คุณสมบัติผู้นำ ความหมายของภาวะผู้นำ "การที่คุณมีอิทธิพล (หรือสร้างแรงบันดาลใจ) กับคนอื่น ๆ เพื่อการบรรลุเป้าประสงค์" การนำตัวเอง ความรับผิดชอบ (Accountability and Responsibility) เป็นผู้ตาม (Followership) รับรู้และเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Awareness and Learning) ทำตามค่านิยม (Aligning Values) มีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี (Health and Well-Being) พฤติกรรมส่วนบุคคลที่ดี (Personal Conduct) ความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (Technical Proficiency) การนำผู้อื่น การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Effective Communications) มีอิทธิพลต่อคนอื่น (Influencing Others) เคารพในคนอื่นและมีแนวทางการจัดการความหลากหลาย (Respect for Others and Diversity Management) การสร้างทีม (Team Building) การดูแลผู้คน (Taking Care of People) การให้คำปรึกษา (Mentoring) การนำด้านผลงานและการเปลี่ยนแปลง มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus) การจัดการและการปรับปรุงกระบวนการ (Management and Process Improvement) การตัดสินใจและการแก้ปัญหา (Decision Making and Problem Solving) การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management) ความคิดสร้างสรรค์และการสร้างนวัตกรรม (Creativity and Innovation) การพัฒนาวิสัยทัศน์และการนำไปใช้ (Vision Development and Implementation) การนำหน่วย ผู้ช่วยเหลือ (Stewardship) การจัดการเทคโนโลยี (Technology Management) การจัดการทางการเงิน (Financial Management) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) มีพันธมิตร (Partnering) ความตระหนักสิ่งแวดล้อมภายนอก (External Awareness) ผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) ความชำนาญทางการเมือง (Political Savvy) การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) from U.S. Coast Guard: Performance Improvement Guide 6Th Edition, November 2014

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
20 มกราคม 2561

2. 6Th Edition, November 2014

3. ความหมายของภาวะผู้นา
 "การที่คุณมีอิทธิพล (หรือสร้างแรงบันดาลใจ) กับคนอื่น ๆ เพื่อ
การบรรลุเป้ าประสงค์"
 "You influencing (or inspiring) others to achieve a goal."

4. การนาตัวเอง
 ความรับผิดชอบ (Accountability and Responsibility)
 เป็นผู้ตาม (Followership)
 รับรู้และเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Awareness and Learning)
 ทาตามค่านิยม (Aligning Values)
 มีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี (Health and Well-Being)
 พฤติกรรมส่วนบุคคลที่ดี (Personal Conduct)
 ความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (Technical Proficiency)

5. การนาผู้อื่น
 การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Effective Communications)
 มีอิทธิพลต่อคนอื่น (Influencing Others)
 เคารพในคนอื่นและมีแนวทางการจัดการความหลากหลาย
(Respect for Others and Diversity Management)
 การสร้างทีม (Team Building)
 การดูแลผู้คน (Taking Care of People)
 การให้คาปรึกษา (Mentoring)

6. การนาด้านผลงานและการเปลี่ยนแปลง
 มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus)
 การจัดการและการปรับปรุงกระบวนการ (Management and
Process Improvement)
 การตัดสินใจและการแก้ปัญหา (Decision Making and Problem
Solving)
 การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management)
 ความคิดสร้างสรรค์และการสร้างนวัตกรรม (Creativity and
Innovation)
 การพัฒนาวิสัยทัศน์และการนาไปใช้ (Vision Development and
Implementation)

7. การนาหน่วย
 ผู้ช่วยเหลือ (Stewardship)
 การจัดการเทคโนโลยี (Technology Management)
 การจัดการทางการเงิน (Financial Management)
 การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
 มีพันธมิตร (Partnering)
 ความตระหนักสิ่งแวดล้อมภายนอก (External Awareness)
 ผู้ประกอบการ (Entrepreneurship)
 ความชานาญทางการเมือง (Political Savvy)
 การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)

