Il documento tratta del programma di empowerment post pandemia, focalizzandosi sulla gestione efficace dei team ibridi e l'importanza della formazione dei quadri intermedi. Sottolinea il ruolo cruciale dei manager nella pianificazione del lavoro, nella prevenzione del burnout e nell'adozione di tecnologie digitali per migliorare la comunicazione e l'efficacia lavorativa. Viene inoltre presentato il modello Job Demands-Resources che evidenzia come le richieste e le risorse lavorative influenzino il benessere e la produttività dei dipendenti.

1. post
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www.prosper-project.eu
Gestione efficace dei
team ibridi
Modulo 1 / Unità 4

2. post
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Partners
Finanziato dall'Unione europea. Le opinioni espresse appartengono, tuttavia, al
solo o ai soli autori e non riflettono necessariamente le opinioni dell'Unione
europea o dell’Agenzia esecutiva europea per l’istruzione e la cultura (EACEA). Né
l'Unione europea né l'EACEA possono esserne ritenute responsabili.
Post Pandemic Empowerment Programme © 2023 di Die
Berater/ European E-Learning Institute/ BUPNET/ CATRO/
Momentum/ Smart Revolution/ Eurotraining è concesso con la
seguente licenza CC BY-NC-SA 4.0

3. post
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Introduzione
Il team è il fulcro delle attività di un'azienda. Ma la nozione stessa di squadra è stata messa
sotto attacco durante il periodo di smart working. I team esistono nello stesso modo in cui
esistevano prima della pandemia o si sono degradati a un gruppo di singoli dipendenti? In caso
contrario, come può essere rivitalizzato il team in un nuovo contesto ibrido?
Questa unità mira a promuovere la capacità di pianificare e allocare il lavoro, sulla base di
metriche e obiettivi in modo ottimale per mantenere un equilibrio tra benessere e produttività.
Si concentra sul ruolo del middle management, nonché sugli strumenti tecnici e sulle
competenze necessarie per sfruttare al meglio i team leader in un ambiente ibrido.

4. post
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01 Formare i quadri intermedi
02 Strumenti digitali per la gestione dei carichi di lavoro
03
Riunioni ibride efficaci
04
Comunicazione e feedback
Indice

5. post
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CONOSCENZE:
Obiettivi formativi
COMPETENZE:
COMPORTAMENTI: Cercare di acquisire nuove abilità, competenze e strumenti; favorire l'effettiva
partecipazione di tutti i membri del team al processo di comunicazione
ATTITUDINI: Apertura al feedback dei dipendenti, disponibilità al dialogo
Pianificare e allocare il lavoro, sulla base di metriche e obiettivi in modo ottimale
CPD (Continuing Professional Development) per managers, strumenti per la gestione del
carico di lavoro, strategie efficaci per la comunicazione

6. post
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programme
Formare i quadri
intermedi
01

7. post
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programme
Il ruolo della leadership dei quadri intermedi
1. Formare i quadri intermedi
Top management
Middle management
• Sono gli intermediari del top
management
• Aiutano a mettere a terra la strategia
complessiva dell'azienda
• Sono coinvolti sia nella pianificazione
strategica che nella gestione delle
persone
• Usano le loro capacità di leadership
per guidare i colleghi
Dipendenti / Team
ibridi

8. post
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Il ruolo della leadership dei quadri intermedi
Stante il loro ruolo di “cuscinetto” e di ”guida” al tempo stesso, i quadri intermedi agiscono come agenti di
cambiamento per i loro dipendenti.
Anche prima dello scoppio della pandemia, stava diventando abbastanza chiaro che i quadri intermedi hanno
alcune funzioni chiave: tengono insieme i loro team e aiutano i colleghi a mantenere un sano equilibrio tra lavoro
e vita privata. In particolare, un ruolo chiave che potevano svolgere all'interno del team era stato identificato
come una leadership compassionevole in grado di riconoscere le preoccupazioni dei dipendenti, ridurre il loro
stress e generare emozioni positive.
La formazione dei quadri intermedi è quindi molto importante per il “benessere” delle persone che fanno parte
dell’impresa.
1. Formare i quadri intermedi

