Alat bantu mengampu mata kuliah : Manajemen Perubahan Program S-1

1. CHANGE
MANAGEMENT 5

2. Transformasi Nilai-Nilai
Culture is what keeps the herd (of
employees) moving roughly west
Lee Walton
PERUBAHAN
Membawa nilai nilai baru.
Dibawa generasi baru yang masuk belakangan.
Berasal dari luar organisasi yang berpengaruh pada karyawan lama.
NILAI LATEN BAWAAN
7 BUDAYA NEGATIF, Deal & Kennedy
Budaya Ketakutan
Perubahan menimbulkan rasa tidak pasti dan kurang nyaman bagi
mereka yang tidak memegang kendali.
Budaya Menangkal
Ketika sesuatu yang biasa ditemui hilang atau berubah, manusia
punya kecenderungan menyangkal.

3. Perubahan dan Nilai Baru yang Tidak Dikehendaki
INSTITUSI TUNTUTAN PERAN BARU NILAI IKUTAN YANG TIDAK DIKEHENDAKI
BISNIS Daya Saing
Materialisme, Manipulatif
Perilaku (eksekutif) yang kurang loyal
Ketidakpercayaan
PEMERINTAHAN
Efisiensi
Pelayanan
Keterbukaan
Kewirausahaan
Otonomi
Self interest
Korupsi
Kedaerahan
Kekuasaan
PENDIDIKAN
Pengembangan Kualitas
Daya saing
Otonomi
Komersialisasi
Berpusat pada pasar
Perajin bisa membuat gerabah anggur dari
tanah liat, tetapi tidak bisa membuat apa-apa
dari psir dan kerikil
Kahlil Gibran
Budaya Mencela
Ketika individu mulai mengedepankan kepentingan pribadinya,
maka tidak akan ada lagi respek dari para pengikut. Orang – orang
akan mulai saling mencela & sinis terhadap perilaku dan tindakan
atasan dan kolega mereka.

4. Budaya Kepentingan Pribadi
Dalam situasi yang berubah akan ada banyak pihak yang lebih
mengedepankan kepentingan pribadinya.
Budaya Tidak Percaya
Kepercayaan adalah perekat bagi suatu institusi ketika respek sudah
tidak ada lagi & orang – orang saling mengedepankan kepentingan
pribadinya, yang ada adalah rasa saling tidak percaya.
Budaya Anomi
Transisi biasanya diikuti dengan peristiwa merger & pemisahan (spin
off) bagian – bagian. Semua ini bisa menimbulkan efek anomi yaitu
kehilangan jati diri atau identitas kultural jati diri.
Budaya Mengedepankan Kepentingan Kelompok
Tidak semua ketidaksengangan terhadap perubahan diungkapkan
terbuka.
Perasaan tidak senang dapat diungkapkan dalam bentuk nostalgia,
biasanya dalam kelompok homogen.

5. Sebab tumbuhnya nilai laten pada masa transisi
Perubahan menjadi tuntutan yang merata dibanyak lembaga dan
bersifat menular.
Terjadi pemutusan mata rantai ekonomi industri ke era informasi
atau digital.
Hubungan antar individu bergeser ke pemegang saham
MEMANFAATKAN BUDAYA PERUSAHAAN
Budaya korporat sengaja direkayasa oleh pemimpin, tetapi harus
memperhatikan sejarah perusahaan.
Pengertian Budaya Korporat
Norma perilaku, sosial, dan moral yang mendasari setiap tindakan
dalam organisasi dan dibentuk oleh kepercayaan, sikap dan prioritas
anggotanya. Turner 1992
Tujuan keberdaan budaya organisasi adalah melengkapi anggota
dengan identitas dan menimbulkan komitmen terhadap nilai yang
dianut organisasi.
Bagiku, membentuk budaya korporat adalah
menularkan passion ku dalam melakukan tugas,
sikap, bereaksi, bertindak dalam bisnis dan
manajemen yang mengutamakan pelanggan.
Joe Kamdani