8. ความรับผิดชอบของผู้นา
 ผู้นาระดับสูง หัวหน้าทีม และผู้สนับสนุน มีบทบาทสาคัญและ
สนับสนุนในการจัดการ และปรับปรุงผลงานขององค์กร
 บทบาทเหล่านี้ รวมถึง การระบุโอกาสสาคัญ ความสอดคล้องกับ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การเลือกเครื่องมือที่เหมาะสม การวางแผน
งาน การฝึกอบรมสมาชิกในทีม การทางานเป็นทีม การแก้ปัญหา
และการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว

10. ความรับผิดชอบของผู้นาระดับสูง
 ใช้ระบบการจัดการ เครื่องมือ และรูปแบบจาลอง เพื่อทาความ
เข้าใจและตัดสิน เกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ของ
รูปแบบจาลอง กระบวนการ และบุคคล
 กาหนดและใช้ตัวชี้ วัด เพื่อวัดความคืบหน้าในการบรรลุ
เป้ าประสงค์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ รวบรวมและวิเคราะห์
ข้อมูลผลงาน ใช้ผลลัพธ์เพื่อขับเคลื่อนการปรับปรุง และการ
แปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ

11. การจัดการที่มีประสิทธิผล

12. เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
 การใช้เกณฑ์รางวัลเพื่อสนับสนุนแนวคิดอย่างเป็นระบบ โดย
เน้นที่ปัจจัยต่างๆ เช่น พันธกิจ ลูกค้า นวัตกรรม คน การวัดผล
ความเป็นผู้นา กระบวนการ ความพร้อม และเป็นผู้ช่วยเหลือ
 กล่าวอีกนัยหนึ่ง การบริหารจัดการที่ดีคือการมีผลงานที่ออกมาดี

14. การวางแผนเชิงกลยุทธ์
 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการที่ผู้นาชี้แจงพันธกิจของ
องค์กร พัฒนาวิสัยทัศน์ สร้างค่านิยม และกาหนดเป้ าประสงค์
กลยุทธ์ระยะยาว ปานกลาง และระยะสั้น
 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นวิธีที่ผู้นาให้ความสาคัญกับความ
พยายามขององค์กร โดยการรวมความพยายามเข้าด้วยกัน

16. ขั้นตอนกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
 1. พัฒนาเอกสารแนะแนวทาง (Develop Guiding Documents) ซึ่ง
รวมถึง พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม หากสิ่งเหล่านี้มีอยู่แล้ว ให้
ทบทวนเพื่อเตรียมพร้อมสาหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์
 2. กาหนดกลยุทธ์ (Define the Strategy) ขั้นตอนนี้ เป็นหัวใจของ
การพัฒนากลยุทธ์ โดยกาหนดผลลัพธ์ ปัจจัยความสาเร็จที่สาคัญ
และแสดงให้เห็นถึงเป้ าประสงค์ที่ต้องการจะบรรลุ
 3. พัฒนาแผนปฏิบัติการและดาเนินการ (Develop Action Plan and
Execute) ซึ่งรวมถึงการพัฒนาแผนปฏิบัติการ การจัดสรร
ทรัพยากร และการดาเนินการตามแผน

17. พัฒนาเอกสารแนะนาแนวทาง
 เริ่มต้นกระบวนการวางแผนโดยการทบทวน หรือจัดทาเอกสาร
แนวทางขององค์กรเช่น พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม
 เนื่องจากคาแถลงเหล่านี้ มีความคงอยู่อย่างยาวนาน อาจมีการ
ปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อย เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
สภาพแวดล้อมการทางานหรือการแข่งขัน

18. กาหนดพันธกิจ
 พันธกิจ หมายถึงทาไมต้องมีองค์กร – เหตุผลหรือวัตถุประสงค์
ของการมีอยู่
 โดยทั่วไป พันธกิจมีความชัดเจนและโปร่งใส
 พันธกิจที่กระชับชัดเจนจะบอกเล่า
 สาหรับสมาชิก – สิ่งที่คาดหวัง และความเหมาะสมของตนต่อองค์กร
 สาหรับลูกค้า - อะไรคือผลิตภัณฑ์และบริการ
 สาหรับผู้นา – วิถีทางในการตัดสินใจ

19. พันธกิจต้อง:
 มีความชัดเจนและเข้าใจได้ง่าย
 สั้น ๆ สาหรับคนที่จะจดจาได้
 สะท้อนความสามารถที่โดดเด่นขององค์กร
 กว้างพอที่จะทาให้เกิดการทางานได้อย่างยืดหยุ่น
 แคบพอที่จะรักษาจุดเน้น
 เป็นแม่แบบที่สมาชิกใช้ในการตัดสินใจ
 สะท้อนถึงค่านิยมขององค์กร ความเชื่อ และปรัชญา

