Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Kapitel 15: Tillid i relationer

Kapitel 15: Tillid i relationer

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Kapitel 15: Tillid i relationer

  1. 1. Tillid i relationer Kapitel 15 Mie Femø Nielsen
  2. 2. Indhold • Hvad er tillid? • Hvorfor tillid? • Forskellige typer af tillid • Omfang og øgning af tillid • Udfordringer ved tillid i internationale virksomheder • