Dokumen tersebut membahas tentang perubahan dan manajemen perubahan. Secara garis besar dibahas mengenai pentingnya memimpin dan mengelola perubahan, serta tahapan yang harus dilalui untuk mewujudkan perubahan yang berhasil. Dibahas pula mengenai konsep turnaround untuk mengelola perusahaan yang sedang mengalami penurunan, serta tipe-tipe pemimpin yang dibutuhkan dalam proses turnaround.

1. CHANGE
MANAGEMENT 3

2. CHANGE
The first beginnings of things cannot be distinguished
by the eye.
Lucretius
MENGAJAK MELIHAT
Pemimpin
 Visioner, melihat yang tak terlihat atau belum terlihat banyak orang
 Membedakan mana yang bergerak dan tidak
 Membedakan informasi
 Merasakan kapan saat berubah
 Percaya yang dilihat sebagai kebenaran dan meresponsnya
Sulit Melihat
 Tidak Ada Cahaya Sama Sekali
Tidak ada energi untuk melihat dan bergerak.
Hidup dalam kegelapan.
Bergerak acak, tak ada arah yang jelas.
Tak melihat keindahan

3.  Terlalu Banyak Cahaya
Membentuk a mental map (peta kognitif), keberhasilan saat ini
adalah segalanya.
Menganggap tidak ada jalan lain.
 Peta yang Salah
Dibuat oleh orang yang kurang pengalaman.
Dibuat oleh pemula yang kurang pengetahuan.
Dibuat pesaing untuk menyesatkan
 Melihat dalam Terowongan
Memantau persaingan sebatas apa yang bisa ia lihat secara teknis.
Apa yang diketahui adalah segalanya, yang tidak diketahui tidak ada
artinya.
MEMBANTU / MENGAJAK MELIHAT, Black & Gregersen 2002
Menciptakan Kontras
 Fokus.
Fokuskan pada dua perbedaan secara mencolok.
People seldom see the halting and
painful steps by which the most
significant success is achieved
Anne Sullivan

4.  Hindari Penyajian yang Kompleks.
Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulit
menangkap esensi sebuah pesan;
 Piknik.
Piknik akan menimbulkan gambaran yang kontras antara “kita” dan
“mereka”.
 Pengalaman.
Merasakan sendiri pengalaman, bukan berdasar pengalaman orang
lain.
 Pareto.
Fokus pada 20% perubahan yang berkontribusi 80%.
Konfrontasi
Menghadapkan seseorang pada masalah sama secara berulang
Semakin sering akan menimbulkan rasa suka dan lebih dekat
Dilakukan secara intensif menghasilkan kepedulian, rasa percaya dan
memahami
If you see in any given situation only what everybody
else can see, you can be said to be so much a
representative if your culture treat you as victim of it.
S.I. Hayakawa

5. Menggabungkan Kontras dan Konfrontasi
 Tak kasat mata (kontras rendah) - sekelebat
(konfrontasi rendah) sering dianggap sesuatu
tidak penting (tong sampah)
 Sangat kontras (kontras tinggi) – sekelebat
(konfrontasi rendah) hanya menimbulkan
keterkejutan besar (parade)
 Berulang (konfrontasi tinggi) – tak kasat mata
(kontras rendah) tampak seperti barang tua
(old shoe)
 Fokus (sangat kontras) – berulang intensif
(konfrontasi tinggi) bisa membuka mata
MENGAJAK BERGERAK
Enggan bergerak
 Perhitungan resiko dengan hasil yang diterima
A journey of a thousand miles
must begin with a single step
Lao - tze

7.  Tidak ada kejelasan.
Menjadi tidak jelas jika tidak fokus, informasi tidak lengkap, proses
tidak jelas.
Tekanan “gravitasi” dari bawah harus bisa diatasi.
 Tidak ada dukungan.
Perlu dukungan team sukses (change agents) yang bertugas memotret
masalah, mengajak orang melihat, memotivasi untuk terus bergerak.
Dukungan dari arus bawah menghasilkan energi lebih besar.
 Blue print strategy
Diperlukan untuk merumuskan clear destination, resources, rewards
serta kemungkinan masalah yang muncul serta cara mengatasinya.
MENGAJAK MENYELESAIKAN PERUBAHAN
Perubahan bisa tidak diselesaikan karena
 Keletihan (getting tired)
 Terlalu tegang / serius
Manusia dewasa melakukan sekaligus Work, Leisure dan Learning

8.  Terlalu sering berubah
Perubahan menuntut langkah perubahan lanjutan, tetapi jika
terlampau sering akan membuat orang merasa kehilangan arah.
 Perjalanan Panjang
Perubahan memerlukan kemenangan jangka pendek, imbalan berupa
materi maupun non materi.
 Kurang Dukungan
Dukungan diperlukan sepanjang waktu sampai perubahan mencapai
hasilnya
 Rutinitas
Hindari segala sesuatu yang bersifat rutin, memerlukan surprise yang
mengangkat adrenalin dan merasakan sentuhan emosi.
Bekerja mirip permainan kartu remi. Anda akan
menang kalau punya kartu As : Kerja kerAs, Kerja
cerdAs, Kerja ikhlAs dan Kerja tuntAs
Sumilan, Mandor Kawat

9. Melihat Kontras
• Martin Luther King “melihat “ diskriminasi sebagai sesuatu yang
harus diubah, sementara jutaan orang kulit hitam lainnya
mendiamkan saja selama bertahun-tahun.
• King merasakan keinginan untuk mengubah itu karena ayah
ibunya selalu menanamkan persamaan hak.
• Dengan sangat elegan, King telah memperjuangkan persamaan
hak dalam hukum secara adil
Memimpin Gerakan Perubahan
 Martin Luther King selalu mengingatkan pentingnya menjaga agar
gerakan ini berlangsung damai, anti kekerasan dan mereka selalu
mencintai musuh-musuh mereka.
Martin Luther King

10.  Banyak orang bisa memulai perubahan, tapi tak banyak yang bisa
menyelesaikannya.
 Martin Luther King menyelesaikan perubahan dengan pengorbanan
dan cinta serta kesungguhan yang tak kenal batas.
Menyelesaikan Perubahan
 Melakukan perubahan sungguh beresiko dan membutuhkan banyak
perubahan, yang akan berhadapan dengan anti perubahan yang
bukan cuma terusik kenyamanannya, tetapi juga terganggu harga
dirinya.
 King menyelesaikan gagasan-gagasan perubahannya berupa
penghapusan segregasi dan diskriminasi rasial, serta pemulihan hak-
hak sipil warga.
 Pengikutnya telah melihat kontras dan konfrontasi.
 King sadar betul bahwa dalam aksi perubahan ada daya gravitasi
yang sangat kuat untuk menariknya ke bawah.
 Tidak heran bila hari kelahirannya diperingati sebagai hari bersejarah
di Amerika dan setian anak-anak sekolah dasar membaca sejarah
hidupnya.

11. Turnaround Analysis
CARA MENGELOLA PERUSAHAAN
YANG SEDANG NAIK DAN YANG SEDANG TURUN
MENGELOLA PERUSAHAAN
SEDANG NAIK
Meningkatkan keuntungan dengan pemasaran.
Optimalisasi instrumen hutang.
Ekspansi.
Menambah karyawan.
Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan
melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan
dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah.
Pendekatan pasar diubah. Tujuannya agar nilai pasarnya
meningkat.
Robby Djohan

12. SEDANG TUIRUN
Melakukan efisiensi.
Perbaikan pada sisi aset.
Merampingkan “lemak” .
Membuang beban.
Mengubah arah masa depan.
Negosiasi dengan bank
Haircut
Pemotongan bunga
Perpanjangan tempo pembayaran
Setelah laju penurunan berhenti, ganti arah naik kembali
Distressed companies, like sick people, cannot
all be cured
Harlan D. Platt

13. INDIKATOR TURNAROUND
Dukungan yang kuat dari Stakeholder .
• Pekerja bersedia berkorban dan konstruktif.
• Pemegang saham memiliki optimisme dan keseriusan.
• Komunitas, misal perbankan bersedia menunda waktu pelunasan.
Ada Core Business yang mampu mendatangkan cash flow.
• EBIT yang cukup memenuhi kebutuhan baru.
• Produk unggulan dengan merk terpercaya.
• Hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersialkan
• Data-based pelanggan serta kesetiaan yang tinggi.
• Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat diandalkan.
• Sumber-sumber pasokan bahan baku yang berkualitas.
• Hak-hak paten.