20. การพัฒนาพันธกิจ
 แต่ละบุคคล จัดทาพันธกิจตามเกณฑ์ที่แสดงไว้ข้างต้น
 ในฐานะกลุ่ม แบ่งปันพันธกิจของแต่ละคน
 ระบุความเหมือนทั่ว ๆ ไปและสิ่งที่ต้องมี
 ให้เลือกและแก้ไขข้อความ
 ใช้เวลา 5-10 นาทีในการปรับแต่งข้อความที่เลือก
 ตรวจสอบข้อความที่ได้ตามเกณฑ์ข้างต้น
 ถ้าจาเป็น ให้เลือกทีมย่อย เพื่อสรุปข้อความแบบนอกรอบ

21. การพัฒนาวิสัยทัศน์
 วิสัยทัศน์ หมายถึงความตั้งใจที่กว้าง ๆ ที่รวมทุกอย่าง และเป็น
การคิดถึงอนาคต
 วิสัยทัศน์ควร:
 เป็นแรงบันดาลใจเพื่ออนาคต
 แสดงภาพขององค์กรในอนาคตที่ต้องการ
 ลงลึกไปถึงอารมณ์และความปรารถนาของทุกคน

22. ห้าคาถามวิสัยทัศน์
 1. คุณชอบอะไร เกี่ยวกับการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรนี้ ?
 2. สิ่งที่คุณชอบเกี่ยวกับพันธกิจขององค์กรคืออะไร?
 3. สิ่งที่คุณชอบเกี่ยวกับองค์กรมากที่สุดคืออะไร?
 4. อะไรคือมรดกที่คุณต้องการทิ้งไว้เบื้องหลัง?
 5. มรดกที่พวกเราควรทิ้งไว้เบื้องหลังคืออะไร?

23. แถลงความต้องการของแต่ละบุคคลในกลุ่ม
 กฎพื้นฐานที่ใช้:
 พูดจากใจ
 ตั้งใจฟัง
 ฟังให้เข้าใจก่อน (ถามคาถามเพื่อให้ชี้แจงเท่านั้น)
 อย่าประเมินคาตอบ (ว่าถูกหรือผิด)

24. ระบุวิสัยทัศน์ร่วมกัน
 กลุ่มระบุความเหมือนที่พบโดยทั่วไป ในการตอบสนองต่อคาถาม
 มีวิสัยทัศน์ หรือองค์ประกอบของวิสัยทัศน์ปรากฏหรือไม่?
 สิ่งที่ขาดหายไปคืออะไร?
 อานวยความสะดวกในการอภิปราย จนทุกองค์ประกอบสาคัญ
ได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่ และมีความชัดเจนสาหรับทุกคน

25. สรุปวิสัยทัศน์แบบนอกรอบ
 ถ้าจาเป็น ให้เลือกทีมที่เล็กกว่า เพื่อทางานแบบนอกรอบเพื่อ
สรุปวิสัยทัศน์
 ทีมจะใช้คาตอบและความเหมือนร่วมกันเป็นข้อมูล เพื่อพัฒนา
วิสัยทัศน์ เพื่อให้กลุ่มอนุมัติต่อไป
 การพัฒนาแนวคิดเหล่านี้ ภายในกลุ่ม จะเป็นแนวทางที่เพียงพอ
ในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ต่อไป

26. ทบทวนค่านิยม
 ค่านิยม คือสาระสาคัญขององค์กร ใช้อธิบายว่าเราเป็นใคร และ
เราบรรลุผลงานได้อย่างไร
 ค่านิยมส่งผลต่อ:
 การตัดสินใจ
 ความเสี่ยง
 ตั้งเป้ าประสงค์
 การแก้ปัญหา
 จัดลาดับความสาคัญ

