Il documento esplora il concetto di resilienza nelle organizzazioni e nei singoli, chiarendo come la resilienza permetta di affrontare e adattarsi ai cambiamenti senza collassare. Viene delineato un confronto tra modelli organizzativi 'cattedrale' e 'bazaar', e si evidenziano pratiche per sviluppare la resilienza, inclusi il cambiamento gestito e il coinvolgimento dei dipendenti. Infine, si discutono le fasi di reazione al cambiamento e il significato di caparbietà come indicatore di successo personale e professionale.

1. Resilienza
risorse umane
&
organizzazione
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2. MAYA ANGELOU
1928 – 2014
‘’ Ho imparato che la gente si dimentica quello che
hai detto, la gente si dimentica quello che hai fatto,
ma la gente non potrà mai dimenticare come li hai
fatti sentire ’’
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3. obbiettivi formativi
Obbiettivi :
 Capire che cosa si intende per ‘resilienza’ e come la stessa impatta
sull’organizzazione e sugli individui
 Riconoscere come la gente di solito reagisce al cambiamento
 Individuare le emozioni che accompagnano il cambiamento
 Comprendere l'impatto delle reazioni emotive sui diretti superiori
 Rivedere le strategie di base a sostegno e sviluppo della Resilienza
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4. cosa significa Resilienza
SOTTO IL PROFILO DELL'ORGANIZZAZIONE :
L'essenza di resilienza per un'organizzazione può definirsi come la
capacità di ‘’ cadere limitando i danni ’’.
Il che equivale a dire che un punto di guasto o fallimento in una parte
dell'organizzazione non porti al collasso l'intera struttura.
Un buon esempio di questo, a livello di organizzazione, è il modo in cui
è strutturato Internet.
Fin dall'inizio, l'architettura di questa vasta rete è stata congegnata in
modo da fornire più percorsi perché il ricercatore possa raggiungere il
proprio obiettivo , anche se molte vie principali sono guatate e/o poste
off-line.
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5. Internet è un’ organizzazione Resiliente
Questa immagine è una
rappresentazione grafica delle
interconnessioni tra i principali
ISP (Internet Service Providers),
reti governative e reti universitarie
di tutto il mondo.
Guardando la mappa, è facile
intuire il termine:
‘’ World Wide Web ‘’
Un guasto in un qualsiasi nodo
all'interno questa mappa avrebbe
un impatto quasi nullo sul
funzionamento dell'insieme.
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6. the cathedral vs the bazaar organization
Ciò va oltre il punto di vista
tradizionale -Cathedral- dove
l’organizzazione è prodotta da un
gerarchia in cui una connessione
dirige le azioni dei sottogruppi.
Precisione e pianificazione sono
valori premianti. I dirigenti
definiscono i progetti, la
pianificazione e relative mile-stones.
Comando e Controllo definiscono il
sistema.
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Il Movimento di sviluppo dell’ WWW ha abbracciato l' idea di multi link senza
prevedere un singolo punto di collasso.

7. the cathedral vs the bazaar organization
In questa situazione, il fallimento di un
individuo chiave nell’organizzazione
comporta il fallimento di un intero
gruppo.
Sino a che la persona viene sostituita,
il gruppo è alla deriva, senza un
percorso chiaro per cui procedere.
La produttività è in stallo, le scadenze
di programmazione slittano e le
risorse non sono utilizzate.
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8. the cathedral vs the bazaar organization
La perdita di un individuo cruciale è
improbabile che possa causare il
fallimento di ampie porzioni di
organizzazione.
Ci sono collegamenti multipli tra i vari
sottogruppi, anche se i ruoli di
comando e controllo sono molto
meno ben definiti.
La Leadership assume un valore forte.
Nel brevissimo termine, questo può
apparire meno efficiente. Ma a lungo
andare questo tipo di organizzazione
sarà molto più Resistente di fronte ad
interruzioni nei ruoli di comando.
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In alternativa il modello ‘Bazaar’ da Resilienza all’0rganizzazione.

9. UN ORGANIZZAZIONE ‘’RESILIENTE’’ E’ COSTITUITA
DA INDIVIDUI RESILIENTI
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10. Prassi da adottare nell’organizzazione
per sviluppare la resilienza
Interiorizzare i tre concetti di base :
I. Learning Organization processo di apprendimento continuo
II. Change Management gestione del cambiamento
III. Employee Engagement coinvolgimento delle Maestranze
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11. LEARNING ORGANIZATION
Il lavoro di Peter Senge, 'Learning Organization' ,fornisce una struttura eccellente per coloro che
intendono sviluppare collegamenti e competenze per promuovere una struttura a 'bazaar’.
I cinque strumenti essenziali di una ‘Learning Organization’ ricomprendono :
1. Pensiero Sistemico: essere consapevoli che una ‘visione olistica’ è indispensabile , che le
complessità esistono sempre e desistere da approcci di tipo lineare causa-effetto.
2. Padronanza personale: ricercare sempre una maggiore consapevolezza delle proprie
capacità e promuovere una cultura della gestione della conoscenza personale.
3. Condividere la Visione: ‘ Cosa vogliamo creare insieme ? ‘
4. Modelli mentali: valori, credenze e atteggiamenti mentali devono essere costantemente
verificati su base analitica a garantire che stiamo eseguendo esattamente ciò che deliberiamo
di fare.
5. L'apprendimento della squadra: agevolare l’apprendimento individuale consapevoli che
una carente condivisione, il potere personale e la mancata fiducia rappresentano un grave
pregiudizio per l’organizzazione.
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12. CHANGE MANAGEMENT
John Kotter ha stabilito un set di 8 principi di cambiamento rivelatisi costantemente efficaci nel
tempo :
1. Creare Urgenza : ciò che sta accadendo nel mercato, la tecnologia, la concorrenza,
o la società stessa, mostrano chiaramente la necessità di un cambiamento.
2. Formare una coalizione potente : chi guiderà la strada verso gli obbiettivi non possono
essere solo 1 o 2 persone e nemmeno possono essere solo i senior ma piuttosto un gruppo di
persone motivate che rappresentano i molti livelli dell'organizzazione e che sono influenti
all'interno dei propri distinti gruppi di lavoro –Team-.
3. Creare una visione per il cambiamento : creare un quadro chiaro del futuro, che sia
altamente ‘’visuale’’ e facile da comunicare.
4. Comunicare la Visione : sembra essere la parte più facile, ma la visione è tipicamente
sotto-comunicata al 100% . La comunicazione non è solo un bel discorso in un assemblea, ‘è ‘
newsletter, poster, e-mail, riunioni di team, ascolto, domande &risposte, video, ma, soprattutto,
saper modellare i nuovi comportamenti con ‘ l’esempio ’.
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13. Segue CHANGE MANAGEMENT
5. Rimuovere Ostacoli : rimuovere ciò che ostacola i Team nel percorso di realizzazione esatta
della visione attraverso una chiara descrizione delle mansioni, sistemi di compensazione e una
inflessibile azione di vigilanza (231), tecnologia –UC&C-
6. Creare obbiettivi di breve termine : il ‘momentum’ è perso rapidamente se i collaboratori
non possono vedere e celebrare il continuo successo - progettare piccole vittorie e comunicarle a
tutta l'organizzazione.
7. Non mollare : il cambiamento è una maratona, non uno sprint - non dichiariamo vittoria
anzitempo. Sforzi per un cambiamento complesso richiedono tempo per essere completati -
Mettiamoci in questo ordine di idee nell’ affrontare questo lungo percorso.
8. Implementare cambiamenti culturali: l'iniziativa di cambiamento prende corpo quando i
comportamenti diventano parte integrante della cultura dell'organizzazione.
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14. componenti sommersi in un
processo di cambiamento
- strategia
- tecnologia
- politiche e procedure
- risorse finanziarie
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Struttura organizzative & relazioni
personali
- Valori
- Comportamenti
- Percezioni
- Sensibilità

15. Employee Engagement
Anni fa, andava semplicemente sotto il titolo di dovere morale. Il punto è che i
collaboratori, impegnati in tutta la ramificazione aziendale, sono emotivamente
coinvolti, credono in quello che fanno, affiancano i loro colleghi, i loro supervisori e
supportano i loro Team di settore.
La ‘’missione‘’ dell’ organizzazione fornisce loro lo scopo nel fare tutto questo in modo
leale verso colleghi, azienda, marchio e la holding INMAN.
Se mixato bene, l'impegno è un cocktail strategico, la cui potenza è ricompresa nel
concetto di ’ sforzo discrezionale ’ ; l ’aumento del livello di coinvolgimento dei
dipendenti è direttamente correlato ad un maggiore profitto, produttività, creatività,
fidelizzazione e soddisfazione, sia personale che dei clienti, riducendo assenteismo,
turnover, ed ’incidenti’.
L'importanza del coinvolgimento dei collaboratori è divenuto di tutta evidenza
strategica. Vanno ricercati strumenti che diano la misura dell’ impegno, da monitorare e
convalidare attraverso una sistema analitico delle ‘RU’, ricomprendendo temi che vanno
dalla Assunzione, Monitoraggio e Gestione sino alla Formazione.
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16. Segue Employee Engagement
Il miglior indice
di coinvolgimento delle
maestranze è il tipo di
relazione inter-personale
che sapremo instaurare
con i colleghi di lavoro a
tutti i livelli
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17. Segue Employee Engagement
Se il rapporto personale-diretto tra ’autorità di vigilanza’ diventa punto critico per il
coinvolgimento dei dipendenti, quale atteggiamento può un dirigente adottare per
sostenere lo sviluppo di queste cruciale interazione ?
Semplicemente :
Rispetto verso i Collaboratori quali Colleghi Professionali e Persone piuttosto che come
ingranaggi sostituibili di una macchina :
- Avere cura della loro vita personale
- Avere rispetto per loro come persone
- Tenere in conto di come si sentono
- Sostenere il loro benessere e salute
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18. ‘’ Non si possono pretendere performance ad alti livelli senza che
le maestranze siano personalmente coinvolte.
Le maestranze non potranno essere personalmente coinvolte a
meno che davvero percepiscano che siamo genuinamente
impegnati nel tentativo di rendere la loro vita migliore ‘’
DOUG CONANT
CEO Campbell Soup
(retired)
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19. cosa significa Resilienza ?
A LIVELLO INDIVIDUALE
Resilienza: la capacità di riprendersi o regolarsi facilmente a
fronte di avversità e di cambiamento.
Dizionario Merriam-Webster
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20. Segue cosa significa Resilienza ?
In psicologia, la resilienza è la capacità di far fronte in modo
positivo ad eventi traumatici, di riorganizzare positivamente la
propria vita dinnanzi alle difficoltà, di ricostruirsi restando sensibili
alle opportunità positive che la vita offre, senza alienare la propria
identità.
Sono persone resilienti quelle che, immerse in circostanze
avverse, riescono, nonostante tutto e talvolta contro ogni
previsione, a fronteggiare efficacemente le contrarietà e dare
nuovo slancio alla propria esistenza e perfino a raggiungere mete
importanti.
Dizionario L. Rocci
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21. reazione al cambiamento
Al momento che le persone devono affrontare gli eventi di un
cambiamento, come per gli individui che affrontano eventi
traumatici, il loro stato emotivo passerà attraverso quattro stadi
tipici di reazione :
 Rifiuto
 Resistenza
 Valutazione
 Coinvolgimento
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22. Segue reazione al cambiamento
 RIFIUTO :
Si lavora come al solito, si vedono le proprie attività come se nulla
fosse cambiato e come se nulla cambierà. Si rifiuta di fare i conti
con il cambiamento.
Ma negare il cambiamento può funzionare solo per un breve
periodo e tuttavia, il rifiuto prolungato impedisce di affrontare
razionalmente le proprie frustrazioni e le reazioni al
cambiamento.
La Negazione ostinata, nel lungo periodo, ostacola la naturale e
necessaria evoluzione del processo di cambiamento.
