2. Incitament og ledelse
• Hvis vi vil lede aktører i organisationer, dvs. påvirke hvordan de handler,
må vi analysere, hvorfor de handler, som de gør.
• => Vi vil genstandsgøre, hvad deres incitament til handling er.
• Medarbejderes handlinger hænger sammen med deres tanker, og den
mening de skaber (Murphy 2014).
• => Vi vil gøre den måde de skaber mening på til genstand for analyse.
3. Dagens bud på hvad medarbejderenes
incitament til at arbejde afhænger af
• Frandsen et al: Om medarbejderen kan identificere sig med organisationen.
• Murphy: Om medarbejderne kan skabe mening med forholdene i
organisationen.
5. Hvad gør aktører i organisationer, hvis de
er utilfredse?
• Exit
• Voice
• Loyalty
Hirschman (1970)
6. Hirschman har fokus på afvejning
mellem de tre muligheder
• Exit – når kunder reagerer på dårlige/dyre produkter ved at forlade dem og
købe andre, er det overordnet godt for markedet og for den langsigtede
udvikling af produktet.
• Voice – hvis medarbejdere protesterer mod dårlige aspekter af deres
organisation, er det godt for organisationens udvikling ind til det punkt, hvor
de underminerer ledelsens mulighed for at gøre noget ved det – eller
underminerer loyalty.
• Loyalty – forhindrer at organisationen falder fra hinanden pga. exit. Hvis to
organisationer ligner hinanden meget, så bliver loyalty afgørende.
8. Eksempel på en analyse af identifikation
• I bogen gennemgås en analyse af en medarbejders identifikation med en
virksomhed.
• Definition: ”Social identification is the perception of belongingness to a group
and a sense of oneness with the group” (Frandsen et al. 2012, s. 129).
• ”(…) klar sammenhæng mellem identifikation, loyalitet og fastholdelse af
medarbejdere (…)” (Frandsen et al. 2012, s. 129)
• Man kunne også studere f.eks. forandringer i forbindelse med fusioner.
9. 4 typer relationer mellem aktørers
individuelle og organisatoriske identitet
1. Identifikation
2. Disidentifikation
3. Skitzoidentifikation
4. Neutral identifikation
(Humphreys & Brown, 2002 ref. i Frandsen et al, 2012)
12. Sensemaking-teori
• Teori om meningsskabelse
• Meget anvendt – I kommer til at støde på den igen og igen i kvalitative fag
13. Sensemaking-teori tilbyder en særlig
måde at genstandsgøre meningsskabelse
• Genstandsgør ikke mening, men processen meningsskabelse => Genstandsgør
mening som noget, der flytter sig over tid og kontekst.
• Er særligt opmærksom på 7 aspekter af meningsskabelsesprocessen.
14. Definition af sensemaking
”Betragtet som en væsentlig organiseringsproces, udfoldes sensemaking i en
sekvens, hvori folk som er optaget af identitet i en social kontekst af andre aktører
er opmærksomme på igangværende omstændigheder, hvorfra de udvinder tegn
og skaber plausibel mening retrospekt, imens de enakter mere eller mindre orden
ind i disse igangværende omstændigheder” (Weick, Sutcliffe og Obstfeld 2005, s.
409).
Citeret i Murphy (2015) s. 5
15. De 7 karakteristika ved sensemaking
1) Enaktment/iscenesættelse
Når vi skaber mening og handler i
overensstemmelse med den, så med-skaber
vi vores kontekst. Vi bidrager til at
iscenesætte det som vi tror på, som en del
af vores virkelighed.
2) Identitet
Når vi skaber mening, skaber vi også altid
mening om os selv – om vores identitet.
3) Fokuseret af og på udvundne tegn
Sensemaking er drevet af de tegn/cues vi får
øje på. Noget ser vi, andet ser vi ikke.
4) Social
Vi skaber mening sammen med andre – hvad
enten vi er sammen med dem eller blot
forestiller os deres reaktioner.