27. ค่านิยมหลัก
 ค่านิยมหลัก เป็นรากฐานที่เราใช้ปฏิบัติงานและดาเนินการ
 ค่านิยม สนับสนุนวิธีที่เรามีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน และกลยุทธ์
ที่เราใช้เพื่อบรรลุพันธกิจ
 ค่านิยมหลัก เป็นสิ่งจาเป็นและยั่งยืน และไม่สามารถทาลายได้
 พันธกิจขององค์กร วิสัยทัศน์ และทุกด้านของเจตนารมณ์เชิงกล
ยุทธ์ ควรสอดคล้องกับค่านิยมเหล่านี้

28. การกาหนดกลยุทธ์
 การกาหนดกลยุทธ์ เป็นความรับผิดชอบของผู้นา
 ในขณะที่การวางแผนปฏิบัติการ สามารถทาร่วมกันโดยผู้นา
องค์กรและทีมแถวหน้า แต่ผู้นาไม่สามารถมอบหมายการพัฒนา
กลยุทธ์ให้กับผู้อื่น
 การพัฒนากลยุทธ์ ครอบคลุมถึงการกาหนดผลลัพธ์จากมุมมอง
ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การระบุปัจจัยความสาเร็จที่สาคัญ และ
การพัฒนาเป้ าประสงค์ในระยะเวลา 18 ถึง 36 เดือน

29. กาหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ
 ผลลัพธ์ (Outcomes) คือผลประโยชน์ขององค์กรหรือของ
สาธารณะ ที่หน่วยงานพยายามที่จะบรรลุ หรือที่มีอิทธิพลต่อ:
 ผลกระทบขององค์กรที่มีต่อกิจกรรมที่ดาเนินการ
 มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสิ่งที่คาดหวังจากองค์กร
 มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลาย ๆ ราย เพื่อให้มั่นใจว่า
"สมดุล"

30. ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
 1. เริ่มต้นด้วยการถามว่า
 ใครบ้างที่ได้รับผลจากสิ่งองค์กรทา?
 ใครสนใจบ้างว่าองค์กรประสบความสาเร็จหรือไม่?
 2. ให้ผู้เข้าร่วมประชุมบันทึกบนกระดาษกาว แล้วติดบนไวท์
บอร์ดแบบสุ่ม
 3. ให้ผู้เข้าร่วมประชุมระบุผู้มีส่วนได้เสีย โดยการจัดย้ายกลุ่ม
กระดาษกาวเป็นหมวดหมู่ พยายามสร้างให้ได้ 4-8 ประเภท
และตั้งชื่อกลุ่ม
 4. แสดงความสัมพันธ์เหล่านี้ ในแผนภาพหรือแผนภูมิ

31. กาหนดความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
 1. แบ่งกลุ่มผู้เข้าร่วมประชุม และมอบหมายผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
หลักที่กาหนดไว้ก่อนหน้านี้ ให้กับแต่ละกลุ่ม
 2. ขอให้แต่ละกลุ่มคิดว่าตนเองกาลังขึ้นลิฟต์ ซึ่งสมาชิกกลุ่มผู้มี
ส่วนได้เสีย 2 คน ไม่ตระหนักว่าคุณอยู่ที่นั่นและพวกเขากาลัง
พูดถึงประสบการณ์ของพวกเขา ที่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์องค์กร
ของคุณ
 3. ถามกลุ่มว่า "คุณต้องการได้ยินอะไรในสิ่งที่พวกเขาพูด?"
 4. ให้แต่ละกลุ่มรายงานความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียสอง
หรือสามอันดับแรก ที่แสดงถึงผลลัพธ์ที่ต้องการในอนาคต
บันทึกรายการความคาดหวังที่เหมือนกันของแต่ละกลุ่ม

32. พัฒนาผลลัพธ์
 1. ระบุผลลัพธ์ ที่เหมือนกันเป็น 5-7 ประการ แล้วกาหนดกลุ่ม
เพื่อพัฒนาผลลัพธ์ให้เป็นคาจากัดความ คาจากัดความควรวัดผล
ได้ และสะท้อนถึงวิสัยทัศน์โดยตรง
 2. ขอให้แต่ละกลุ่มรายงานคาจากัดความผลลัพธ์ของตน จด
ความคิดเห็นไว้ แต่ยังไม่อนุญาตให้มีการตกแต่งคาพูด
 3. มอบหมายให้บุคคลหรือทีมงานเล็ก ๆ สรุปผล จัดทาคาจากัด
ความของผลลัพธ์แบบนอกรอบ

