Dokumen tersebut membahas tentang manajemen perubahan, meliputi definisi perubahan dan manajemen perubahan, tahapan pelaksanaan manajemen perubahan, serta hambatan dan kunci keberhasilannya. Dokumen ini menyimpulkan bahwa komitmen dari pimpinan organisasi dan peran mereka sebagai teladan merupakan kunci utama bagi keberhasilan proses transformasi organisasi.

1. CHANGE MANAGEMENT
Prepared only for Seminar Nasional OEC MTI UMB
Jakarta, June 6th 2015
Bagaimana membuat Transformasi Organisasi berhasil

2. AGENDA
Page 1
Pendahuluan
Apa Itu Perubahan ?
Apa itu Manajemen Perubahan ?
Bagaimana Manajemen Perubahan dijalankan ?
Key Lessons

3. AGENDA
Page 2
Pendahuluan
Apa Itu Perubahan ?
Apa itu Manajemen Perubahan ?
Bagaimana Manajemen Perubahan dijalankan ?
Key Lessons

4. Page 3
Warming Up

5. Page 4
Masalah Umum Dalam Perubahan

6. Page 5
Satu:
Manusia Selalu Resistant
Terhadap Apa Saja Yang Baru
Mengapa ?

7. 1. Perubahan itu datang “bukan dari saya”
Page 6
1. Perubahan itu datang “bukan dari saya”

8. Page 7
3. Gangguan terhadap rutinitas
2. Cara berpikir: Dogmatis

9. 4. Takut melihat “sesuatu yang baru”
5. Tujuan tidak jelas
6. Rasa takut gagal
7. Bayangan bahwa pengorbanan terlalu besar
8. Complacency: sudah merasa puas
9. Negative thinking, prejudice
10. No respect (terhadap perubahan/pemimpin)
11. Takut dikritik, populis
12. Takut kehilangan yang sudah nikmat
13. Nanti dituntut lebih
14. Tradisi itu membelenggu.
Page 8

10. Page 9
Hasil Riset dari Tim Universitas Luton :
• Tidak ada solusi yang mudah
• Mengadaptasi proses untuk menyesuaikan
perbahan yang diinginkan
• Perubahan memerlukan teamwork dan leadership
• Bekerja dengan budaya
• Komunikasikan….komunikasikan…dan
komunikasikan

11. AGENDA
Page
10
Pendahuluan
Apa Itu Perubahan ?
Apa itu Manajemen Perubahan ?
Bagaimana Manajemen Perubahan dijalankan ?
Key Lessons

12. Understanding "From - To"
“Perubahan terjadi ketika organisasi dan
orang-orangnya mulai bergerak dari
kondisi status quo ke sesuatu yang
berbeda....”
Page
11

13. Pag
e 12
From
o Belum adanya sistem terkait investasi
yang terintegrasi secara end-to-end
o Monitoring dan pelaporan bersifat
manual, dan memakan waktu lama
o Portfolio masih sulit dilakukan karena
data dan sistem belum terintegrasi
o Sulit melakukan perhitungan return
proyek
To
 Aplikasi dan database investasi secara
end-to-end yang terintegrasi & akurat
 Monitoring dan pelaporan investasi real-
time
 Portfolio investasi yang terintegrasi,
sehingga dapat membantu
pengambilan keputusan
 Perhitungan return proyek lebih valid
Contoh “From – To”
Overview Sistem Informasi Investasi Pertamina, 2015

14. 13
Apa itu perubahan?
Kekuatan yang mendorong kita keluar dari zona
kenyamanan kita
Mempunyai dampak merobek/mencabik (ripping effect) pada siapa
yang tidak bersedia melepaskan apa yang dimiliki
Kelenturan adalah kuncinya.