5) Bagudrettet
Sensemaking er ofte bagudrettet – mod det
som allerede er sket. Vi har tendens til at
handle først og skabe mening om det bagefter.
6) Igangværende
Vi skaber og genskaber løbende mening.
Sensemaking er en proces (Weick 1995).
7) Plausibel mening
Sensemaking har tendens til at stoppe, når vi
har skabt plausibel snarere end præcis mening.
16. Motivation og sensemaking
• I sensemakingteori antages det, at jo mere mening handlinger giver for
aktørerne, jo mere sandsynligt er det, at de vil opretholde dem.
• Dvs. i jo højere grad medarbejdere kan skabe mening med deres arbejde, jo
større er deres incitament til/motivation for at udføre det.
18. Sensemaking:
Er knyttet til enaktment
• ”(…) at handle som om noget er sandt – og derved gøre det sandt i sin
konsekvens” (Thomas & Thomas 1928).
• Vi enakter at noget er sandt.
• Selvopfyldende profetier.
Handling Mening
19. Sensemaking:
Er knyttet til identitetsskabelse
• ”Når vi skaber mening om noget, så skaber vi også mening om os selv i forhold
til det” (Murphy 2015, s. 7).
• Identitet <-> kontekst/situation
– F.eks. Forsker >< Lærer
Identitet Omgivelser/situation
20. Sensemaking:
Er fokuseret af og på udvundne tegn
• Vi skaber kun mening ud fra det vi får øje på.
• ”Det vi får øje på” = ”udvundne tegn”, det er dem, vi skaber mening om.
21. Sensemaking
Er fokuseret af og på udvundne tegn
• Vi står i en uendelig strøm af virkelighed.
• Når vi forsøger at skabe mening med den, så tager vi afsæt i enkelte ting, som
vi tager som tegn på, hvad der foregår.
Tegn på, hvad der
foregår
Overordnet billede
af, hvad der foregår
22. M.C. Eschers ”Drawing Hands” (1948)
Udvundne tegn
Tegn på, hvad
der foregår
Overordnet
billede af, hvad
der foregår
Det vi får øje
på, er ofte
det, som vi
forventer at
få øje på.
23. Sensemaking:
Er social
• Social = i forhold til andre.
– I modsætning til isoleret; alene.
• ”Sensemaking er aldrig isoleret, fordi hvad en person gør indeni afhænger af
andre. Selv monologer og envejskommunikation antager et publikum. Og
monologen forandres, når publikum forandres” (Weick 1995, s. 40, citeret i
Murphy 2014, s. 11).
24. Sensemaking:
Er bagudrettet
• En væsentlig del af vores meningsskabelse om vores handlinger foregår efter
vi har handlet, snarere end før.
• ”Hvordan kan jeg vide, hvad jeg tænker, før jeg ser, hvad jeg siger?” (Weick
1995, s. 61).
25. Traditionelt blik på mening og handling
• Strategi: Vi skaber mening først – træffer en beslutning – og handler derefter
ud fra det.
Mening Handling
26. Bagudrettet sensemaking
• Vi handler ofte først og skaber mening bagefter.
Mening Handling
Handling og mening
er gensidigt
konstituerende.
27. Sensemaking:
Er igangværende
• Sensemaking er en proces, snarere end et produkt.
• Afbrydelser i flow provokerer sensemaking.
• Når I interviewer folk, skaber I ofte en afbrydelse i flow, og de begynder at
skabe mening.
28. Sensemaking falder i intensitet
• Plausibel >< præcis mening
• Når der er skabt tilstrækkelig klar mening til at kunne handle videre, falder
intensiteten i sensemaking.
29. Metode og sensemaking
• Genstandsgørelse af organisationen:
– Lyt efter, hvordan aktørerne selv afgrænser organisationen – der kan være
mange sameksisterende afgrænsninger. Og det kan have betydning for den
mening, de skaber.