33. ระบุปัจจัยความสาเร็จที่สาคัญ (CRITICAL SUCCESS FACTORS: CSFs)
 CSFs เป็นสิ่งที่องค์กรต้องทาอย่างถูกต้อง หรือจัดการได้ดี หาก
ต้องการบรรลุผลสาเร็จ
 องค์กรอาจไม่สามารถควบคุมปัจจัยทั้งหมดที่นาไปสู่ผลลัพธ์ แต่ CSFs อยู่
ภายใต้การควบคุมขององค์กรทั้งหมด (CSFs เกี่ยวข้องกับกระบวนการ
คน หรือเทคโนโลยี ที่ทาให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี)
 CSFs เป็น ตัวชี้ วัดนา (leading indicators) สาหรับผลลัพธ์ องค์กรที่ประสบ
ความสาเร็จรู้จัก CSFs และผลกระทบที่มีต่อผลลัพธ์
 CSFs คือสมมติฐานการจัดการ ตามประสบการณ์ของแต่ละบุคคล ทฤษฎี
หรือภูมิหลัง ที่ใช้การวัดผลเพื่อตรวจสอบสมมติฐานเหล่านี้

34. ระบุปัจจัยความสาเร็จที่สาคัญ (ต่อ)
 พัฒนารายการ CSFs ที่อาจมี โดยถามกลุ่มว่า:
 อะไรคือสิ่งที่คุณต้องทาอย่างถูกต้อง หรือสิ่งควบคุมได้ เพื่อให้
บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ?
 มีอะไรบ้างที่อยู่ในการควบคุมของคุณ?

35. ลด CSFs ที่สาคัญ
 ใช้การแบ่งกลุ่ม โดยให้แต่ละกลุ่มรายงาน CSFs ที่สาคัญที่สุด
 จากกลุ่มใหญ่ ตัดรายการลงเหลือ 3-4 CSFs

36. พัฒนาเป้ าประสงค์ระยะยาว
 เป้ าประสงค์ คือความตั้งใจที่จะทาให้วิสัยทัศน์ พันธกิจ และผล
การดาเนินงานสามารถเป็นไปได้
 โดยทั่วไปแล้ว จะมีกรอบเวลาที่สั้นกว่าวิสัยทัศน์ หรือผลลัพธ์
 เป้ าประสงค์ จะกล่าวถึง มุมมองขององค์กร รวมถึงพันธกิจ
ลูกค้า กระบวนการ คน และทรัพยากรต่างๆ
 เป็นเหตุผลในการอานวยความสะดวก และต้องเป็นไปได้
 เป้ าประสงค์ มักจะเป็นการตัดข้ามการทางานหลายหน่วย และ
ใช้เพิ่มประสิทธิภาพได้

37. การสร้างเป้ าประสงค์
 1. ทบทวนเนื้ อหาของเป้ าประสงค์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้ คือ
 ผลลัพธ์ (Outcomes) – ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้ าประสงค์สอดคล้อง และ
สนับสนุนผลลัพธ์โดยตรง
 ปัจจัยความสาเร็จที่สาคัญ (CSFs) - ให้แน่ใจว่าเป้ าประสงค์สนับสนุน CSFs
 การวิเคราะห์ SWOT - ตรวจสอบจุดแข็งให้สอดคล้องกับโอกาส กาหนด
เป้ าประสงค์เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง ระบุจุดอ่อนที่สอดคล้องกับภัย
คุกคาม กาหนดเป้ าประสงค์ที่ช่วยลดจุดอ่อนและลดภัยคุกคาม
 2. ระบุ 6-8 เป้ าประสงค์ขององค์กรที่มีศักยภาพ สร้างความมั่นใจว่า
เป้ าประสงค์มีความเป็นรูปธรรมและสามารถบรรลุได้ (หากมีการ
แบ่งกลุ่ม ให้รายงานเป้ าประสงค์รวมเข้าด้วยกัน)

38. การตรวจสอบเป้ าประสงค์
 ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้ าประสงค์ สอดคล้องกับแผนระดับที่
สูงขึ้น โดยการตรวจสอบกับ Outcomes, CSFs และ SWOT
 ตรวจสอบความสมดุลของมุมมองระหว่าง พันธกิจ/การ
ดาเนินงาน ลูกค้า/ผู้มีส่วนได้เสีย กระบวนการภายในคนและ
การเงิน/ทรัพยากร
 ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้ าประสงค์ตรงตามเกณฑ์ หลักการเขียน
เป้ าประสงค์ตั้งต้น (Goal Writing Primer)

39. หลักการเขียนเป้ าประสงค์ตั้งต้น (Goal Writing Primer)
 สร้างเป้ าประสงค์ที่ยอดเยี่ยม (GREAT GOALS)
 หลีกเลี่ยงแนวโน้มการมีเป้ าประสงค์มากเกินไป: "ถ้าทุกสิ่งทุกอย่างสาคัญ
แสดงว่าไม่มีอะไรสาคัญ"
 มั่นใจว่าเป้ าประสงค์สนับสนุนพันธกิจ วิสัยทัศน์ ผลลัพธ์ และ CSFs
 ตรวจสอบแต่ละเป้ าประสงค์โดยถามว่า ทาไม (why)
 ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้ าประสงค์อธิบายถึงสถานะ หรือผลลัพธ์ที่ต้องการ
 สร้างเป้ าประสงค์ที่ฉลาด (SMART GOALS): เฉพาะเจาะจง วัดได้
มุ่งเน้นการปฏิบัติ สมจริง อิงตามเวลา (Specific, Measurable, Action
oriented, Realistic, Time based )

40. การพัฒนาแผนปฏิบัติการและการดาเนินการ
 แผนการที่ดีที่สุดนั้นไม่มีประโยชน์ หากไม่สามารถใช้งานได้
Develop
Strategies
and
Tactics
Allocate
Strategic
Resources
Monitor
Progress
and
Execution

41. การพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธี (STRATEGIES AND TACTICS)
 กลยุทธ์และยุทธวิธีคือ การกระทาที่สามารถทาได้ภายในกรอบ
เวลา 12 ถึง 18 เดือน
 โดยจะเชื่อมโยงกับแหล่งทรัพยากร จุดวัดความสาเร็จรายทางที่
เฉพาะเจาะจง และตัวผลักดัน เพื่อที่จะได้ตรวจสอบความ
คืบหน้า/ความสาเร็จ
 กลยุทธ์และยุทธวิธีไม่คงที่ และอาจมีการปรับเปลี่ยนตาม
สถานการณ์ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์

42. กลยุทธ์และยุทธวิธี
 กลยุทธ์ (Strategies) คือชุดการปฏิบัติการหรือโครงการ ที่เป็น
การเฉพาะ วัดได้ในเชิงปริมาณ สามารถกาหนดได้ ซึ่งจะนาไปสู่
การบรรลุเป้ าประสงค์ในช่วงเวลาที่กาหนด
 ยุทธวิธี (Tactics) เป็นงานที่เฉพาะเจาะจงภายในกลยุทธ์ ที่
สามารถกาหนดให้กับแต่ละบุคคลหรือทีมงาน เพื่อให้บรรลุผล
ในช่วงเวลาสั้น ๆ

43. การพัฒนากลยุทธ์
 กลุ่มผู้นา: เกี่ยวข้องกับสมาชิกในระดับกลางและระดับแนวหน้า
ในการสร้างกลยุทธ์ ที่จะบรรลุเป้ าประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิผล
 กลยุทธ์ สามารถครอบคลุมเป้ าประสงค์หนึ่ง หรือหลาย
เป้ าประสงค์ได้
 เมื่อมีการระบุกลยุทธ์แล้ว ทาการมอบหมายหน้าที่ให้แผนกหรือ
ทีม สาหรับแต่ละกลยุทธ์ ที่จะต้องดาเนินการต่อไป

44. กาหนดยุทธวิธี
 กลยุทธ์ ควรจะแบ่งออกเป็นยุทธวิธี โดยฝ่ายหรือทีมที่รับผิดชอบ
 ในฐานะที่เป็นทีมระบุยุทธวิธี ควรพิจารณาถึง
 กลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุอะไร (WHAT)
 ทาไมความสาเร็จจึงมีความสาคัญ (WHY)
 ใครจะเข้าร่วมในการบรรลุกลยุทธ์ (WHO)
 กลยุทธ์จะบรรลุเป้ าประสงค์ได้อย่างไร (HOW)
 เมื่อใดต้องทาให้กลยุทธ์บรรลุความสาเร็จ (WHEN)