9. post
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Il modello JDR
Il Job Demands Resources Model fin dalla sua prima formulazione (Demerouti, Bakker, Nachreiner, &
Schaufeli, 2001) ha avuto grande popolarità e a tutt’oggi è riconosciuto come uno tra principali
approcci allo studio dello stress nell’ ambiente lavorativo.
Il costrutto, parte dall’idea che tutte le realtà occupazionali siano caratterizzate da risorse e richieste
lavorative, e che queste abbiano affetti positivi come il work engagement, e negativi come
il burnout sul benessere, attraverso due processi contemporanei denominati energetico e
motivazionale ( Bakker & Demerouti, 2007).
Le Job demands si riferiscono a quegli aspetti psico-sociali organizzativi del lavoro, che richiedono sforzi
cognitivi ed emotivi e sono associati a determinati costi psicologico sociali. Per job resources si
intendono gli aspetti fisici, psico-sociali, e organizzativi del lavoro che sono condizioni per
il raggiungimento degli obiettivi lavorativi, stimolano la crescita, l’apprendimento e lo sviluppo
personale e riducono le domande del lavoro e i costi di natura psico-fisiologica ad essi associati (Baker
& Demerouti, 2007).
Fonte: MDPI, 2021 “The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the “Middle Leadership” in
Work-Family/Life Dynamics during Remote Working”:
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
https://www.psicologiadellavoro.org/job-demands-resources-struttura-del-modello/
1. Formare i quadri intermedi

10. post
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Il modello JDR
Le richieste e le risorse lavorative possono evocare due processi collegati ma distinti, uno energetico e
uno motivazionale. Il processo energetico si basa sulle richieste lavorative, che nelle condizioni in cui
diventano eccessive richiedono al lavoratore un alto livello di sforzo che porta all’esaurimento di
risorse fisico-mentali. Questo stato di affaticamento, non seguito da un adeguato periodo di
recupero, può trasformarsi in burnout con conseguenze negative sulla salute.
Al contrario, il processo motivazionale, si basa sulla premessa che le risorse lavorative
incrementerebbero i livelli di engagement grazie alla natura motivazionale delle risorse.
Questa permetterebbe ai lavoratori di rimanere concentrati sui propri compiti, persistendo per
raggiungere gli obiettivi prefissati. Il tipo di comportamento innescato da queste risorse porterebbe ha
dei vantaggi sia per il singolo che per l’organizzazione (Schaufeli, & Bakker, 2004).
1. Formare i quadri intermedi

11. post
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Le nuove sfide dei quadri intermedi
Oltre al loro tradizionale ruolo di agenti di comunicazione e fonte di supporto per i dipendenti, i quadri
intermedi devono considerare diversi argomenti che hanno acquisito un'enorme importanza nel periodo
post-pandemia:
● ripensamento strategico del significato e dell’importanza dell’equilibrio tra lavoro e vita private;
● capacità di prevenire forme “estreme” di dedizione al lavoro (decisioni individuali di fare troppo
straordinario che poi alla fine è imporduttivo e può portare al burnout);
● uso appropriato delle nuove tecnologie a vantaggio degli obiettivi organizzativi;
promozione una sana cultura organizzativa con relazioni positive incentrate su un obiettivo comune.
1. Formare i quadri intermedi

12. post
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Cultura organizzativa
L'adozione di nuovi obiettivi o modi di lavorare non è necessariamente abbracciata dai dipendenti.
Potrebbe ragionevolmente incontrare spesso una resistenza significativa. Il modo migliore per favorire il
cambiamento organizzativo è una cultura organizzativa profondamente radicata, che i manager devono
prima capire, poi unificare e, infine, trasmettere. Partecipare alla cultura organizzativa dei dipendenti
significa essere consapevoli di condividere significati e modelli di comportamento comuni.
I quadri intermedi:
● aiutano a creare una visione convincente del presente e del futuro;
comunicano la visione ai dipendenti;
forniscono feedback positivi;
agiscono come un modello positivo di cambiamento comportamentale
1. Formare i quadri intermedi

13. post
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Possibili modelli di leadership per i quadri intermedi
Quando si tratta di adottare nuove politiche organizzative, è opportuno definire alcuni concetti di
leadership cui i quadri intermedi potranno ispirarsi.
In questa sede ne ricordiamo tre in particolare: leadership trasformazionale, leadership autentica e e-
leadership.
Un leader trasformazionale riconosce le esigenze dei dipendenti e sa come trasformare i follower in nuovi
leader. La leadership trasformazionale ispira le persone a raggiungere risultati inaspettati o notevoli. Dà ai
lavoratori l’autonomia su specifici lavori, così come l’autorità di prendere decisioni una volta che sono stati
formati.
Questo “quadro” è talvolta incrociato con il modello di leadership autentica, che combina il lavoro con
qualità morali come integrità, trasparenza, coraggio e ottimismo. Il leader autentico non ha paura di
mostrarsi per come è, con tutti i pregi e difetti.
Fonte:MDPI, 2021 “The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the “Middle Leadership” in Work-Family/Life Dynamics during Remote Working”:
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
https://www.businesscoachingitalia.com/leadership-trasformazionale-
cose/#:~:text=Il%20termine%20“leadership%20trasformazionale”%20è,migliori%20e%20un%20bene%20maggiore.
1. Formare i quadri intermedi

14. post
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E-leadership
Il concetto di leadership elettronica, o e-leadership, ha iniziato a emergere alla fine degli anni '90. È definito
come un processo di influenza mediato attraverso tecnologie informatiche avanzate (Internet, e-mail,
videoconferenze, chat, team virtuali e piattaforme di apprendimento) per determinare un cambiamento
nell'atteggiamento, nel comportamento o nelle prestazioni.
I manager in un ambiente di lavoro ibrido devono essere dotati delle giuste competenze per svolgere diverse
funzioni garantendo che i loro team possano operare in modo efficace. Quando si presenterà una nuova
sfida, saranno i primi ad affrontarla. Questo è il motivo per cui devono essere formati nei vari aspetti dell'e-
leadership. In particolare, devono essere in grado di:
● migliorare la comunicazione e la collaborazione attraverso metodi di comunicazione digitale;
definire e adottare nuovi comportamenti osservabili da tutti i membri del team;
essere proattivi nella comunicazione con i propri team e nello scoprire le sfide che devono affrontare;
essere disponibili ad offrire sostegno e orientamento;
fungere da modelli di ruolo nella definizione di confini sani tra lavoro e vita privata;
trovare nuovi approcci per creare interazione sociale, portando a un senso di appartenenza e fiducia.
1. Formare i quadri intermedi

15. post
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Auto riflessione
Come formare i tuoi quadri intermedi?
Come affronteresti la formazione del middle
management della tua azienda in nuove
modalità di cooperazione? Puoi permetterti di
allontanarli dalle loro responsabilità per la
formazione in presenza de visu?
Se dovessi dare priorità a un aspetto, sarebbero
gli aspetti tecnici del nuovo software, i processi
che servono o gli obiettivi a cui mirare?
Quale parte della formazione i manager
sarebbero in grado di completare da soli e per
quale invece sarebbe meglio una “formazione in
aula” in gruppi?
Come si può integrare questo in una cultura di
apprendimento permanente e di sviluppo
professionale continuo?

16. post
pandemic
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programme
Strumenti digitali
per la gestione dei
carichi di lavoro
02

17. post
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Che cos'è la gestione dei carichi di lavoro?
La gestione del carico di lavoro è il processo di stima, pianificazione, distribuzione, programmazione e
monitoraggio del carico di lavoro dei team e dei singoli dipendenti.
Esso mira a:
• raggiungere gli obiettivi aziendali prefissati di modo che siano effettivamente fattibili;
garantire che siano state assegnate risorse fisiche e umane sufficienti al progetto;
consegnare i prodotti in tempo e con una qualità sufficiente;
distribuire i compiti pianificati in modo uniforme ed equo tra i dipendenti;
rendere gestibile il carico di lavoro pianificato;
prendersi cura delle esigenze dei dipendenti e stimolare la loro motivazione.
Fonte: Runn, 2022 “Everything You Need to Know About Workload Management”:
https://www.runn.io/blog/workload-management
2. Strumenti digitali per la gestione dei carichi di lavoro

18. post
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Le insidie della gestione del carico di lavoro
• Una mancata corrispondenza tra obiettivi e capacità: è difficile lasciarsi sfuggire una prospettiva
promettente, ma assumersi responsabilità può avere conseguenze disastrose a lungo termine se non si è in
grado
Aspettative non realistiche: le attività potrebbero essere più difficili del previsto o le capacità dei
dipendenti potrebbero essere sovrastimate
Sovraccarico di dipendenti: una cultura aziendale di workaholism potrebbe facilmente portare i dipendenti
a fare troppi straordinari
Distribuzione disomogenea del carico di lavoro: potrebbe essere dovuta a uno scarso flusso di
informazioni o a un'eccessiva dipendenza da membri chiave del team altamente capaci
Mancanza di capacità di gestione: a volte i manager sono spinti oltre le loro capacità o lottano con
determinati tratti della personalità
Problemi imprevisti: non tutti i problemi possono essere presi in considerazione in anticipo e talvolta ciò
porta il team ad entrare in modalità di crisi.
2. Strumenti digitali per la gestione dei carichi di lavoro