14. • Cara kerja yang efisien.
• Tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat.
Team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan
perusahaan
Sumber pembiayaan baru, khususnya pembiayaan berjangka panjang
PRODUK ANDALAN
Salah satu syarat keluar dari situasi sulit adalah Produk Andalan.
Faktor-faktor Produk andalan kehilangan auranya
Quality control tidak memadai.
Delivery tidak tepat waktu.
Teknologi sudah ketinggalan zaman.
Muncul produk-produk pengganti.
Medan kompetisi baru.

15. Analisis Turnaround
Apakah perusahaan masih memiliki produk andalan?
Apa alasan sesungguhnya yang mengakibatkan produk andalan
kehilangan aura?
Apa masih ada cara memoles aura produk yang mulai memudar?
UPAYA LANGSUNG MANAJEMEN PRODUK
Metode Kontras
Membedakan produk dan
pasarnya antara yang sekarang (existing)
dengan yang seharusnya bisa dikembangkan
(future product/ market).
Mengembangkan produk dan konsumen baru
dalam 2 dimensi sehingga diharapkan
memperoleh pertumbuhan (growth).

16. Perluasan tiga dimensi dengan 3
variabel
• Who (consumer)
• What (Product)
• How (approach).
Berubah dari A ke A’
UPAYA TIDAK LANGSUNG MANAJEMEN PRODUK
Tujuan
Memperbaiki Proses
Memperbaik semangat kerja
Mengubah asumsi eksekutif terhadap produk
Mengubah asumsi eksekutif cara kerja sehari hari

17. Upaya yang dilakukan
Mengubah budaya Korporat / melakukan transformasi nilai
Efisiensi
Reorganisasi
HAL YANG DIPERLUKAN TURNAROUND
Pengakuan posisi sekarang
 Evaluasi peta persaingan
 Evaluasi internal
Visioning, merumuskan masa depan perusahaan
Destinasi yang jelas
Sumber daya, sumber dana, alat dan keterampilan

18. Pengakuan dan penghargaan pada pelaku perubahan
 Material
 Non Material : rasa aman, persahabatan
Strategi
Hal tersebut diatas disatukan menjadi Blue Print strategy
Jalan (pathway)
Destinasi
Competitiveness
 Product value
 Cost Competitiveness
MEMIMPIN TURAROUND
Pada saat sedang mengalami penurunan, dibutuhkan lebih dari seorang
manajer, yaitu Pemimpin
Pemimpin yang cakap dalam mengelola, punya keberanian dan
menantang asumsi yang sudah dipercaya para pengikut, dan selera yang
tinggi.

19. TIPE PEMIMIPIN
REAKTIF
 Cenderung menutup diri terhadap alternatif.
 Terlalu cepat bereaksi untuk segala hal.
 Mudah tersinggung.
 Lebih terang melihat “kesulitan” di balik setiap kesempatan daripada
sebaliknya.
KREATIF
 Berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang
teratur dan menimbulkan semangat kerja.
 Cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang
dihadapi.
 Mampu melihat dengan terang “kesempatan“

20. REAKTIF
• Cenderung menolak
perubahan
• Cepat tersinggung
• Mencurigai
• Wawasan sempit
• Konservatif
• Iri, dengki, cemburu
• Cause & effect
TIPE PEMIMIPIN, Chappy Hakim
KREATIF
• Cenderung mendorong
perubahan
• Objektif
• Berpikir positif
• Wawasan luas, penuh ide,
cemerlang
• Idealis
• Motivasi tinggi, energik,
intelektual
• “Can do” oriented/spirit
TIPE PEMIMPIN di negara barat
Slash & Burn leader
 Bekerja berdasarkan angka.
 Berani melakukan PHK demi menyelamatkan perusahaan
 Mati hidup perusahaan ditentukan cash flow, bukan laba rugi