45. การจัดทาแผนปฏิบัติการ
 ขณะที่มีการกาหนดรายการยุทธวิธี ทีมวางแผนจะมอบหมาย
ยุทธวิธีให้แต่ละทีมงาน หรือบุคคล พร้อมกับวันที่กาหนดเสร็จ
 หลังจากผ่านการตรวจสอบและปรับปรุง แผนปฏิบัติการจะได้รับ
การอนุมัติโดยทีมนา

46. แผนกลยุทธ์ที่สมดุล
 กลยุทธ์ที่ครอบคลุมและการวัดที่สมดุล:
 ผลงานในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต
 ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ในระยะสั้น และระยะยาว
 การพิจารณาเชิงกลยุทธ์ การดาเนินงาน และยุทธวิธี
 มุมมองของผลิตภัณฑ์และบริการ ประสิทธิผลด้านลูกค้า การเงินและ
งบประมาณ ทรัพยากรบุคคล และประสิทธิภาพขององค์กร

47. จัดสรรทรัพยากรทางกลยุทธ์
 ระบุกองทุนที่ไม่ได้รับการปันส่วน
 ผู้จัดการกองทุนรวม ระบุเงินทุนที่ไม่เป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กาหนด สาหรับ
โครงการเชิงกลยุทธ์
 ทีมวางแผน สร้างหลักเกณฑ์สาหรับการใช้เงินเพื่อดาเนินการตามแผนกลยุทธ์
 นาเสนอแผนปฏิบัติการ
 หัวหน้าแผนกนาเสนอการดาเนินการเพื่อบรรลุเป้ าประสงค์ และคาดการณ์ผู้คน
และเงินทุนที่จาเป็น ในการดาเนินการให้เสร็จสิ้น
 ทีมวางแผน ตั้งคาถามเกี่ยวกับสมมติฐานและความถูกต้องของการดาเนินการที่
เสนอไว้ อภิปรายการอานวยความสะดวก รวมถึงการกระทา อาจมีผลต่อส่วนอื่น ๆ
หรือการดาเนินการตามแผน
 หลังจากอภิปรายแล้ว ทีมวางแผนจะแบ่งเป็นทีมย่อยเพื่อปรับแต่งข้อเสนอเพิ่มเติม

48. สร้างแผนปฏิบัติการและแหล่งทรัพยากร
 1. เมื่อกลุ่มเข้าประชุมกัน ผู้ประสานงานจะวางแผนการและ
ทรัพยากร ไว้ในแผ่นงานเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ทุกคนเห็น
 2. กระบวนการนี้ ดาเนินไปอย่างต่อเนื่องโดยการซักถาม
กลั่นกรอง และปรับจนกระทั่งเป็นเอกฉันท์ (โดยทั่วไปต้องใช้
เวลาสามถึงสี่รอบ)
 3. ผู้นาทีม รายงานการจัดสรรทรัพยากรขั้นสุดท้าย ในแผ่นงาน
กลยุทธ์

49. การตรวจสอบความคืบหน้าและการดาเนินการ
 การติดตามและควบคุมความคืบหน้า เป็นการรวบรวมและ
เผยแพร่ข้อมูล เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทางาน ตลอดจน
ประเด็นและข้อกังวล ที่อาจส่งผลเสียต่อกลยุทธ์หรือยุทธวิธี
 ผู้นาและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ใช้ข้อมูลเหล่านี้ เพื่อกาหนดทิศทาง
และการแก้ไขด้านทรัพยากร
 นอกจากนี้ เป็นการใช้ข้อเท็จจริง ที่ทาให้บุคคลมีความรับผิดชอบ
ในการบรรลุกลยุทธ์และยุทธวิธีที่กาหนดไว้