19. post
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Miglioramento della gestione dei carichi di lavoro
Per gestire il carico di lavoro in modo efficace, vale la pena considerare i seguenti aspetti:
• Pianificazione adeguata: quali sono gli obiettivi principali del team al momento e ci sono risorse sufficienti
disponibili per raggiungerli?
Prioritizzazione: se mancano alcune risorse, quali sono le attività su cui concentrarsi per creare il maggiore
impatto? È possibile rinunciare o automatizzare determinate attività amministrative, ad esempio?
Scadenze realistiche: è possibile per i membri del team completare i compiti assegnati loro senza
sovraccarico di lavoro? È stato considerato l'equilibrio tra lavoro e vita privata dei dipendenti?
Gestione delle risorse in modo strategico: in che modo il carico di lavoro dei dipendenti può essere
allineato con i propri obiettivi dell'organizzazione e con i propri personali? Avranno bisogno di nuove
competenze, in modo che la formazione possa essere pianificata?
Distribuzione uniforme dei compiti, sia all'interno di un team che all'interno di un determinato periodo di
tempo
Riduzione del multitasking: è un killer della produttività
Raccolta di feedback regolari sullo sviluppo delle attività pianificate
2. Strumenti digitali per la gestione dei carichi di lavoro

20. post
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Strumenti di gestione del carico di lavoro
Sono disponibili molti strumenti digitali per la gestione dei carichi di lavoro. Mirano a migliorare l'efficacia
complessiva dei team raccogliendo informazioni sul personale in un unico luogo, l'allocazione delle risorse,
gli strumenti di monitoraggio della gestione dei progetti, l'utilizzo del personale e la pianificazione della
forza lavoro.
Alcune delle funzioni dei tipici strumenti di gestione dei carichi di lavoro includono:
• panoramica dei dipendenti: qual è il loro ruolo, qualifica ed esperienza;
panoramica della capacità: molte ore assegnate dai dipendenti;
utilizzo individuale del tempo del dipendente su compiti specifici;
sviluppo dei dipendenti: come sono aumentate le loro performance in azienda e qual è il livello di
assenteismo;
abbinamento attività - capacità;
proiezione dell'impatto di diversi progetti sui risultati aziendali.
2. Strumenti digitali per la gestione dei carichi di lavoro

21. post
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programme
Strumenti di gestione del carico di lavoro: un confronto
Fonte: https://teamhood.com/project-management/workload-management-tools/
Asana ClickUp Jira Monday MS Project Open
Project
Teamwork Zoho
Projects
Wrlike
Versione gratuita
disponibile
V V V V X V V V V
Visualizzazione del
carico di lavoro
V V X V X X X V V
Dipendenze
gerarchiche
V V V V V V V V V
Progetti e Portfolio V X V X V V X V V
Attività nidificate V V V V V V V X X
Attività ripetute X V X V X X X V V
Diagramma di
Gantt
V V X X V V V V V
Monitoraggio del
tempo
X V V X X X X X X
Monitoraggio dei
costi
X V X X V V X V V

22. post
pandemic
empowerment
programme
Auto riflessione
Miglioramento della gestione dei carichi di
lavoro
Di che tipo di informazioni hai bisogno regolarmente per
garantire un'adeguata gestione del carico di lavoro
all'interno del team? Gli strumenti attualmente utilizzati
sono sufficienti per raccogliere e analizzare tali
informazioni?
Il passaggio a un nuovo strumento sarebbe un
investimento ragionevole di tempo e risorse? Quali
sarebbero i benefici?

23. post
pandemic
empowerment
programme
Comunicazione e
feedback
03

24. post
pandemic
empowerment
programme
Tempo per lavorare e tempo per riposare
Uno dei fattori più importanti che regolano la comunicazione in
azienda è la definizione del tempo di disponibilità.
Quando ci si aspetta che i dipendenti rispondano alla
comunicazione e quando possono riposare e sentirsi liberi dalla
pressione?
Vale la pena definire le stesse regole per tutta la squadra.
Alcuni maniaci del lavoro che si scambiano una serie di e-mail
domenica sera potrebbero creare l'impressione che i
dipendenti che non rispondono immediatamente stiano
“battendo la fiacca”.
Ancora peggio, un manager che fa lo stesso può essere visto
come un fattore che stabilisce aspettative per l'intera squadra.
Ecco perché ha senso definire i periodi di riposo, in cui i
dipendenti sono fortemente incoraggiati a NON contattarsi - e
a prestare particolare attenzione a coloro che sono inclini a
non rispettare la privacy dei loro colleghi.
3. Comunicazione e feedback

25. post
pandemic
empowerment
programme
Flusso di informazioni trasparente
Alcune delle maggiori sfide del lavoro ibrido sono
legate al flusso di informazioni: in ufficio, la
comunicazione informale fa molto per mitigare gli
effetti di un flusso di informazioni mal organizzato,
ma per i dipendenti online, questo è impossibile.
Tutte le decisioni, gli obiettivi e le azioni chiave
intraprese in azienda andrebbero verbalizzati e/o
registrati e resi disponibili a tutti i dipendenti
coinvolti in un modo che sia chiaro da capire.
Alcuni modi per farlo potrebbero essere:
In questo modo le informazioni importanti non
andrebbero perse e tutti avrebbero accesso alle
medesime in ogni luogo e in qualsiasi momento,
senza «discriminazioni» tra chi è in presenza e chi
lavora da casa.
3. Comunicazione e feedback

26. post
pandemic
empowerment
programme
Responsabilità chiaramente definite
Poiché la comunicazione potrebbe soffrire nella realtà ibrida,
le responsabilità devono essere definite in modo molto più
rigoroso. Chi si occupa di quale parte del compito ed entro
quando? Ci sarà una riunione di follow-up? Chi può essere
contattato se è necessario supporto?
I manager stessi potrebbero perdere la supervisione dei loro
team perché i progressi dei colleghi che lavorano dall'ufficio
sono molto più facili da seguire rispetto a quelli dell'ufficio
domestico. Ma un manager non può essere trasformato in un
esecutore, chiamando costantemente i membri del team per
vedere come stanno.
Regole e procedure chiare per tutti sono un modo per
risolvere questo problema senza far sentire i dipendenti presi
di mira. Nella migliore delle ipotesi, le responsabilità
dovrebbero essere definite in modo trasparente, in modo che
tutti sappiano cosa ci si aspetta da loro e quanto
contribuiscono i loro colleghi.
3. Comunicazione e feedback

27. post
pandemic
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programme
Proattività
In molte riunioni con partecipanti virtuali, questi ultimi tendono a
segnalare rapidamente che tutte le attività sono state eseguite e che non
richiedono ulteriore supporto. Anche se questo è vero, la mancanza di
partecipazione sta influenzando il team, l'impegno dei dipendenti e il
senso di appartenenza.
Un manager saggio sa quando essere proattivo. Ciò significa avviare
attività di comunicazione a intervalli di tempo regolari e garantire la
partecipazione di tutti i membri del team.
La proattività potrebbe anche assumere la forma di avviare nuove
attività di squadra e nuovi modi di riunire i dipendenti.
Proattività non significa che più è meglio. Iniziative manageriali troppo
frequenti potrebbero essere viste dai dipendenti come un segno di
sfiducia, micro-gestione o una perdita di tempo prezioso. Le iniziative
dovrebbero essere prese al momento giusto e il loro scopo comunicato.
3. Comunicazione e feedback

28. post
pandemic
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Feedback
L'impiego di molti strumenti virtuali sembra facilitare il
compito di scambiare feedback. Se tutto è disponibile
per iscritto in qualsiasi momento, c'è bisogno di
incontrarsi?
Tuttavia, la comunicazione dal vivo, che si tratti di una
riunione faccia a faccia o di una chiamata online,
rimane fondamentale per un feedback efficace. Solo
durante una conversazione dal vivo i membri del team
possono porre e rispondere a domande aperte. Queste
conversazioni incoraggiano l'auto-riflessione e hanno
implicazioni dirette per la produttività.
Come sempre, una precondizione per la fornitura e
l'integrazione del feedback è la capacità di farlo in modo
costruttivo - un'abilità che non viene naturale e
potrebbe richiedere una formazione dedicata.
3. Comunicazione e feedback