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23. Segue reazione al cambiamento
 RESISTENZA:
Si sfruttano solo gli aspetti negativi del cambiamento, sia a livello
della persona che della organizzazione e, a seconda della propria
personalità, ci si esprime con rabbia e frustrazione, con resistenza
attiva, con la depressione, inerzia o sabotaggio.
Si è determinati a favorire vecchi metodi rispetto ai nuovi modi di
fare le cose.
Spesso si ha bisogno di tempo, attenzione, di un ampia
comunicazione e di aiuto, al fine di mettere da parte il vecchio e
abbracciare il nuovo.
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24. Segue reazione al cambiamento
 VALUTAZIONE :
Si comincia a guardare avanti, con cautela.
Si accettano i benefici del cambiamento e modi per attuarlo.
Si fa creativamente affidamento sulla propria capacità di problem-
solving e si esplora come e dove ci si possa inserire nell'ambito
del cambiamento.
Anche se ci si sente come essere ’ingabbiati’, si è comunque
aperti all'idea di coinvolgimento attivo in nel processo.
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25. Segue reazione al cambiamento
 COINVOLGIMENTO :
Si abbraccia completamente l’idea di cambiamento impegnandosi
completamente nel successo dell’attuazione.
Si è eccitati, energici ed entusiasti.
Spesso, si diventa un ’ agente attivo ’ e di aiuto agli altri per
indagare ed impegnarsi al processo di cambiamento.
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26. Modello di Transizione
William Bridges
La Transizione solitamente abbraccia un lungo periodo.
Anche se il cambiamento è rapidamente stabilito all'interno
dell'organizzazione, gli individui possono sperimentare reazioni
negative che possono emergere anche molto dopo
l'implementazione.
 Il Punto di Svolta
 La Zona Neutra
 Il Nuovo Corso
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27. 27

28. reazione al cambiamento
 IL PUNTO DI SVOLTA ( abbandono del vecchio modo di fare le cose )
Quando si guarda in avanti al cambiamento, le reazioni iniziali possono includere
eccitazione, entusiasmo in una sorta di estasi. – Momentum -
Se le persone non sono a favorevoli al cambiamento, o se sono sorprese dallo stesso,
possono verificarsi le seguenti emozioni :
Incredulità - Contrattazione - Tradimento - Rabbia - Tristezza
Permettendo a noi stessi di esprimere e confrontarci con queste emozioni, alla fine si
può ‘ accettare il cambiamento ’, il che è molto diverso dal ‘ subire il cambiamento ’
stesso.
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29. reazione al cambiamento
 LA ZONA NEUTRA
Una volta accettata l'idea del Cambiamento, ci si trova ad affrontare il passo successivo,
ovvero la ‘ Zona Neutra ‘.
La zona neutra si riferisce alla fase del processo di transizione in cui si tenta di
riallineare se stessi con il cambiamento; a livello individuale, questo può essere un
altro passo difficile da superare.
Si possono verificare apprensione, ansia, indecisione, perdita di controllo o impazienza,
perché si sta tentando di mettere in atto e padroneggiare una nuova realtà.
Tuttavia, se ben gestito questo passaggio può rendere più chiara la visione del
cambiamento, e successivamente stimolare l'impegno di andare avanti.
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30. reazione al cambiamento
 IL NUOVO CORSO
In questa fase viene implementato il cambiamento, e iniziano ad agire all'interno della
nuova realtà. In altre parole, quello che era stato fino questo punto idea o teoria è ora
realtà pratica.
Resistenza o tentativi di sabotaggio possono verificarsi da parte di coloro che non
hanno ancora accettato il nuovo corso. Alcuni possono scegliere di attendere per
vedere come la situazione evolverà; altri possono tentare di rimanere con il vecchio
modo di fare le cose.
Le emozioni positive che agevolano questa fase sono sollievo, soddisfazione, un senso
positivo di realizzazione ed eccitazione.
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31. Il grado di resilienza è misurato dalla velocità alla quale
un individuo progredisce attraverso queste fasi di
transizione
senza sviluppare comportamenti disfunzionali
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32. caparbietà
La ’ Caparbietà ’ è sempre più vista come un indicatore psicologico importante
di realizzazione personale.
Molto simile alla corsa tra la tartaruga e la lepre; l'individuo che ha punteggi
più alti sulla scala della caparbietà è in grado di avanzare, ignorando le difficoltà
del progredire verso una meta che sembra tanto lontana quanto impossibile.
Queste persone sono in grado di mantenere lo sforzo e l'interesse negli anni,
nonostante esiti negativi, avversità, e salite sempre più impegnative.
Si può definire come :
’ la perseveranza è la passione per obiettivi a lungo termine ’
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33. caparbietà
In diversi studi, la Caparbietà si è rivelata essere un indicatore più significativo
del successo di lungo termine rispetto alle misure di QI -quoziente intellettivo-
EI -intelligenza emotiva- o di ‘classe di appartenenza’.
I primi spunti di ricerca si sono focalizzati su due comportamenti chiave che
caratterizzano i dirigenti che operano per influenzare la Caparbietà:
 Uno stile ottimista di spiegare le cose
 Una mentalità aperta alla crescita; nella profonda convinzione che guasti e
battute d'arresto offrono sempre la possibilità di imparare e migliorare.
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34. reazione al cambiamento
Ci sono tre dati di fatto che sempre avranno un impatto sulle nostre
maestranze alle prese con una condizione di cambiamento
 Persone resilienti capiscono che il cambiamento implica l'apprendimento
 Persone resilienti sanno esternare fallimenti ed interiorizzare il successo
 Persone resilienti hanno una forte cerchia di persone intorno a loro,
godono di un alto grado di fiducia e comunicano frequentemente
–Ladership-
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35. il cambiamento implica
apprendimento
Per far si che i nostri ‘’ Leader ’’ diventino insegnanti
efficaci, vanno chiaramente capite le condizioni che
devono sussistere per un apprendimento efficace e,
soprattutto, per il loro mantenimento e la padronanza
nel tempo.
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36. il cambiamento implica
apprendimento
Il cervello è programmato per
essere costantemente alla ricerca
di situazioni di pericolo.
Prima che qualsiasi apprendimento
possa rivelarsi effettivamente utile,
i dirigenti devono saper osservare,
riconoscere la paura, identificarne
le fonti e prendere le contromisure
per eliminare le azioni dettate dalla
stessa.
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37. il cambiamento implica
apprendimento
Jonathan Haidt descrive la mente nel contesto di
equilibrio tra Conduttore ed Elefante.
Il Conduttore rappresenta la mente razionale :
prende decisioni basate sulla conoscenza, la ragione, e
la logica.
L‘Elefante rappresenta la mente emotiva;
prende decisioni basate sull'intuizione, la passata
esperienza e la percezione.
La maggior parte dei dirigenti ritiene che il Conduttore
sia incaricato di decidere dove l’ Elefante andrà e che
cosa farà.
Tuttavia, la realtà della situazione è che l‘Elefante
consente al Conduttore di dirigere la situazione, ma
quando decide di andare in una direzione diversa il
Conduttore è essenzialmente impotente ad influenzare
la situazione.
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38. il cambiamento implica
apprendimento
I dirigenti devono riconoscere ai collaboratori, con
equilibrio emozionale, il loro coinvolgimento e la loro
disponibilità ad adottare atteggiamenti costruttivi nel
rapportarsi alle situazioni da gestire, differentemente
logica razionale e piani metodici hanno ben poche
possibilità di successo nel rapporto di lungo periodo.
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39. il cambiamento implica
apprendimento
La maggior parte della nostra
comunicazione implica l’uso di parole.
Va considerato che le parole non sono il
‘’codice’’ primario di pensiero; il nostro
cervello effettivamente utilizza immagini
mentali come base del pensiero.
Purtroppo, esiste un processo di
mediazione nella conversione di questo
fiume di parole in immagini.
Molti dirigenti pensano di comunicare con
chiarezza, quando, in realtà, stanno
semplicemente fornendo unicamente
informazioni verbali per creare una
suggestione al loro messaggio.
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40. il cambiamento implica
apprendimento
Quanto più i dirigenti forniscono una
dettagliata visione dei risultati che
intendono ottenere, rappresentandoli in
un quadro più dettagliato, maggiore
comprensione e condivisione inizieranno
ad affermarsi nell'organizzazione.
È per questo che i leader sono invitati ad
approfondire il tema della comunicazione,
soprattutto quando di fronte a programmi
di un cambiamento difficile.
John Kotter afferma:
"E 'molto facile comunicare in un modo
poco efficiente, ma quando la
comunicazione è largamente inefficiente,
ucciderà letteralmente gli sforzi di
cambiamento, anche se si tratta di una
brillante strategia .... "
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41. il cambiamento implica
apprendimento
Includere dettagli specifici nei messaggi.
Utilizzare canali diversi di comunicazione :
incontri con esperti, riunioni del
personale, e-mail, note scritte a mano,
conversazioni alla macchina del caffè.
Tutti questi messaggi chiari si traducono in
immagini altamente dettagliate e con
maggiore probabilità di essere recepiti in
tutta l'organizzazione.
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42. il cambiamento implica
apprendimento
Ripetere per imparare.
La ripetizione è cruciale per lo sviluppo della
memorie di lungo termine che accompagna la
padronanza di qualsiasi soggetto.
Anche in questo caso, per coloro che hanno
bisogno di implementare informazioni nella
memoria a lungo termine, la ripetizione è un
passaggio obbligatorio.
Se non si è ancora imparato questo concetto, si
deve ricordare che la ripetizione, accompagnata
da chiare immagini mentali e dalla accettazione
di uno stato emotivo, è di vitale importanza per
l'interiorizzazione che avviene quando le
informazioni si integrano nella memoria di
lungo termine.
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43. interiorizzazione del successo
Persone poco resilienti tendono ad interiorizzare i
successi; vale a dire ad attribuire i risultati positivi al
proprio personale contributo.
" Questo progetto è andato bene grazie a tutto il duro
lavoro che io ho fatto "
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44. esteriorizzazione del fallimento
Persone poco resilienti tendono esternalizzare le ragioni
di un fallimento, attribuendo risultati negativi a fonti
esterne.
‘’ Questo progetto non è riuscito perché l'economia è
crollata proprio quando stavamo ingranando ‘’
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45. interiorizzazione del successo
esternalizzazione del fallimento
Gli psicologi chiamano questa tendenza ’ Pregiudizio Egoista ’, ed è
importante per i dirigenti a capire il perché di questo pregiudizio:
a. Le persone che sono più resilienti usano questo come una strategia per
affrontare e controllare gli eventi con equilibrio.
b. Ci saranno sempre quei soggetti che sono eccessivi nella volontà di
prendere credito e deviare la colpa; obbligo dei dirigenti è rimettere le
cose in un contesto appropriato ed equilibrato.
c. Alcuni soggetti, impropriamente, tenderanno a prendere il fallimento
come colpa personale anche se attribuibile a fattori esterni e dare il
merito del successo ad altri anche quando ne hanno titolo di merito;
obbligo dei dirigenti è riconoscere questo problema e accertarsi che il
soggetto sia pienamente consapevole dei fattori interni ed esterni.
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46. solidità delle relazioni
Le persone resilienti sono molto
più propense a realizzare una
stretta cerchia di relazioni forti
ovvero legami che si basano su
una grande fiducia e una
comunicazione frequente.
Nell'ambiente di lavoro, questo si
traduce in solide relazioni tra i
soggetti di un Team, il che può
essere una sfida in situazioni in cui
Team e/o Comitati si formano e si
sciolgono rapidamente allorché i
progetti sono stati completati.
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47. Miglioramento - schemi mentali
‘’ La realtà assume diverse
forme che rappresentano
Verità Relative ad un punto di
vista particolare. Solo un
lavoro di Team equilibrato
può fornirci un affidabile
Quadro Reale ‘’
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48. Miglioramento - schemi mentali
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Per perseguire il
’miglioramento continuo’
è necessario, preliminarmente,
condividere uno schema
mentale chiaro per organizzare
in modo efficace ed ordinato le
varie e complesse tematiche da
affrontare.