calì
Business Plan
Tipologie societarie
Adempimenti (Atto costitutivo; Posta elettronica certificata; Firma digitale; Telemaco; Codici Ateco)
Start up innovative;
Start up innovative a vocazione sociale.
Le tre funzioni del Business Plan
1. Serve per formalizzare le idee di gestione dell’impresa come strumento di pianificazione e gestione di impresa
2. Serve come strumento di verifica a consuntivo per valutare le performance dell’impresa in un determinato arco temporale
3. Serve come strumento finanziario per la ricerca e l’ottenimento di investimenti e finanziamenti
Sezioni fondamentali del Business Plan
1. L’indice
2. La sintesi preliminare
3. La descrizione generale dell’impresa
4. La descrizione dei prodotti e dei servizi
5. Il piano di marketing
6. Il piano operativo
7. Management e organizzazione
8. Traguardi principali
9. Struttura e capitalizzazione
10. Il piano finanziario
11. Appendici
Scegliere la forma giuridica
Molte sono le variabili di cui tener conto nella scelta della forma giuridica da dare all’impresa.
Il punto di partenza è decidere se siamo soli o no.
La forma giuridica più semplice è quella dell’impresa individuale (detta impropriamente “ditta individuale”), che può configurarsi anche come “impresa familiare”.
Se, invece, due o più persone si accordano per svolgere insieme un’attività economica siamo di fronte ad un’impresa collettiva, cioè a una società.
I vari tipi di società
- società di persone (società semplice, società in nome collettivo, società in accomandita semplice);
- società di capitali (società a responsabilità limitata, società unipersonale a responsabilità limitata, società a responsabilità limitata semplificata e a capitale ridotto, società per azioni, società in accomandita per azioni);
società cooperative.
La scelta di un tipo di società piuttosto che di un altro dipende da molti fattori (tecnici, giuridici, amministrativi, fiscali ecc.) parlatene con consulenti esperti;
Similar to Business agility come cavalcare onda della discontinuita dei mercati leadership & management magazine (20)
delve into the critical dimensions of Future Shock, exploring how technological acceleration, novelty, transience, diversity, and contradictions shape our world and our responses to it.
What's the Agile landscape of today and tomorrow and what insights we can gather and feed into Futures Thinking for shaping preferable futures through Agile Approaches.
This presentation explores the relationship between agile methodologies and generative artificial intelligence (AI). It reflects on how agile principles enabled organizations to adapt during the COVID-19 pandemic, proving agility is a mindset not a place. The rise of generative AI brings new opportunities to augment human capabilities and boost productivity. However, over-reliance on AI risks decreasing human creativity and collaboration. Agile practitioners must remain vigilant to use generative AI purposefully, preserving team interactions. Examples demonstrate how generative AI chatbots can assist with agile coaching, accelerating knowledge acquisition. But human compassion endures despite innovations. Overall, embracing change through strong values and advanced technology allows agile practices to thriv
Climate change and the depletion of natural resources have made it inopinently urgent to move away from the traditional linear economy models used to date.
For some years now, companies have been experiencing increasing pressure from markets, investors and employees themselves to adapt their business models to those inherent in the circular economy: a way of doing business that aims to keep resources in use as long as possible in production cycles and whose products and materials are recovered and regenerated at the end of their life cycle.
Such a challenge requires every organization to reinvent itself and face significant risks.
However, it is equally clear that such transformations are capable of unlocking great opportunities in terms of new market segments that demand ever-growing quantities of sustainable products and services.
Approaching high uncertainty contexts such as the one described, with traditional ways, severely limits the chances of harvesting all the available value, as well as not breaking the dangerous spiral we find ourselves in.
In this talk we will understand how Agile can be an effective catalyst for such transformations.
We will explore how Business Agility approaches and tools can support any company in all strategic, governance and operational phases of that transformative journey.