• Datagenereringsteknikker:
– Kvalitative interviews
– Observationer
– Skriftlige kilder
30. Organisering i sensemakingteori
“(...) there are ways to talk about organizations that allow for sensemaking to be a
central activity in the construction of both the organization and the environments
it confronts” (Weick 1995, s. 69).
Editor's Notes
Se kontrasten til de tidligere bud: penge (Taylor), mål (Barnard), kulturelle normer (Schein), blive set og hørt af ledelsen (R&D) etc.
Pensum teksten er klippet sammen fra min bog – udviklet sammen med studerende fra forrige år.
Svært tilgængelige tekster – min erfaring svært for undervisere og forskere at få greb om, derfor bogen.
I dag stort felt med en lang række forskere, vedvarende udvikling.
Bl.a. Weick revision af tidligere tanker – bl.a. i forbindelse med forord til bogen.
Så når vi skriver analyser ud fra sensemakingteori, skriver vi at på dette tidspunkt, blandt disse aktører er der skabt denne mening. Underforstået – det kan se anderledes ud blandt andre aktører eller på et andet tidspunkt.
1 + 2: Henrik har udviklet et specialiseret stykke software, som han arbejder hårdt for at sælge
fra sin egen lille virksomhed. Han er på vej til møde med en stor virksomhed, som laver et
konkurrerende produkt.
3: Dagen før han fik invitationen til mødet, 4: havde han læst en artikel
om, hvordan iværksættere ofte mistede deres ansættelse og rettighederne over deres
opfindelser, når store virksomheder opkøbte deres firma, også selvom de kontraktligt
blev lovet det modsatte. Da han fik invitationen til mødet, var det, som om hans verden
fulgte manuskriptet for opstartsvirksomheders død fra artiklen.
Han blev rasende, men besluttede alligevel at tage til mødet for at fortælle dem, at han ikke havde i sinde at sælge
sin virksomhed. Hans forberedelse til mødet er derfor begrænset til at forestille sig
den uforbeholdne svada, han vil levere. Invitationen havde indeholdt noget vagt om at
udforske mulighederne for et fremtidigt samarbejde. Henrik sidder i bilen og er overbevist
om, at invitationen kun kan betyde én ting – fjendtlig overtagelse.
5: Da han når frem og træder ind ad døren til mødelokalet, er han vred og aggressiv. Han
bliver lidt forvirret over, hvad der bliver sagt, der er ingen, som foreslår et opkøb af hans
virksomhed. Han har svært ved at høre, hvad der i stedet bliver sagt, og svarer kort, når
der spørges til hans produkt og hans visioner for fremtiden. Det er ikke det, han har forberedt
sig på at tale om, og med sin opmærksomhed fokuseret på at forsvare sig ønsker han
ikke at blotte sig. Efter noget tid afbryder han dialogen og siger, at de godt kan glemme
alt om at opkøbe hans virksomhed. En forbløffet tavshed breder sig om bordet. Han bliver
forsikret om, at det ikke er deres planer. Mødet kommer aldrig rigtig i gang igen og afsluttes
kort efter.
6: Den strategiske chef i den store virksomhed beslutter sig for, at hun under ingen omstændigheder
vil samarbejde med Henrik. Hendes oprindelige ide bag mødet var at undersøge,
om de kunne indgå en fornuftig købsaftale om leveringer af software fra Henriks virksomhed,
som skulle tilpasses deres behov løbende. Henrik ville således være selvstændig
underleverandør. Efter Henriks håndtering af mødet er chefens holdning den, at den eneste
måde, de vil inkorporere hans produkt på, er, hvis Henrik selv er ude af billedet. Måske
var Henriks forestilling om, at han ville blive opkøbt og fyret, slet ikke så dårlig. Hvis prisen
er rigtig, burde han kunne overtales. I løbet af mødet har chefen nemlig oplevet Henrik som
urimeligt aggressiv og alt for krævende at etablere en samarbejdsrelation med.