15. Hanya PerubahanYang Abadi
1. “Change” tetap akan terjadi, tidak peduli Anda suka ataupun tidak…
2. “Change” mungkin tidak akan menjadi lebih baik, tetapi tanpa
“change” tidak akan ada perubahan…
3. Komitmen mendorong keberhasilan, bukan sebaliknya…
4. Change = Growth (Pertumbuhan)
And
Change = Grief (Duka cita)
5. “Change” harus terjadi dalam diri Anda, sebelum ia terjadi di sekitar
Anda…
6. Putuskan apa yang tidak ingin Anda ubah…
7. Jagalah, “It’s never too late to change”..
Page
14
Rhenald Kasali, Change, 2005

16. Page
15
A
B
SUKSES
WAKTU
B1
Transformasi
Manajemen Krisis
Turnaround
Kurva Kedua
Rhenald Kasali, Change, 2005
Mengapa kita perlu berubah ?

17. Perubahanmenuntutadanya Lima hal…
Page
16
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007

18. Apa Hambatan-Hambatan Yang
Mungkin Ditemui…?
Page
17

19. TANPA VISI
Page
18
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007

20. TANPA SKILLS
Page
19
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007

21. TANPA INCENTIVES
Page
20
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007

22. TANPA RESOURCES
Page
21
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007

23. TANPA ACTION PLAN
Page
22
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007

24. Page
23
Type of Change (Ackerman, 1997) :
Developmental
It is first order, or incremental. It is change that enhances or corrects
existing aspects of an organisation, often focusing on the improvement
of a skill or process.
Transitional
Seeks to achieve a known desired state that is different from the
existing one. It isepisodic, planned and second order, or radical. Much
of the organisational change literature is based on this type.
Transformational
Is radical or second order in nature. It requires a shift in assumptions
made by the organisation and its members.
Transformation can result in an organisation that differs significantly in
terms of structure, processes, culture and strategy.

25. AGENDA
Page
24
Pendahuluan
Apa Itu Perubahan ?
Apa itu Manajemen Perubahan ?
Bagaimana Manajemen Perubahan dijalankan ?
Key Lessons

26. Page
25
Definisi :
Suatu pendekatan yang terstruktur terhadap
perubahan di dalam individu, tim, organisasi
dan sosial yang mengelola situasi transisi
dari kondisi saat ini menuju kondisi masa
depan yang diharapkan.
(Wikipedia, 2008)

27. Page
26
Perubahan meliputi berbagai aspek :
Perspektif Individu  Perilaku yang baru / budaya baru
Perspektif Bisnis  Proses bisnis yang baru / teknologi baru
Perspektif Sosial  Kebijakan publik yang baru / aturan baru
Keberhasilan suatu perubahan memerlukan
keterlibatan dan partisipasi orang-orang yang
berada dalam lingkungan perubahan tersebut.

28. Page
27
Perubahan biasanya melibatkan 3 aspek utama :

29. Page
28
Dengan kata lain :
Manajemen perubahan menyiapkan suatu kerangka
kerja untuk mengelola aspek manusia pada proses
perubahan.
Keywords:
 Culture change
 Skill
 Will
 Ownership

30. AGENDA
Page
29
Pendahuluan
Apa Itu Perubahan ?
Apa itu Manajemen Perubahan ?
Bagaimana Manajemen Perubahan dijalankan ?
Key Lessons

31. Page
30
The General Route of Change Management

32. Apa yang harus diubah?
What we see…
What we do not see…
“Apa yang kelihatan digerakkan oleh
apa yang tidak kelihatan…….
Deskripsi
KINERJA
PRAKTEK
MANAJEMEN
PERILAKU
MINDSET
NILAI-NILAI
Contoh sesuai konteks kinerja perusahaan
• $ EBITDA, millions bbl/day production
• Frekuensi dan kualitas review kinerja yang
dilakukan
• Seberapa serius GM/VP dalam mempersiapkan
dan melakukan review kinerja
• “Kami adalah agen pemerintah untuk melayani
negara”
• “Mempertahankan pekerja berkinerja rendah lebih
baik daripada memberikan mereka konsekuensi”
• Public orientation
• Collectivism
• Bureaucracy
“Perubahan pada DASARNYA bukanlah menerapkan teknologi, metode, struktur, atau
manajer-manajer baru. Perubahan pada dasarnya adalah mengubah cara manusia dalam
BERPIKIR (mindset) dan BERPERILAKU(behavior)”. Rhenald Kasali (Re-Code
Your Change DNA)