Adaptive Strategy Combining OKR and Lean Portfolio ManagementEmiliano Soldi
Uncertainties and market volatility are today the norm
Setting a vision and strategic plans able to survive to such a situation is a complicated exercise for any companies
C-Levels must navigate this continual and perpetual changes; they must provide themselves with tools capable of tackling this complexity, adapt quickly, engage and keep the whole company connected
Exploiting the huge potential of OKRs and Lean Portfolio Management and then connecting them to exploit each other, is the best response to face these challenges
Catalizzare la trasformazione verso la sostenibilità aziendale con agli OKR -...Emiliano Soldi
Gli OKR (Objective and Key Results) possono essere considerati una pratica di management che aiuta le aziende a definire in maniera puntale gli obiettivi e i relativi risultati strategici da raggiungere, grazie a focus, impegno, concentrazione e allineamento continui. In questo articolo descriveremo come gli OKR possano essere utilizzati efficacemente anche per guidare la trasformazione verso sostenibilità e circolarità aziendale, in maniera pervasiva e con un processo end-to-end.
How to open and lead the process of defining corporate strategy in favor of sustainability and circularity.
How injecting agile and design thinking and embracing an open approach to strategy design helps companies become sustainable, remaining profitable and becoming adaptive to market discontinuities
Adaptive Strategy Combinare OKR con Lean Portfolio ManagementEmiliano Soldi
Incertezze e volatilità dei mercati stanno diventando la normalità; situazione che andrà sempre più consolidandosi.
Sviluppare piani strategici in grado di perdurare nel tempo come fatto in passato (3-5 anni) in queste condizioni, è un esercizio piuttosto complicato per qualsiasi azienda. Il management deve navigare quei contesti dotandosi dei corretti strumenti che permettano all’organizzazione di adattarsi rapidamente, coinvolgendo e connettendo l’intera azienda verso obiettivi che possono mutare frequentemente.
Objective and Key Results (OKR) e Lean Portfolio Management (LPM) sono due pratiche che, già prese singolarmente, hanno un potenziale intrinseco enorme e quando adeguatamente combinate, forniscono la necessaria flessibilità nel modificare le proprie strategie in corso d’opera assicurando il raggiungimento dei risultati chiave.
Sul perché l’Agilità sia una risorsa imprescindibile per Sostenibilità ed Eco...Emiliano Soldi
We strongly believe that Agility is a key business capability not only to adapt quickly to market discontinuities (Business Agility), but also represents a key resource to best address transformations toward sustainability and circular economy
Sustainability, Circularity, Circular Economy needto be on top on any leaders agenda.
We Agilists have been always used with navigating the complexity, acting empirically and create contexts where collective intelligence can make the difference in finding new pathways and approaches.
We think that our worldwide community has a very high potential for addressing the immense complexity behind issues of environmental sustainability and circularity and could help organizations in finding the best sustainable solutions for leaving a better world for those who will come after us.
That said, we need to step in. Now.
Come supportare le organizzazioni nel cambiamento, favorendo e facilitando i processi sottostanti. L'articolo descrive come utilizzando tecniche e approcci legati ad Agile sia possibile rendere più effettivo, veloce e durevole il cambiamento stesso.
Designing adaptive and nimble organizationsEmiliano Soldi
What does it mean to design agile and adaptive organizations?
What are rthe necessary organizational archetypes?
What about Value Streams and Lean Portfolio Management?
Favoring the Emergence through Agile ScaffoldingEmiliano Soldi
The frameworks for scaling Agile in organizations are certainly an excellent tool on which to leverage to develop strategic skills such as market adaptation, innovation and the reduction of product creation times; characteristics that, in all likelihood, will be able to significantly raise the level of general customer satisfaction.
Not a few times, alas, we found ourselves having to deal with practices suggested by those same frameworks that did not fit well with the circumstances and environment of reference. In those cases it is of little use to abandon one framework in favor of another as, in most cases, we would face new failures and a sense of frustration squared.
In business contexts where a minimum but sufficient Agile adoption maturity has been reached to be defined as practitioners, it is certainly worth experimenting with new approaches.
In this deck we will talk about how it is possible to encourage the emergence of emerging practices by teams in their native contexts, and which allow to scale Agile in a more organic and coordinated way, to achieve the above benefits, without the risk of rejection and decreasing to a minimum the inefficiencies due to lack of alignment, collaboration and communication.
We will use the example of "biological scaffolding" to explain how in a human body, in a completely natural way, it is possible to influence a system from the inside, cellular in that case, towards certain directions and behaviors, avoiding invasive, constricting interventions or structures or limiting.