Henriks måde at tænke og handle på – jo ikke betinget af at han har læst om sensemaking teori og handler ud fra det… men vi kan få øje på særlige aspekter i historien med afsæt i sensemakingteori, som vi ellers ikke ville have set.
Hvis jeg handler som om det er sandt at jeg ikke kan få drømmejobbet – så søger jeg det ikke – og så får jeg det helt sikkert ikke. Min handling bidrager til at gøre det sandt, at jobbet er uden for min rækkevidde.
”…at handle som om noget er sandt – og derved gøre det sandt i sin konsekvens (Thomas & Thomas, 1928).”(Murphy, 2015, s. 9)
Henrik enakter, at det større firma vil lave en fjendtlig overtagelse.
Her adskiller sensemaking analyser sig fra organisationsanalyser hvor der er tendens til at antage at alle ledelsens input/strategiske handlinger har en impact på organisationen. I en sensemaking analyse undersøger man hvilke af ledelsens strategiske handlinger som medarbejderne overhovedet lægger mærke til. I stedet for at antage at de lægger mærke til alt.
”…det ikke nødvendigvis er medaktørers udtalte intentioner som påvirker vores sensemaking, det kan bare være det vi kan se af deres handlinger. I dette tilfælde et grønt punktum.” (Murphy, 2015, s. 11)
At skabe mening er helt fundamentalt at koble tegn med hinanden og med rammer for forståelse.
Vi skaber mening ud fra det som vi får øje på – og vi får primært øje på det som vi forventer at se.
Omgivelserne er ofte komplekse og uigennemskuelige. Vi har næsten aldrig 100 % viden om hvad vi står overfor. Min egen tolkning af dette er; prøv og tage udgangspunkt i den tolkning af omgivelserne som giver det mest konstruktive handlerum – og så handl ud fra det.
Når jeg står overfor studerende så prøver jeg at tage udgangspunkt i at de er interesserede og ret kvikke – så får de ihvert tilfælde mulighed for at træde ind i rollen som nogen der er det – og jeg får mulighed for at opleve at jeg er en interessant underviser som kan bringe dem endnu videre. F.eks. hvis en enkelt sover – så tolke det som hun havde nok en intens nat og brug for hvile – ikke nødvendigvis noget som afspejler om min undervisning er interessant eller om de studerende er interesserede i faget.
F.eks. Eksemplet med Henrik, som kun fik øje på de tegn som bekræftede den mening som han var ved at skabe om situationer – og var blind overfor andre aspekter – andre ting som kunne være tegn på noget andet.
Organisationer skaber ny mening på baggrund af ledetråde som de får øje på og tænker over.
”Den sociale kontekst” – de aktører som man interagerer med/tænker på. Meget anvendt begreb.
>< at strategisk planlægning er meget væsentlig.
Ud over redskaber til at opdele analysen af meningsskabelse i 7 aspekter, så adskiller sensemakingteori sig ved den måde man genstandsgør relationen mellem handling og mening.
En forventning om at de planer vi lægger er afgørende for den måde vi handler.
F.eks. Taylor optimering af produktionen: først laves analyser, så planlægning, så implementering.
Vi skaber mening om det, som vi oplever os selv gøre.
Den mening er med at forme vores handlinger. Når du oplever os selv gøre noget har vi tendens til at retfærdiggøre og skabe mening med hvorfor vi handlede – det skaber et bias i retning af at fortsætte de handlinger.
Det giver et noget andet afsæt for at forstå bl.a. beslutningsprocesser i organisationer.
til i hvor høj grad de er optaget af fusionen lige nu og her.
Jeg plejer at indkredse dette ved at starte interviewet med at lade interviewpersonen tale om det som optager den lige nu – og så lytte efter om de temaer som jeg udforsker bliver nævnt.
Man kan lytte efter om de har etableret en mening med/om fusionen
eller om det er noget som de diskuterer intenst stadigvæk.
Dvs SM opstår når flow af handlinger afbrydes, når der er skabt tilstrækkelig plausibel mening med situationen, kan vi igen handle.
