3. Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang
mendasar. Kepemimpinan dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar
diubah. Tujuannya agar nilai pasarnya meningkat.
Robby Djohan
Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak
digunakan dalam Change Management untuk memperbaiki
perusahaan, atau institusi yang sedang sakit.
4. Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change
management untuk memperbaiki perusahaan, atau institusi yang sedang sakit.
Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai
oleh pemimpin perusahaan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih
punya cukup waktu dan masih ada resourses yang memadai untuk mencari
solusi. Dengan demikian, kondisi perusahaan, institusi, atau negara tidak sedang
berada pada tahapan kebangkrutan, tidak mampu mebayar utang, atau tengah
menghadapi ancaman likuidasi. Melainkan berada dalam tahap kritis, namun
masih punya ruang untuk bergerak, khususnya dalam meningkatkan efisiensi dan
memperbaiki posisi daya saing.
5.
6. Ada beberapa indikator yang dapat dipakai
untuk melihat seberapa jauh perusahaan
dapat diputar haluannya yaitu
• Dukungan yang kuat dari stakeholder,
para pekerja, komunitas, dan
pemegang saham.
• Adanya bisnis inti (core business) yang
dapat mendapatkan sashflow.
• Adanya team manajemen yang solid
dan
tangguh.
• Sumber-sumber baru pembiayaan,
7. Salah satu syarat untuk
keluar dari situasi yang sulit
adalah adanya produk
andalan. Tanpa tersedianya
produk andalan maka sulit
bagi perusahaan untuk
memperoleh kepastian
cash inflow yang
merupakan darah segar
perusahaan.
Biasanya kesulitan yang
dialami oleh perusahaan
dimulai dengan tidak dapat
diandalkannya produk
8. Quality control tidak memadai.
Delivery tidak tepat waktu.
Teknologi sudah ketinggalan
zaman. Muncul produk-produk
pengganti.
Medan kompetisi baru.
9. Perusahaan dapat memoles sinar aura produk andalannya
dengan memperbaiki produk untuk memasuki segmen baru.
Pada saat perusahaan mengubah produk-produk dengan
memperluas product marketnya maka persepsi publik terhadpa
dirinya pun berubah. Keberhasilan memperluas produk atau
pasar menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk
memperoleh kepercayaan. Dengan demikian maka selain
memoles aura dengan melalui jalur konsumen dan produk, juga
dapat dikembangkan cara-cara baru dalam memasarkan,
mengonsumsi, atau mengirim produk.
10. • Upaya-upaya tidak langsung untuk memoles aura produk suatu
perusahaan yang sedang melakukan turnaround juga perlu
dilakukan melalui jalur non-produk. Kegiatan manajerial ini
diperlukan untuk memperbaiki proses,semangat kerja, atau
mengubah asumsi-asumsi yang sudah lama melekat di dalam
pikiran para eksekutif atau karyawan terhadap produk dan cara
kerjanya sehari-hari.
11. PENGAKUAN
POSISI SEKARANG
Pertama-pertama diperlukan adanya pengakuan yang
diterima secara jujur, tanpa ilusi atau dilebih-lebihkan
mengenai posisi sekarang. Pengakuan terhadap posisi
sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena
dibutuhkan kejujuran dan kemampuan melihat dengan
jelas.
12. Visioning adalah sebuah proses
yang
menumbuhkan pemahaman bersama
tentang
gambaran institusi di masa depan, atau ke
mana
ia akan dibawa.
Setelah mengetahui dan mengakui
posisi sekarang, seorang pimpinan akan
melakukan program visioning, yaitu
kegiatan reflektif untuk merumuskan masa
depan perusahaan. Seorang pemimpin
akan bergerak dari apa yang ia lihat, sebab
itulah yang membentuk dirinya sebagai
VISIONING
13. Turnaround lebih mudah dijalankan
kalau manajemen mempunyai
gambaran yang jelas tentang
destinasinya, baik pemimpin maupun
pengikutnya harus punya kejelasan
titik yang dituju. Titik itu harus terlihat
bersih, tanpa diselimuti kabut. Seorang
pemimpin harus bisa melihat sebuah
destinasi dari sejumlah titik. Namun
dia juga harus sadar betul tak semua
orang yang punya mata bisa melihat,
dan tak semua yang melihat mau dan
14. Untuk mencapai tujuan tersebut, pemimpin
memerlukan sumber daya, dana, alat, dan
keterampilan. Sumber daya (resources)
sesungguhnya adalah sesuatu yang tidak
pasti dan bisa menipu. Resources yang
ada bisa dianggap tidak ada, dan
sebaliknya, yang tidak ada bisa menjadi
ada. Sumber daya itu tidak selalu melulu
berbentuk tangibles, melainkan juga
intangibles, seperti reputasi, keterampilan,
pengetahuan, motivasi, dan seterusnya.
15. Masalahnya, tak semua orang di lapis bawah yang
percaya pada kekuatan intangibles. Sebagian besar
mereka justru bekerja dengan tangibles (uang,
mesin, kendaraan, tempat, alat-alat). Oleh karena
itu, motivasi menjadi sangat penting. Pemimpin
dapat menggerakan karyawannya dengan berbagai
cara. Pertama, tetapkan dulu hal-hal yang Anda
percayai dibutuhkan untuk melakukan perubahan
dan mencapai tanah harapan.
Setelah itu, lakukan pengujian kepada para pengikut
apakah mereka percaya bahwa mereka sudah
memiliki
sumber daya tersebut. Pada saat ini anda akan
melihat gap dari apa yang dibutuhkan dan apa
yangada.