We will use that concept as a metaphor to apply to Agile transformations.
Business Agility - Transforming Disruptions into Competitive AdvantageEmiliano Soldi
What we are witnessing in terms of market dynamism, consumer needs and working habits, can no longer simply be categorized as the "new normal". There is no longer a single and clear goal to reach.
Peter Hinssen, introduces the new and fascinating concept of “Never Normal”: a dynamic, fluid, ever-changing, ever-changing reality that must be understood and embraced.
In a context in which disruption becomes normality, what strategies must companies and their leaders implement, not for mere survival, but allowing their organizations to exploit these discontinuities as a disruptive competitive factor?
We believe that Business Agility is the means by which to acquire those mentalities, skills and attitudes, allowing us to respond to new challenges and seizing the opportunities of the technological-humanistic-digital transformation.
In this talk we will understand how the evolution of Agile approaches, born more than twenty years ago, can now be applied to the entire company to reshape its culture, talents, operating models, structures and processes, in order to train the organizational muscles. The Business Agility approach therefore allows us to respond proactively to the epochal changes underway, seizing the opportunities of the technological-digital transformation, definitively placed at the service of us human beings.
Being a leader of any organization today is a very demanding exercise, sometimes prohibitive if not equipped with the right skills. More and more often we find ourselves moving in little-known, uncertain, ambiguous contexts, where risks and opportunities do not reveal themselves for what they are, until at the last useful moment.
There has never been a time like the one we are experiencing today in which, for those leaders, it is not mandatory to develop real superpowers that allow them to move with greater confidence, agility and sensitivity in those contexts, such as to increase their probability of success for their organizations.
In this talk we will understand how to develop those superpowers.
We will talk about how proceeding iteratively by trial and error equips us with an infrared view capable of making us see through the fog of complexity.
We will discuss how an approach oriented to continuous learning develops the latest generation of tactile sensors to help us orient ourselves with agility in uncertainty.
We will appreciate how understanding the different contexts in which we are immersed exponentially increases our ability to focus and analyze in making the right decisions.
Finally, we will evaluate how the definition of open and adaptive strategies provides organizations with the ability to flex and stretch within the markets in search of the best opportunities.
Morphing continually to achieve Business AgilityEmiliano Soldi
Morphing is a special effect in motion pictures and animations that changes one image or shape into another, through a seamless transition.
That's a great metaphor to represent how companies should reinvent themselves continuously, to serve its customers and run after their ever changing needs. That state is today called "Business Agility".
Companies achieving that state, report increased revenues, better capacity to turnaround, higher quality offerings, improved relationships with clients and higher employees engagement.
Statistics say that they possess three fundamental aspects: Lean-Agile Funding Models, organizational structures re-arranged around value streams, revisited processes to sustain relentless improvement.
In this talk we'll see what kind of changes are needed to companies' operating models to develop those key aspects and how Agile can be thought as the best methodological and cultural platform to speed-up that change.
We will understand what is necessary to let our organizations to finally being able to morph continually to achieve Business Agility.
Agile to boost value for customers, employees and communitiesEmiliano Soldi
Covid-19 crisis we are experiencing is teaching us, once again, that everything in this world is interconnected. Paraphrasing Lorenz, we could say that a banal behavior of a bat or snake in China can trigger a pandemic in Europe or in the United States.
How can societies and humans can leverage on these mechanisms and produce more value for customers, employees and communities?
We believe that with its values, approaches and principles, Agile can make a difference.
We are firmly convinced of the creation of the stable and long-lasting agile team, both a key competitive element of any company that wants to compete as a protagonist in today's market.
The Agile teams were designed to proceed in that direction: small, self-managed, inter-functional teams, preferably located in the same room and possibly long-lasting.
we will understand together why traditional project management approaches for creating the work team present important problems.
We will understand the dynamics underlying the creation of the stable work team and we will review some of the techniques for creating the cohesive and high-performance team, completely changing the paradigm: from moving people towards work, towards work towards people.
Finally we will understand why an agile team created according to those standards, possibly more resources to successfully deal with any changes in its physiognomy, while continuing to produce constant value.