33. Itu sebabnya keberhasilan Transformasi Organisasi
di-tentukan oleh perilaku yang mendukung, baik dari
manajemen maupun staff
Beberapa alasan kegagalan program Transformasi
Persen
14
14
33
39
Penolakan pekerja
akan perubahan
Perilaku manajemen yang
tidak mendukung perubahan
Kurangnya sumber
daya atau dana
Hambatan lain
70
30
100
2003
Sukses
Gagal
Sumber: Beer and Nohria (2000), Cameron and Quinn (1997), CSC Index, Caldewell (1994), Gross et al. (1993), Kotter and Heskett
(1992); Hickings (1988); Conference Board report (Fortune 500 interviews); press analysis; McKinsey
PERUBAHAN
BUDAYA ADALAH
KUNCI
KEBERHASILAN

34. Keberhasilan transformasi bergantung pada tingkat
komitmen di level manajemen dan level staff
Komitmen Pekerja
• Kesuksesan transformasi
bergantung pada tingkat
komitmen di level
manajemen dan level
pekerja.
• Peluang keberhasilan
transformasi makin besar
ketika dapat
menggerakkan tingkat
dukungan pekerja dan
manajemen dari kiri bawah
ke kanan atas.
• Untuk menggerakkan
pergeseran tsb, diperlukan
peran change agent,
change managers dan
change facilitators.
Mewujudkan-
nya (actively
supporting)
3 4 5 5
Membantu
mewujudkan-
nya (passively
supporting)
2 3 4 5
Membiarkan-
nya terwujud
(passively
resisting)
1 2 3 4
Penolakan
(actively
resisting)
1 1 2 3
Penolakan
(actively
resisting)
Membiarkan-
nya terwujud
(passively
resisting)
Membantu
mewujudkan-
nya (passively
supporting)
Mewujudkan-
nya (actively
supporting)
KomitmenManajemen
Peluang keberhasilan transformasi
1-2
= 3
4-5
: gagal
: kerja keras
: sukses

35. Change
Buffers
Change
Facilitators
Organisasiperlumengenaliberbagaimacamtipeorangdalam
konteks perubahanuntukmengelolaperubahanyangberhasil
34
CHANGE
AGENT
Change
Managers
Change Agent
Change
Resistors
Orang-orang yang bisa mengidentifikasi pemicu perubahan dan dampaknya bagi
perusahaan serta memiliki passion untuk mendorong respon perusahaan. Jumlah
tipe change ini tidak banyak dan pada umumnya mereka ‘dikucilkan’ di perusahaan
karena pesan mereka tidak diterima.
Orang-orang yang menggabungkan wewenang yang diberikan kepada mereka dan
mendapat respek dari bawahan serta memiliki kapasitas untuk merencanakan,
menyusun dan mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan konsisten.
Jumlah tipe change ini juga tidak banyak dan umumnya berada di level pimpinan.
Seluruh individu yang mendukung aktif change managers . Mereka berkomitmen
terhadap program perubahan dan memastikan kesuksesan perubahan. Jumlah ini
yang diharapkan paling banyak dan dapat ditemukan di selmua level organisasi.
Orang-orang yang menolak secara pasif atau mengikuti perubahan tanpa
komitmen. Pada umumnya mereka menyangkal perlunya perubahan dan reaksi
mereka terhadap program perubahan adalah “kita sudah pernah melakukan hal ini”.
Orang-orang yang berkampanye menolak perubahan karena persepsi negatif
mereka terhadap dampak perubahan.
Source: Berger & Sikora, “Change Management Handbook”
Tipe yang dicari organisasi

36. Empat aspekperlu berjalanbersamauntukmemastikan
perubahanterjadi
Page
35
‘…Saya melihat
pimpinan, rekan dan
bawahan saya
berperilaku dengan cara
baru’
4. Role modelling
‘…Saya tahu apa yang diharapkan
dari saya—saya menyetujuinya
dan menurut saya itu memang
penting’
1. Pemahaman dan keyakinan
‘…Saya memiliki keahlian,
kapabilitas dan kesempatan untuk
berperilaku dengan cara baru’
2. Mengembangkan bakat dan
keahlian
3. Mendorong dengan
mekanisme formal
‘…Struktur, proses dan sistem
mendorong perubahan perilaku yang
harus kami jalankan’
Membuat
perubahan terjadi
Source: McKinsey
Influence model

37. 36
Akselerasitransformasiterjadiketikaparapimpinan
merubahdirimerekadankemudianmempengaruhiyang
lain
Adi
Tono
Pane
Jalu
Titik
Koko
Sri
Sasha
Netty
Boy
Mario
Leoni Diana
Rudi
Periode transformasi dapat dipercepat dalam 2 – 3 tahun ketika orang berubah,
bukan organisasi
√
Ketika transformasi / perubahan menjadi sesuatu yang berarti secara pribadi
bagi seseorang, dia akan berusaha untuk memastikan terjadinya perubahan
pada dirinya dan kemudian ‘menularkannya’ ke orang lain.
√
Source: Carolyn Aiken, Scott Keller, Michael Rennie “The performance culture imparative”
Dita
Akhis
Dini
Casey
Juli
Hafid
Sanjay
Muji
Lisa
Eko
Didi
Toto
Yanto
Bondan
Akhis

38. Critical Mass perlu dibangun untuk sustainability
transformasi…
Page
37
Kenapa 30%?
Adopsi tingkah laku baru oleh 30% dari
populasi mewakili ‘tipping point’ karena pada
30%:
– Cara baru bertingkahlaku dan berpikir
telah terdukung dengan sendirinya.
Jumlah yang cukup telah mampu untuk
menguatkan, mendukung dan saling
melatih dalam cara yang telah berubah
– Perubahan terasa tidak terelakan.
Mereka yang tidak berubah biasanya
mengalami 30% dari orang bertingkahlaku
dengan cara yang baru menjadi mayoritas
– Semua orang bisa diraih. Model
interaksi yang umum mengungkapkan
bahwa 30% dari orang memiliki hubungan
personal yang dekat dengan 70% yang
tersisa
100 % dari pegawai
yang telah
tertransformasikan
Waktu
100
30% dari pegawai
telah tertransformasi
Sumber:‘Principles of Condensed Matter Physics’, Cambridge University Press; McKinsey analysis, ‘Models for Innovation Diffusion’, Sage, ‘Time: A New Research Lens’, Academy
of Management Review
0

39. AGENDA
Page
38
Pendahuluan
Apa Itu Perubahan ?
Apa itu Manajemen Perubahan ?
Bagaimana Manajemen Perubahan dijalankan ?
Key Lessons

40. What we have learned...
• Commitment of Top Management and Leaders is the
ultimate Key,
• Role modeling turn people especially subordinates, since
they tend to follow their super ordinate
Frekuensi
Commitment of
Leaders
• We have no doubt that communication is the element of
change, but more of that consistency and continue doing
the communication what make it happened
• We found out that communication is about sending a
consistent massage continually !
• Utilize all the channel of communication such as emails,
internal magazine, TV, brochure, events, coaching &
feedback sessions, etc.
Isi
Consistent &
continuous
communication
• Held several workshop, doing Administrative stuff such as
collecting form of feedback, analyzing, reporting and
giving recommendation, sometimes sounds like dirty
works, but here we learned that these things counts.
• Why ? Because people saw that we are serious, we want
stop .
• Don’t stop in concept, implementation is the KEY of
change !
Setup
Dirty works
Counts
1
2
3

41. TERIMA KASIH
Page
40