Selebihnya anda hanya cukup mengisinya dan
membangun motivasi dan kapabilitas orang-orang
lain.
16. Pengakuan itu bisa berbentuk material,
bisa juga berbentuk non material (rasa
aman, status, kesehatan, persahabatan,
surat penghargaan, dan sebagainya).
Seorang pemimpin yang baik selalu
akan memberikan ruang dan waktu
untuk menyemangati anak buahnya
dengan merayakan bersama sebuah
kemenangan.
17. Stategi adalah sebuah blueprint yang
menyatukan kelima hal diatas, yang
membentuk sebuah jalan menuju tanah
harapan. Inti dari sebuah strategi adalah
mampu merumuskan agar perusahaan mampu
menjadi kompetitif. Sedangkan, kompetitif
adalah fungsi dari produktifitas, yaitu seberapa
besar perusahaan mampu menghasilkan
barang- barang yang bernilai tambah tinggi
dari setiap unit tenaga kerjanya. Dalam hal ini,
dua hal yang perlu diperhatikan yaitu value dari
barang yang dihasilkan serta efisiensi sumber
daya.
18.
19. Seorang manajer cenderung bekerja dengan penuh kehati-
hatian, dengan program yang teratur dan terencana dengan
baik. Seorang pemimpin pada dasarnya adalah orang yang
menciptakan perubahan. Ia bahkan menawarkan tujuan-
tujuan baru untuk dicapai bersama-sama. Ia adalah seorang
transformer yang memberikan inspirasi (inspiring) kepada
para pengikutnya.
Sejumlah ahli mengatakan pemimpin adalah orang
yang “dilahirkan”. Artinya, ejak kecil orang tersebut sudah
memiliki karakter-karakter tertentu. Walaupun akhirnya karya
perubahan yang ia jalankan tidak disukai banyak orang, ia
tetap seseorang yang disukai dan dituruti oleh banyak orang
yang percaya kepadanya.
Pemimpin membutuhkan pengalaman dan keterampilan (skill)
melalui ujian-ujian yang bisa memupuk pengalaman. Ia
20.
21. Pemimpin reaktif, yaitu orang-orang yang cenderung menutup diri terhadap
alternatif. Pemimpin seperti ini umumnya adalah pekerja keras, namun cara
kerjanya bisa menjadi tidak efektif. Sedangkan pemimpin kreatif, yaitu
pemimpin yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk
komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja. Ia mampu
melihat dengan terang “kesempatan- kesempatan” indah yang ada di balik
setiap kesulitan. Pemimpin seperti inilah yang dibutuhkan dalam melakukan
turnaround. Berikut akan dijelaskan tipe-tipe CEO yang lebih bersifat
manager ketimbang sebagai leader.
22. • Pemimpin tipe slash and burn bekerja berdasarkan
angka, walaupun terkesan tidak manusiawi, ia
melakukan hal itu demi penyelamatan perusahaan dan
percaya bahwa mati hidupnya perusahaan bukan
ditentukan oleh posisi keuangan (laba-rugi), melainkan
oleh cashflow.
23. • Seorang holism bekerja dengan semangat kerja sama. Ia
datang dengan tujuan membangun kembali puing-puing
yang berserakan dan menyatukan perusahaan. Menurut
Platt(1998), filosofi seorang holism didasari anggapan
bahwa sesungguhnya perusahaan tidak sakit, melainkan
gagal tumbuh karena berbagai sumber daya yang ada
gagal bekerja sama.
24. • Biasanya practical manager berasal dari perusahaan-perusaan
terkenal yang sistem dan cara kerjanya sudah terstruktur rapi.
Ketika ia berada di perusahaan sakit, ia melihat berbagai
prosedur kerja yang tidak didasarkan atas kriteria-kriteria usaha
yang benar. Maka pertama-tama yang disentuhnya, menurut
manajerini adalah struktur dari sistemnya, bukan orangnya.
Mereka sangat menyukai alat-alat ukur keuangan, pengukuran
kinerja dengan balanced scorecard, rapat-rapat terjadwal
denagn laporan-laporan resmi, dan kesepakatan-kesepakatan
tertulis daripada melakukannya secara informal.
27. • Untuk menciptakan perubahan dibutuhkan teknik kontras,
yaitu
membandingkan kondisi sekarang dengan keadaan masa
depan
• Namun bagi sebagian besar orang, hal ini dianggap membuka aib
orang atau pemimpin terdahulu.
• Pemimpin terdahulu yang masih menjabat tentu tidak senang buah
karyanya dianggap tidak positif.
• Mereka biasanya melakukan tekanan-tekanan psikologis secara tidak
langsung melalui para pengambil keputusan perusahaan di lapisan
kedua atau ketiga.
28. • Memang akan lebih mudah bila pemimpin terdahulu yang tidak berprestasi
sudah
berada di luar perusahaan.
• Karena jika terjadi sebaliknya, akan ada beban sejarah atau beban psikologis
hubungan bisa mengakibatkan pemimpin tidak berani menerima kenyataan riil
sekarang.
• Akibatnya sulit merumuskan perubahan secara jujur dan berani.
• Tetapi sekalipun pemimpin lama sudah keluar dan pemimpin baru benar-benar
datang dari luar organisasi, tidak ada jaminan pemimpin lama akan diam
100%.
• Melalui komplain-komplain mereka, sering terdengar tuntutan yang intinya