What does it say traditional approaches about risk management? And what about agile? Why scrum by design is able to manager risk in a great way? How risks can be managed in agile big programs?
Agile Teams: stabilità, lunga durata e performanceEmiliano Soldi
Competing as a protagonist in the digital and global market means being able to provide the customer with a constant flow of value, through the creation of high quality products and services. The performance of the work teams that produce these results is certainly a key factor in achieving those standards.
The Agile teams were designed precisely in that direction: small, self-managed, inter-functional teams,
preferably co-localized and long lasting.
One of the key elements of the equation is precisely the creation of stable and long-lasting teams.
Agile addiction patterns for changing organizationsEmiliano Soldi
How to transform a "simple" passion of a few, into a mission of true change of organizations? How does resilience, storytelling and assertiveness favor a constant movement towards agility? How does resistance to change translate into the journey of transformation? How to make agile roundtables, communities of practice and tribes, load-bearing structures of change?
Agile addiction patterns for changing organizations
Business agility come cavalcare onda della discontinuita dei mercati leadership & management magazine
1. Business Agility: come cavalcare l’onda
della discontinuità dei mercati
A cura di: Emiliano Soldi - Pubblicato il 15 Dicembre 2020
Il morphing è un effetto speciale usato nell’animazione grafica, che modifica gradualmente
un’immagine o forma di partenza, in un’altra di arrivo attraverso transizioni continue, regolari,
senza interruzioni. Crediamo che questa metafora riesca bene a rappresentare come oggi le aziende
dovrebbero immaginare se stesse nel continuo sviluppo di resilienza, adattabilità, empatia e agilità,
al fine di meglio adattarsi alle incertezze e alle repentine discontinuità dei mercati
L’agilità aziendale è la capacità di realizzare e sostenere il pieno potenziale di
un’organizzazione, sia in termini di profitti che di persone, indipendentemente dai
cambiamenti del contesto circostante.
Quella competenza consente alle organizzazioni di acquisire spiccate attitudini di adattamento
e innovazione in grado di trasformare i rischi derivanti da un mercato in continuo
cambiamento, in vantaggio competitivo e differenziante.
L’edizione 2020 del Business Agility Report conferma che il raggiungimento di tale stato può
portare enormi vantaggi che possono essere riassunti come segue:
Organizzativi: incremento della collaborazione, cooperazione e migliori modalità di
lavoro
2. Business: minore tempo nel rilasciare valore al mercato a maggiore soddisfazione del
cliente
Forza lavoro: incremento della motivazione e della soddisfazione dei dipendenti
Lo studio rivela come la Business Agility sia stata una capacità chiave nell’adattamento alla
situazione derivante dalla crisi sanitaria dovuta dal Covid-19.
Il rapporto continua affermando che, nonostante la maggior parte delle organizzazioni valuti la
propria attuale maturità dell’agilità aziendale relativamente bassa, le stesse dimostrino forte
entusiasmo nell’intraprendere o continuare quel viaggio trasformativo nel futuro prossimo.
Figure 1 – Media mondiale di Business Agility (Walking)
“Le maggiori difficoltà di implementazione risiedono
negli aspetti culturali, di management e leadership”
I paesi europei, come si nota dalla figura di seguito riportata, si posizionano esattamente al
centro della scala di maturità (4.8) e, considerando che i più virtuosi in tal senso, in Europa,
sono i paesi del nord, certamente da noi, in Italia, c’è ancora molto da fare.
3. Figure 2 – Media Business Agility nei diversi continenti del mondo
È interessante notare, ancora una volta, quanto trasformazioni di quel tipo trovino le maggiori
difficoltà di implementazione negli aspetti culturali, di management e leadership.
Figure 3 – Le dieci maggiori sfide alla trasformazione
Emergono però evidenze importanti su quali possano essere considerate tre pratiche in
grado di accelerare il processo di metamorfosi delle aziende nel perseguire la suddetta agilità
aziendale.
Queste pratiche sono: modelli di finanziamento Lean-Agile, organizzazione del lavoro per stream
di valore e miglioramento continuo, che andiamo ad approfondire di seguito.