29. post
pandemic
empowerment
programme
Salvataggio della comunicazione informale / chiacchiere
In un ambiente ibrido, la comunicazione informale è la prima vittima.
Anche i dipendenti che sono presenti di persona potrebbero essere
costretti a trascorrere l'intera giornata davanti a uno schermo in
riunioni online. Come mantenere il vitale scambio informale di
informazioni e il senso di impegno e appartenenza che ne deriva?
Alcune aziende ricorrono alla presenza obbligatoria dell'ufficio almeno
un giorno della settimana in modo che i dipendenti abbiano la
possibilità di incontrarsi. Se i locali spesso ridotti non lo consentono,
altri organizzano eventi informali più frequenti per l'intero team. Questi
potrebbero essere legati al lavoro, ad esempio sessioni di
brainstorming o scambio di conoscenze.
Infine, gli eventi incentrati su argomenti informali possono essere
tenuti anche in un ambiente puramente online, anche se questo è visto
come una misura eccezionale, in quanto aumenta il già considerevole
tempo sullo schermo.
3. Comunicazione e feedback

30. post
pandemic
empowerment
programme
Buona pratica: Slack
Un HQ digitale
Slack si presenta come un quartier generale digitale: un
unico spazio virtuale per connettere persone, strumenti,
clienti e partner di un'organizzazione. Permette
un’abilitazione della cooperazione asincrona.
• semplifica la comunicazione in tutta l'organizzazione
utilizzando canali pubblici, privati o esterni
consente ai team di chattare istantaneamente tramite
audio o video
si integrazione con lo stack tecnologico esistente
dell'organizzazione
automatizza i processi di routine in modo non tecnico
crea dei brevi video per tenere aggiornati i team
Un modo più semplice, anche se meno elegante
di guardarlo, è che si tratta di un'app di
messaggistica per le aziende che collega le
persone alle informazioni di cui hanno bisogno.
Puoi saperne di più qui.

31. post
pandemic
empowerment
programme
Auto riflessione
Migliorare la comunicazione
Dove vedi le maggiori lacune nella
comunicazione nella tua azienda? Come si
sono verificate? È una limitazione del tempo,
del software utilizzato o una mancanza di
competenze?
Quale tipo di intervento potrebbe avere il
maggiore impatto sul miglioramento della
comunicazione dei dipendenti? Una nuova
iniziativa? Un insieme di processi? Un nuovo
strumento? Oppure è necessario un workshop
di formazione dedicato?
A livello personale, come puoi migliorare la tua
comunicazione con i tuoi colleghi?
Esempi: sfide di comunicazione
I dipendenti possono essere riluttanti ad avvicinarsi a un
superiore con domande, ma anche a un pari perché
temono di essere percepiti come incompetenti.
● Una rigorosa politica di non divulgazione può
scoraggiare i dipendenti dal discutere di problemi
legati al lavoro.
Le differenze nel linguaggio del corpo o la sua
mancanza nelle riunioni ibride potrebbero portare a
fraintendimenti.
I dipendenti eccessivamente espressivi potrebbero
dominare le riunioni del team.
La pressione del tempo potrebbe portare a un ridotto
scambio di feedback.
I messaggi con tempi scadenti potrebbero essere
ignorati.
L'utilizzo del canale di comunicazione sbagliato
potrebbe portare a intasare il flusso di informazioni
vitali con dati non necessari.

32. post
pandemic
empowerment
programme
Riunioni ibride
efficaci
04

33. post
pandemic
empowerment
programme
La nuova norma?
Manmano che la routine dei team cambia e viene introdotta una maggiore flessibilità, inevitabilmente alcuni
dipendenti non possono essere presenti a una riunione. Forse sono in un ufficio, a casa, o in viaggio, o con
sede in un luogo diverso, ma è probabile che i partecipanti online saranno presenti per la maggior parte delle
riunioni future. Ma come rendere efficaci questi incontri? Due ovvi pericoli si profilano davanti - concentrarsi
sui partecipanti che sono fisicamente presenti a spese di quelli online o trattare l'intera riunione come un
affare online, a svantaggio dei membri del team che si sforzano di presentarsi di persona.
Come rendere le riunioni accessibili a tutti e senza prendere in prestito il peggio di entrambi i mondi?
Diamo prima un'occhiata all'esperienza dei partecipanti online. Da un lato, godono dei vantaggi di una
maggiore flessibilità, ma, dall'altro, partecipano in modo decisamente unilaterale - hanno un campo visivo
limitato, non possono impegnarsi in chiacchiere e non possono prendere parte ad attività pratiche. Il
peggiore di tutti, tuttavia, è l'affaticamento dello zoom.
4. Riunioni ibride efficaci

34. post
pandemic
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programme
Affaticamento da Zoom
L'affaticamento da Zoom descrive l'affaticamento che si
verifica dopo numerose riunioni virtuali durante il
giorno e durante la settimana. I partecipanti
frequenti alle riunioni online spesso si lamentano di
quanto segue:
● concentrazione ridotta;
impazienza;
sensazione di irritabilità;
mancanza di equilibrio;
mal di testa;
mal di schiena.
La mancanza di segnali non verbali è ampiamente
riconosciuta come un driver stressato, così come la
mancanza di chiacchiere e la mancanza di networking.
Ulteriori fattori di stress includono la mancanza di
pause, così come la tempistica delle riunioni.
4. Riunioni ibride efficaci

35. post
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programme
Come migliorare le riunioni ibride
L'Istituto tedesco per l'occupazione e l'occupabilità ha condotto un'indagine identificando alcune delle
misure più efficaci per organizzare migliori riunioni online.
Le prime tre risposte includevano:
● pause (circa 10 minuti) tra una riunione virtuale e l'altra;
● Limitazione dell'orario della riunione
moderazione umoristica delle riunioni virtuali.
Ulteriori suggerimenti inclusi:
● pause artificiali (5-10 minuti) in riunioni virtuali;
moderazione degli incontri virtuali che coinvolgono tutti i partecipanti;
fasce orarie per gli argomenti della riunione virtuale;
strumenti che creano la percezione che tutti siano seduti nella stessa stanza;
strumenti che correggono la direzione dello sguardo di una persona.
Fonte: Rump, J.; Brandt, M. IBE-Studie: "Zoom-Fatigue" Ludwigshafen, September 2020
4. Riunioni ibride efficaci

36. post
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La componente ibrida
Se una riunione include sia partecipanti di persona che online, il riflesso naturale della maggior parte
delle persone è quello di concentrarsi su quelli presenti. Come consentire una migliore partecipazione
per le persone che sono online?
Il modo migliore per rendere le riunioni più efficaci è eliminare quelle che non sono strettamente
necessarie. Gli strumenti di collaborazione virtuale consentono modalità di cooperazione asincrone in
grado di risolvere efficacemente molti problemi.
Poiché è improbabile che i partecipanti lontani siano disponibili sempre e in maniera spontanea, la corretta
pianificazione e pianificazione diventano più importanti. Le riunioni dovrebbero avere un ordine del
giorno chiaro e pre-pianificato e la partecipazione dei membri del team dovrebbe essere considerata in
anticipo.
Inoltre, molte soluzioni software consentono un facile accesso ai documenti di lavoro necessari.
4. Riunioni ibride efficaci

37. post
pandemic
empowerment
programme
Consentire la partecipazione dei dipendenti online
Per tenere conto della natura ibrida delle riunioni, lo spazio fisico deve essere un punto di particolare
attenzione. I nuovi modelli di microfoni montati a soffitto o da scrivania possono eliminare il rumore di
fondo e distinguere chi sta parlando. Uno schermo centrale nella sala riunioni potrebbe fornire
l'alternativa di ogni dipendente nascosto dietro uno schermo.
I materiali scritti utilizzati dovrebbero essere leggibili su uno schermo piccolo, quindi è consigliabile un
carattere grande. Inoltre, un'attenta moderazione può stimolare i partecipanti online ad essere attivi e
potrebbe fare uso della comunicazione informale e dell'umorismo per farli diventare più coinvolti
emotivamente.
Se è necessaria la collaborazione, vale la pena convincere tutti i partecipanti a utilizzare gli stessi
strumenti software, in modo che tutti siano sullo stesso piano. Questa operazione deve essere eseguita
solo quando necessario, in quanto trasferisce lo stato attivo della riunione all'ambiente online.
4. Riunioni ibride efficaci

38. post
pandemic
empowerment
programme
Buone pratiche: riunioni migliori
Misure tecniche
● investire in apparecchiature audio di migliore
qualità, come i microfoni;
utilizzare un microfono portatile;
introdurre nuove forme di tecnologia di
videoconferenza ottimizzate per l'esperienza
ibrida;
utilizzare schermi di grandi dimensioni per rendere
i partecipanti virtuali a grandezza naturale;
pre-testare tutti gli strumenti e le attività prima
dell'inizio delle riunioni;
utilizzare strumenti di feedback basati su audio per
mettere tutti i partecipanti su un piano di parità;
utilizzare le lavagne online per rendere le note
disponibili a tutti.
Misure organizzative
● consentire ai partecipanti virtuali di
"muoversi" nella stanza fisica e osservare i
poster appesi ai muri senza limitare i
partecipanti dal vivo ai loro laptop;
avere un membro dello staff che funge da
rappresentazionte fisico del partecipante
virtuale - spostando oggetti quando
necessario, assicurandosi che la telecamera
sia sempre puntata dove necessario, che le
persone parlino, ecc.
far sì che il facilitatore coinvolga
attivamente i partecipanti virtuali, aiutando
le loro voci ad essere ascoltate
Fonte: Cosa serve per gestire una grande riunione ibrida di Bob Frisch e Cary Greene. Harvard Business Review 2021.

39. post
pandemic
empowerment
programme
Auto riflessione
Riunioni migliori
Cos’hai fatto finora per migliorare le riunioni in
azienda? Cosa ha funzionato e cosa non è stato
così efficace? Cosa vorresti cambiare?
Pensi che una ristrutturazione complessiva
delle riunioni nella tua azienda sarà
vantaggiosa, rivalutando la possibilità di
passare alcune forme di cooperazione a una
modalità asincrona?
Dovresti investire in migliori capacità tecniche?
C'è bisogno di introdurre nuove regole e farle
conoscere a tutto il team?

40. post
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I quadri intermedi sono agenti chiave nel fare in modo
che anche con team ibridi si possa lavorare bene ed
efficacemente.
Si tratta di impostare dei processi corretti, selezionare
strumenti di gestione del carico di lavoro adeguati,
garantire una comunicazione efficace e rispettare le
esigenze dei dipendenti (on line e offline) nelle
riunioni.
RIASSUNTO DELL’UNITA’ 4

41. post
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Il più grande problema
nella comunicazione è
l'illusione che abbia avuto
luogo.
George Bernard Shaw

42. post
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Ti offriamo un breve questionario per
l'autovalutazione della misura in cui hai
compreso il contenuto.
L'obiettivo è rafforzare ciò che hai imparato.
Puoi fare il quiz tutte le volte che vuoi. Ricorda,
il quiz è solo una parte del processo di
apprendimento di cose nuove!
QUESTIONARIO DI
AUTOVALUTAZIONE

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Leadex. “The Ultimate Guide to Middle Management Training Programs”:
https://leadx.org/articles/middle-management-training/
Epilogue Systems, 2022 “How Can You Choose Your Best Workload Management
Tools?”: https://www.epiloguesystems.com/blog/how-can-you-choose-your-
best-workload-management-tools/
Timeular, 2022 “How to improve team communication: A step-by-step guide”:
https://timeular.com/blog/how-improve-team-communication/
Harvard Business Review, 2021 “What It Takes to Run a Great Hybrid Meeting”:
https://hbr.org/2021/06/what-it-takes-to-run-a-great-hybrid-meeting
Letture/video/contenuti audio
aggiuntivi

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Capitolo 1: MDPI, 2021 “The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the
“Middle Leadership” in Work-Family/Life Dynamics during Remote Working”:
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
Capitolo 2: Runn, 2022 “Everything You Need to Know About Workload
Management”: https://www.runn.io/blog/workload-management
Topic 3: Kompetenznetz Public Health COVID-19, 2020 “Gesundheitsfördernde
Führung von Teams im Homeoffice”:
https://www.researchgate.net/publication/342381004_Gesundheitsfordernde_Fuh
rung_von_Teams_im_Homeoffice
Capitolo 4: IBE-Ludwigshafen, 2020 “Zoom-Fatigue”: https://www.ibe-
ludwigshafen.de/zoom_fatigue/
Kadence “5 steps to make your hybrid meetings more inclusive”:
https://kadence.co/news/hybrid-meetings/
Le immagini usate in questa unità sono state scaricate da Pexels.com
Sitografia

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Gli strumenti digitali offrono molti modi per
migliorare la cooperazione dei team digitali,
ma nascondono anche una serie di insidie:
possono compromettere i preziosi dati
dell'azienda e dei suoi collaboratori.
Come proteggersi da questo? Lo imparerai
nella prossima unità.
PASSAGGIO ALL’UNITA’ 5

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