6. Lapisan Budaya Korporat terdiri :
Visible Artifacts
Terlihat langsung seperti perilaku, simbol, seremonial.
Budaya
Tak terlihat terdiri nilai pokok, filosofi dan proses berpikir
MENATA ELEMEN BUDAYA KORPORAT
Budaya korporat dapat ditumbuhkan dengan menata :
Sejarah Korporat
Sejarah adalah sumber kekuatan korporasi.
Nilai Dasar dan Keyakinan
Nilai dasar (values) dan keyakinan (beliefes) adalah fondasi identitas.
Nilai adalah sesuatu yang memaknai jati diri sebagai anggota
korporasi (what we stand for) dalam kedaan apapun.
Keyakinan (beliefes) adalah sesuatu yang dipercayai bersama (a
shered vision)

7. Simbol Kasat Mata
Nilai dan keyakinan adalah sesuatu yang sulit dipahami dan intangible
dan perlu diterjemahkan kedalam simbol.
Peremajaan (rejuvenation) diperlukan beberapa waktu sekali untuk
memaknai ulang suatu organisasi di mata karyawan dan pasarnya.
Bahasa
Banyak korporat menggunakan bentuk bahasa seperti slogan, moto,
filosofi, bahasa percakapan untuk membentuk arti pada karyawan.
Ritual dan Seremoni
o Penerimaan
o Penguatan
o Pembaruan
o Integrasi
o Kisah
KARAKTERISTIK BUDAYA KORPORAT
Budaya korporat dibentuk oleh keyakina individu korporat.

8. Budaya korporat mencerminkan aspirasi Anggota – Anggotanya.
Budaya korporat memiliki Sosiodinamika.
Budaya korporat memiliki konsekuensi.
Budaya korporat sulit dipahami.
Budaya korporat membentuk identitas,memperkuat image,
Positioning, dan pencapaian tujuan.
Budaya korporat menuntut keseimbangan antara nilai – nilai.
Budaya korporat belajar.
Budaya adalah Pola.
Budaya membentuk Hubungan Sinergi.
Budaya terdiri atas subkultur.
The culture of an organization defines
appropriate behaviour, bonds and
initiates individuals, and assets solution
when there is ambiguity.
C.H Turner

9. Hubungan antara Lingkungan dan strategi manajement erhadap budaya
perusahaan
Budaya Adaptasi
Dalam lingkungan yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang
terfokus pada kegiatan ekstern.
Budaya Misi
Dalam lingkungan yang relatif stabil, institusi mulai menyebarkan
visinya.
Budaya Partisipatif
Memfokuskan perhatiannya pada keterlibatan seluruh orang dalam
institusi untuk menangkap perubahan lingkungan yang tidak stabil.
Budaya Konsisten
Dalam keadaan lingkungan yang stabil, fokus strategi ke arah
internal.

10. Pada masa transisi manusia pada isntitusi akan mengalami tekanan
yang merenggangkan cohesivness suatu institusi, tetapi justru
meningkatkan ikatan emosional pada kelompoknya.
Transformasi nilai organisasi harus menyentuh akar budaya, yaitu sub
kultur.
Faktor penghambat perubahan ada padfa tingkat subkultur, bukan
pada manusia lintas subkultur yang umumnya pada layer atas.
Perubahan Tidak Berbentu Linear
Manusia bergerak dengan naluri dan pikirannya sendiri.
Proses perubahan akan membawa konsekuensi tak terduga.
Memetakan Subkultur Dalam Organisasi
Dalam masa transisi, budaya perusahaan atau institusi terpecah
kedalam budaya kelompok.
Semakin besar suatu perusahaan dan terdiversifikasi produk dan
pasarnya akan semakin besar muncul subkultur.You don’t change culture by trying to
change culture
W. Warner Burke
Menyatukan Nilai-Nilai Subkultur