Modelli di finanziamento Lean-Agile
4. La gestione tradizionale del budget prevede una serie di attività tra cui analisi dettagliate delle
spese sostenute, valutazione di scenari futuri e trend di crescita, previsione di investimenti
interni; tali attività prevedono sforzi e impegno importanti che vengono messi in campo nei
mesi imminenti la chiusura dell’esercizio, e che terminano con lo stanziamento annuale dello
stesso suddiviso tra le diverse funzioni aziendali.
Tale pratica, ancora in vigore nella maggior parte delle aziende, non è in grado di rispondere
alle sollecitazioni continue dei mercati, alle nuove emergenti opportunità e fatica enormemente
nel trovare celeri risposte a rischi che si palesano con sempre maggior frequenza.
“La nuova normalità impone un cambio
nei processi di finanziamento delle attività aziendali”
Gestire investimenti e budget secondo approcci Lean-Agile, significa che il budget viene
ridiscusso almeno trimestralmente; nelle aziende che oggi adottano tali pratiche questa fase
avviene in modalità collaborativa tra le parti coinvolte che, abbandonando una egoistica
visione funzione-centrica, trovano una convergenza sulla suddivisione del budget per il
prossimo trimestre, in maniera trasparente e nel perseguimento dell’obiettivo più alto del bene
aziendale.
Questo avviene verificando i risultati raggiunti nel periodo precedente, rispetto a quanto
previsto originariamente, alle condizioni attuali del mercato (rischi e opportunità), alle
analisi competitive. Il processo termina quindi con l’assegnazione dei nuovi budget, o la
conferma di quanto previsto precedentemente, sempre nel perseguimento degli obiettivi
strategici aziendali.
In queste occasioni vengono ridiscusse le iniziative progettuali in atto, al fine di verificarne
efficacia e bontà delle ipotesi iniziali dei benefici attesi, che avevano convinto l’azienda
nell’intraprendere tali sforzi. Verranno analizzate anche eventuali nuove iniziative emerse nel
periodo che si sta concludendo (trimestre), e che hanno il potenziale per generare valore per i
mercati e per l’azienda.
L’analisi delle singole iniziative si concluderà con una scelta tra le quattro seguenti possibili
decisioni:
Persevere (perseverare): l’iniziativa sta confermando le ipotesi fatte e i benefici attesi,
si stanno palesando risultati e/o nuove opportunità.
L’iniziativa continua nella sua esecuzione, il budget viene confermato (se non
incrementato).
Pivot (cambiare/ruotare): l’iniziativa non sta portando i risultati attesi, ma la conoscenza
derivante dalla sua esecuzione e dal confronto col mercato, sta facendo emergere
interessanti alternative, nuovi mercati o evoluzioni del prodotto/servizio pensato
originariamente, che vale la pena esplorare.
L’attività rimane attiva ma budget e missione vanno rivalutati in funzione del nuovo
corso che si sta evidenziando.
Kill (terminare): l’iniziativa non sta portando i risultati attesi e la conoscenza acquisita
durante la sua esecuzione ne conferma uno scarso potenziale intrinseco della stessa.
L’iniziativa va fermata, Il budget va spostato verso altre e più promettenti attività.
Go (iniziare): la nuova iniziativa presenta dei potenziali benefici che l’azienda vuole
perseguire.
Il budget viene stanziato, l’iniziativa viene lanciata.
5. No Go (non iniziare): la nuova iniziativa non presenta benefici che vale l’azienda reputa
di valore.
Il budget non viene stanziato e l’iniziativa non viene lanciata.
Organizzazione del lavoro per stream di valore
Non è sufficiente, oggi, che le aziende siano focalizzate sul cliente. Esse devono
letteralmente svilupparsi attorno ad esso. Questo significa, innanzitutto, possedere sviluppate
capacità di empatia, ascolto e analisi continua del mercato.
Le informazioni raccolte grazie a quelle capacità serviranno anche per capire come poter
“tagliare” trasversalmente l’azienda in Value Stream (flusso di valore) al fine di servire meglio
e più velocemente il cliente, perseguendo quindi una maggiore profittabilità per l’azienda.
I passi per procedere alla creazione della nuova unità organizzativa, che spesso è “solo”
virtuale e che non modifica la fisiologia dell’attuale organigramma aziendale, sono riportati nel
diagramma sottostante.
Una volta identificato il valore da generare, e per chi, le persone interessate e le risorse
materiali necessarie, vengono organizzate in team inter-funzionali, che lavorano insieme ogni
giorno e in maniera dedicata, perseguendo la stessa missione ed eseguendo i passi di
processo evidenziati e migliorati, per una più fluida ed efficiente esecuzione.
I benefici derivanti dall’organizzazione del lavoro per value stream sono riassumibili come
segue:
Minori passaggi di mano da una persona ad un’altra in funzioni o dipartimenti diversi
Diminuzione dei tempi di esecuzione e creazione del valore (minore time-to-market)
Incremento della qualità dei prodotti servizi realizzati
Minori rilavorazioni
Maggiore allineamento tra business e team di creazione di prodotto/servizio
Ascolto e Miglioramento continuo
Le continue sollecitazioni dei mercati, l’innovazione incessante, eventi di rilevanza mondiale
come la crisi sanitaria derivante dal Covid-19, sono tutti portatori di informazioni, necessità,
situazioni nuove, che serve in primis apprendere, capire, assimilare, al fine poi di organizzare
risposte adeguate.
“Ascolto e miglioramento continuo sono attitudini
che le aziende devono affinare, sviluppare ulteriormente”
6. Oggi le organizzazioni necessitano di sviluppare ulteriormente i propri sensori esterni ed
interni, per raccogliere informazioni tempestive, continue e puntuali inerenti quelli che sono
i segnali deboli di possibili cambiamenti che spesso montano silenziosamente, sottotraccia,
per poi scoppiare repentinamente “da una notte con l’altra”.
Kevin Kelly, nel suo libro Nuove regole per un nuovo mondo, utilizza la metafora delle foglie di
giglio per spiegare quell’effetto.
L’autore racconta di una pianta di gigli e della sua caratteristica di raddoppiare, ogni giorno, il
numero delle sue foglie.
Se in estate voi passaste a fianco di un lago che la ospita, non notereste assolutamente che la
singola foglia del giorno precedente, oggi è in buona compagnia di una sua gemella, così
come sarebbe difficile notare le incrementali duplicazioni dei giorni immediatamente seguenti.
Iniziereste certamente a farci caso, e con sorpresa, quando la superficie del lago a venire
occupata è di un quarto della sua dimensione totale. Bene, per molti eventi quel momento di
consapevolezza sarebbe già troppo tardi: nel giro di soli tre giorni la superficie del lago
verrebbe completamente invasa dalla pianta.
Questa metafora ci fa capire l’importanza di saper leggere e interpretare i segnali deboli del
mercato.
Raccogliere gli insegnamenti che arrivano dal campo attraverso le proprie persone,
permettere loro di ritrovarsi con buona cadenza e di metterle a fattor comune ad evidenziare
eventuali pattern emergenti, sin dalla loro prima apparizione (le primissime foglie del giglio),
è fondamentale.
Le aziende che hanno intrapreso il viaggio verso la Business Agility hanno messo in atto
abitudini come le retrospettive periodiche di team, le comunità di interesse o di pratica, che
creano una conoscenza e coscienza collettiva all’interno di quelle organizzazioni.
Questa capacità non solo permette alle aziende di analizzare il risultato delle loro azioni, ma di
farlo in relazione ai cambiamenti del mercato, imparando in maniera incessante e continua.
7. Concludendo, il percorso verso l’agilità aziendale è un viaggio che porta con sé incredibili
opportunità di crescita e sviluppo per le organizzazioni e le persone che lo intraprendono.
Certamente non è da sottovalutare l’impegno che deve essere profuso, ma le tre pratiche
sopra descritte: Modelli di finanziamento Lean-Agile, Organizzazione del lavoro per stream di
valore, Ascolto e Miglioramento continuo, permettono di ridurre i rischi nell’imboccare strade
sbagliate e accelerano il passo verso quegli orizzonti.
Articolo a cura di Emiliano Soldi
Autore
Bio
Emiliano Soldi
Business Agility Coach
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