50. การดาเนินโครงการเชิงกลยุทธ์
 1. การปฏิบัติการบางอย่างอาจทาได้ง่ายกว่าโดยทาเป็นโครงการ
ในกรณีนี้ การวางแผนที่เหมาะสม ควรมีผลงานเชิงปริมาณ
ทีมงานหรือบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้พัฒนา และจัดทาเอกสาร
แผนงาน โดยใช้บทคัดย่อโครงการ แผนภูมิ GANTT ฯลฯ
 2. บุคคลที่รับผิดชอบหรือทีม ทางานอย่างใกล้ชิดกับผู้นาหรือ
ผู้สนับสนุน เพื่อให้แน่ใจว่า ข้อกาหนดของโครงการได้รับการ
ปฏิบัติตาม และให้ความสาคัญเป็นพิเศษ ในการส่งมอบและ
กาหนดเวลา

51. กลยุทธ์การดาเนินงาน/การประชุมทบทวนความก้าวหน้า
 1. หน่วยงานที่รับผิดชอบ รับผิดชอบในการดาเนินการ พวกเขา
และผู้นาของพวกเขาที่เป็นผู้ให้คาปรึกษาอย่างสม่าเสมอ แจ้งให้
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทราบถึงความคืบหน้า
 2. หน่วยงานที่มีความรับผิดชอบ นาเสนอต่อผู้นา ทบทวน
ความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์อย่างสั้น ๆ ตามกาหนดการอย่าง
สม่าเสมอ ในระหว่างการบรรยายสรุปนี้ ผู้รับผิดชอบจะอธิบาย
ถึงสถานะปัจจุบัน แสดงความท้าทายใหม่ ๆ อุปสรรคต่อความ
คืบหน้า และแสดงขั้นตอนต่อไป (การแก้ไขระหว่างทางที่เกิดขึ้น
จากช่วงการทบทวน จะรวมอยู่ในการปรับปรุงของแผนปฏิบัติ
การหรือโครงการต่อไป)

54. แผนปฏิบัติการคืออะไร
 บ่อยครั้งที่โครงการมีวิวัฒนาการจากการประชุมหารือ และการ
ตัดสินใจ
 การวางแผนการปฏิบัติการ ช่วยให้แน่ใจได้ว่า สิ่งที่ได้รับการ
ตัดสินใจ ได้รับการปฏิบัติจริง

56. วิธีใช้ประโยชน์:
 ส่วนบนสุด:
 เมื่อมีการตัดสินใจว่าต้องทาโครงการหรือแผนงาน ให้เขียน
คาอธิบายโครงการ ในกล่องรายการการดาเนินการ (Action
Item)
 อาจใช้แผนงานพิเศษเพิ่มเติม สาหรับโครงการขนาดใหญ่
 ระบุผลลัพธ์ ในกล่องสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความสาเร็จ (What
Demonstrates Completion)
 เขียนชื่อผู้จัดการโครงการ เจ้าของกระบวนการ หรือผู้รับผิดชอบ
งานทั้งหมด ในช่อง Champion

57. วิธีใช้ (ต่อ):
 ส่วนด้านล่าง:
 ระบุรายละเอียดแต่ละงานในขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้บรรลุ ใน
คอลัมน์ผลลัพธ์ที่ต้องการ (Steps to Achieve Desired Outcome )
 เมื่อบุคคลได้รับการระบุให้เป็นผู้รับผิดชอบงานนั้นแล้ว บุคคล
นั้นจะรับผิดชอบในการตรวจสอบว่า งานเสร็จสมบูรณ์ และชื่อ
ของเขาจะถูกเขียนไว้ในคอลัมน์ Who
 ในที่สุด กาหนดเวลาที่ตกลงกันโดยผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด จะถูก
เขียนลงในคอลัมน์ When

58. คาแนะนาที่เป็นประโยชน์:
 เพื่อให้มั่นใจถึงความรับผิดชอบ ให้ระบุชื่อและวันที่
 แบ่งงานย่อยเพื่อให้จัดการได้ (กฎ 80 ชั่วโมง เป็นกฎที่แนะนา
ให้กาหนดว่า ต้องใช้เวลาไม่ถึง 80 ชั่วโมง จึงจะเสร็จสมบูรณ์)
 กฎทั่วไปก็คือ ผู้ที่รับผิดชอบในการทาให้โครงการเสร็จสิ้น
สามารถตัดสินใจในขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่
ต้องการ และภายในกาหนดเวลาที่เสร็จสิ้น
 ให้จัดทาแผนงานอย่างเป็นทางการ และตรวจสอบสถานะเป็น
ระยะ กับผู้มีส่วนได้เสีย

59. Lao Tzu