11. Semakin besar suatu perusahaan dan terdiversifikasi produk dan
pasarnya akan semakin besar muncul subkultur.
Masalah dengan Berbagai Subkultur
ISSUE PENYEBAB dan AKIBAT
1
Dominasi satu
sub kultur
Ramuan kekuasaan dan politik organisasi yang tidak seimbang. Salah
satu menguasai resources secara berlebihan
Ada selera di divisi SDM dalam merekrut tenaga kerja dari profesi, etnik
universitas tertentu
Akibatnya :bisa menimbulkan hambatan komunikasi
2
Subkultur yang
lemah
Tidak ada aplikasi yang dapat tersalur dengan baik
Pemimpin hanya kuat secara teknikal
Akibatnya : kurang percaya diri
3
Fragmentasi
subkultur yang
luas
Terlalu banyak nilai atau kelopmok dengan nilai sendiri
Agak sulit menyatukan organisasi dan organisasi harus bekerja keras
menemukan jati diri dan spirit kesatuan.
4
Fragmentasi
subkultur yang
luas
Pergantian pemimpin berkali-kali tanpa visi jelas dengan interest
masing-masing yang berbeda
Downsizing, restructuring, merger yang prosesnya berlarut-larut,
lamban yang menghancurkan traditional values dan tidak ada yang
menaruh minat terhadap rekonstruksi nilai baru.
Terjadi cultural vacuum
Tantangan Menemukan Nilai Kolektif

12. Memotret Subkultur
Masalah dalam Memotret Subkultur
PEMIMPIN PERUBAHAN MASALAH
1 Orang lama dari dalam
perusahaan (Pejabat
karir)
Kemungkinan besar terlihat jelas, tetapi bias oleh
kacamata fungsinya
2 Orang sama sekali baru
(Biasa berkarir diluar
perusahaan)
Memerlukan waktu lama untuk mengenal betul sub-kultur
Kemungkinan besar menerima informasi bias dari tokoh
kunci
3 Orang asing (stranger) Kemungkinan kurang peduli dengan sub kultur
Dalam memotret subkultur diperlukan alat bantu
Bagan organisasi beserta perubahan dalam 10 tahun terakhir.
Carrier Track tokoh kunci, baik formal maupun internal.
Hubungan kerja serta proses bisnis organisasi.
Forum diskusi yang melibatkan berbagai kelompok.
Pemotretan dilakukan dengan observasi dan field study.
Akan diemukan dua subkultur yaitu yang kuat dan yang kurang
menonjol.

13. Treatment terhadap Masing-masing Subkultur
SUBKULTUR CONTOH NILAI TREATMENT dan CARA PRAKTISNYA
1 Subkultur
yang eksis
dan bersemi
Tradisi anti amplop di
divisi surat kabar
sebuah usaha
penerbitan.
Revitalisasi core culture & Dikukuhakan.
Caranya :
Legitimasi nilai-nilai subkultur dan beri
pengakuan.
Jadikan sebagai model panutan.
Dengarkan sejarah dan pengalaman orang-
orang di divisi ini terkait nilai-nilai tersebut.
Berikan publikasi internal dan eksternal.
Angkat tokoh-tokoh (riil maupun imajinatif)
sebagai corporate hero.
Jadikan cerita resmi yang harus disampaikan
oleh para pemimpin dalam setiap seremonial
perusahaan / institusi.
Berikan Perhatian dan Respek
Sekolahkan mereka pada lembaga-lembaga
yang presitisius.
Naikkan posisi mereka pada eselon yang
sewajarnya
Berikan kepercayaan untuk melakukan suatu
proyek yang prestisius
Spinning Off, keluarkan dari habitatnya yang
tidak cocok, buat agar lebih otonom bergerak.
Rekrut tenaga-tenaga baru yang lebih
berkualitas dan berenergi.
2 Subkultur
yang lemah
(laten)
Nilai persaingan yang
tidak tampak pada unit
pemasaran usaha
pembuatan pesawat
terbang.
Nilai komunikasi yang
tidak hidup pada divisi
Humas kantor
pemerintah

14. Merajut Nilai Subkultur Menjadi Budaya Korporat
Output pada pemotretan subkultur adalah dokumen yang kaya akan
informasi dan cerita tentang masing-masing subkultur.
Kesalahan yang sering terjadi adalah adanya deadline yang memaksa
konsultan atau perumus budaya.
Untuk membuat sebuah pernyataan budaya menjadi kaya nilai dan
bermakna dalam, maka harus dirumuskan dengan memperhatikan :
Harus dialogis
Harus partisipatif
Harus memberi ruang “Buy-In Process”
Harus kaya cerita
Harus praktis dan Mampu Dijabarkan kedalam Elemen Budaya
Harus Orisinal dan Berbeda
Visioning
Proses menyatukan mozaik nilai masing-masing subkultur menjadi
rumusan budaya yang diterima semuia pihak

15. Proses dilakukan
Merumuskan niali masing-masing subkultur.
Membawa nilai subkultur kedalam sebuah forum untuk menentukan
nilai bersama.
Memperkaya nilai dan visi perusahaan ke depan dan merumuskan ke
dalam strategi budaya.
Tujuan akhir dari visioning adalah untuk menemukan nilai-nilai,
perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-pandangan, dari setiap
subkultur yang dapat dipakai untuk membentuk kultur baru.
Proses rekonstruksi nilai-nilai ini masih harus berlangsung beberapa
langkah lagi ke depan.
Apa yang dihasilkan sampai tahap ini baru berupa konsep.

16. Memperkuat Budaya Baru
Mengubah budaya korporat pada dasarnya mengubah kebiasaan dalam
suatu institusi, jika berhasil, menghasilkan komitmen baru,
empowerment sumber daya manusia, dan ikatan yang lebih kuat antara
institusi dengan pelanggannya. Potter & Parker 1992
Hal yang memperkuat budaya baru
BUDAYA DISIPLIN
All companies have a culture,
some companies have discipline,
but few companies have a culture of
discipline
Jim PCollins

17.  Kebanyakan pimpinan perusahaan sudah merasa puas jika
perusahaannya masuk dalam kategori Good Company (Keuntungan
lebih, cara kerja efisien, citra perusahaan sangat bagus dan
eksekutif- eksekutif yang cakap)
 CEO pada good company sering terlalu “Fokus keluar”, sehingga
kurang sensitif terhadap hal-hal yang harus ditangani didalam. Hal
ini bisa berakibat kearah Bad company.
 Untuk menjaga agar hal tersebut tidak terjadi maka perlu
diletakkan konsep budaya disiplin (Culture of Discipline). Disiplin
disini dimaksudkankepatuhan terhadap ketentuan-ketentuan
bisnis yang seharusnya dijaga.
 Tiga pilar utama yang membentuk budaya disiplin :
• Discipline People : Manusia yang diseleksi ditempatkan dengan
baik.
• Discipline Action : Strategi yang diimplementasikan dengan
benar.
• Discipline Thought : Mengikat kerja bukan hanya dengan disiplin
melainkan budaya disipline

18. When you have discipline people, you
don’t need hierarchy.
Jim Collins
Cara pembentukan Discipline People
• Rekrut yang Terbaik
• Berikan Pengertian yang Terbaik
• Jalankan Ritual yang Benar
• Letakkan pada Kursi yang Tepat
• Keluarkan yang di Bawah Standar
• Kepemimpinan Level 5
Seseorang yang punya keberanian
menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang
menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya
kerendahhatian strategis)
INTERVENSI MELALUI OD
Organization Development (OD) adalah merupakan teknik yang diambil
dari ilmu prilaku untuk menciptakan learning environment melalui
upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka
terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan
partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan
yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok
serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.