21. Platt ,1998
Setelah melewati masa keberhasilan, bisnis akan berjalan lamban.
Langkah perbaikan dengan membuang divisi dan kegiatan yang
berlebihan dan tak berguna.
Harus dilakukan secara secara cepat agar menghindari tarik menarik
dan negosiasi berkepanjangan.
Holism manager
 Bersemangat bekerja sama
 Bertujuan membangun “puing” berserakan
 Menyatukan perusahaan
 Biasanya dimulai dengan mengumpulkan semua staf, mendengar
keluhan
 Memberi pencerahan dan perlunya kerjasama
Platt, 1998
Hal ini didasari bahwa perusahaan tidak sakit melainkan gagal tumbuh,
karena sumber daya yang ada gagal bekerja sama. Oleh sebab itu perlu
disatukan agar bekerja berirama dan produktif. Organisasi akan efektif
jika anak buah diberi kesempatan menyuarakan pikiran.

22. Practical manager
 Bersifat manager
 Organisasi tidak produktif karena tidak bekerja dengan sistem &
kontrol yang baik.
 Biasanya berasal dari perusahaan berstruktur rapih.
 Prioritas awal adalah struktur dan sistem, bukan orang
 Sangat menyukai alat ukur keuangan, pengukuran kinerja, Balanced
Score Card, rapat terjadwal, laporan resmi, kesepakatan tertulis.

23. Issue Tipe
1 Cash flow negatif & persistent Slash and Burn
2 EBIT negatif & persitent Slash and Burn
3 Penjualan merosot terus Slash and Burn
4 Moral kerja merosot / rendah Holistic
5 Kualitas produk rendah Holistic
6 Tidak ada inovasi & respons Holistic
7 Kontrol yang rendah Practical
8 Strategi tidak memadai Practical
9 Akuntabilitas tidak meyakinkan Practical
Harlan D Platt, Principles ofCorporate Renewal (1998) hal 136
Tipe Manager Turnaround sesuai Kejadian / Tahapan di Institusi

24. SIGNALLING
Memilih CEO Turnaround
• Merupakan 60% proses turndaround
• Merupakan proses signalling tentang kelangsungan perusahaan
Keahlian CEO Turnaround
• KEMAMPUAN BERNEGOSIASI, biasanya diperoleh dari pengalaman.
• MAMPU MEMBACA KEADAAN PERUSAHAAN, tampak pada laporan
keuangan, laporan penjualan, dan pembelian.
• KEMAMPUAN MENGELOLA KAS, kemampuan mengelola keuangan
sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan masa depan.
• KOMUNIKASI, sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan citra
perusahaan dan membentuk citra baru perusahaan.
• MOTIVASI, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memotivasi
bawahan agar mereka kembali hidup optimis dan melakukan
tindakan inovatif.
• MENDENGARKAN, seorang pemimpin perubahan harus punya
kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh
antusiasme.

25. PEMIMPIN LAMA PEMIMPIN BARU PERKIRAAN AKIBAT
Masih menjabat
(sebagai komisaris,
pengawas atau
adviser)
Mantan bawahan
pejabat lama yang
sudah diganti
Sulit merumuskan kontras, dan mengakui keadaan
sekarang.
Mengakui, namun diwarnai dengan konflik.
Pendatang baru (dari
luar perusahaan)
Sulit merumuskan kontras, kompromistis.
Memaksakan kontras, diwarnai konflik, dan perpecahan
team.
Berubah perlahan-lahan.
Sudah diberhentikan
sama sekali
Mantan bawahan
pejabat lama yang
sudah diberhentikan
sama sekali
Mencoba berprestasi namun berada di
bawah bayang-bayang pemimpin lama.
Kurang berani membuat kontras yang ekstrim.
Berubah perlahan-lahan.
Pendatang baru (dari
luar perusahaan)
Mulai mengumpulkan fakta secara berani.
Adakalanya dihadang oleh mantan bawahan pejabat lama.
Melakukan kontras secara ekstrim.
Tekanan psikologis pada lapis 2 dan 3 oleh para mantan
pejabat.
Hubungan Emosional dalam Perubahan antara Pemimpin Lama –
Pemimpin baru