19. Teknik yang dikembangkan
 Intervensi Kelompok
 Team Building
 Aktivitas Antar Departemen
MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA
 Menurut Charles Hampden-Turner (1992) ada 2 (dua) kenyataan
dalam mengubah budaya korporat yaitu Vicious Circle (lingkaran
setan) dan Virtuous Circle (lingkaran baik).
 Vicious Circle adalah arah gerakan/lingkaran perubahan nilai-nilai
yang berakibat memukul balik ke tempat semula.
 Arah pusaran gelombang tergantung pada pendekatan apakah
transformasi dilakukan :
• Formal atau Informal
• Sentralisasi atau Desentralisasi

20.  Mengacu pada temuan Charles Handy :
Empat Jenis Budaya Berdasarkan
Formalisasi dan Sentralisasi
 Perubahan budaya bisa
menimbulkan Viscous Circle dan
memukul balik

21. MEMBANGUNKETERIKATAN BERKELANJUTAN
Top eksekutif satu kali saja dalam kepemimpinannya membicarakan
budaya korporat :
 Beramsusi budaya korporat suatu yang bersifat “Self-Propelling”
,sekali disentuh ia akan berputar bekerja sendiri.
 Setelah urusan budaya selesai, eksekutif disibukkan dengan urusan
kinerja yang tampak dalam laporan keuangan
Untuk mengatasi hal tersebut, diperkenalkan konsep Horizontal Linkage
 Spesialisasi, orang-orang akan
bekerja sesuai dengan
kompetensinya.
 Boundary spanning, setiap
departemen memiliki keterkaitan
(linkage) dengan sektor yang
relevan di luar organisasi.
 Keterkaitan horizontal (linkage),
tiap departemen dapat dengan
bebas melakukan pertukaran ide,
pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat
pemisah (birokrasi fungsional).

22. IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI
Transformasi nilai-nilai adalah bentuk perubahan yang sangat sulit,
sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang
sangat menentukan keberhasilan perubahan.
 Leadership yang kuat. Ia bukan otoriter, melainkan pemimpin team
yang bekerja habis-habisan untuk organisasi, dan dengan berani
mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk menghadapi
fakta-fakta yang brutal. Ia bukanlah tipe pemimpin yang cenderung
cari aman dan menghindar dari tekanan-tekanan.
 Dukungan bawahan. Pemimpin yang kuat tidak ada artinya apa-apa
kalau tidak didukung oleh bawahan yang dengan rela mengorbankan
waktu, tenaga, pikiran dan masa depan untuk menciptakan
perubahan.
 Komunikasi yang jelas. Pemimpin harus punya seni dalam
berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi nilai-
nilai juga memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak
orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team
komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai
tujuan.
Change is frequently disruptive
unconfortable for managers as well
as employees
Richard L. Daft

23.  Komitmen pemimpin. Pemimpin juga harus membangun komitmen yang
harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga
tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap komitmen.
 Pada tahap persiapan dilakukan 2 (dua) hal yaitu :
• Sentuhan pertama, baik lewat pidato
pemimpin yang menyampaikan
visi-nya, surat keputusan, memo, dsb.
• Proses kesadaran, melalui dialog-dialog.
 Tahap ketiga, yaitu komitmen, yang
terdiri dari dua langkah yaitu
Instalasi dan Institusionalisasi. Jadi
dimulai dengan pilot Project, sebagai
proses percobaan. Disini perubahan
dilakukan secara terbatas pada
bagian-bagian tertentu sehingga mudah
diatasi dan pemimpin dapat secara
langsung melihat dampak yang
terjadi dan mengendalikannya.
Setelah instalasi selesai barulah dilakukan institusionalisasi, penerapan
perubahan secara luas, terintegrasi pada seluruh organisasi.

25. Tahap
Persiapan
Tingkat
Komitmen
Tahapan
Waktu
Tahap
Komitmen
Tahap
Penerimaan
Sentuhan
Pertama
Kesadaran
Kepemaha
n
Implement
asi
Instalas
i
Institusionalis
asi
Tahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan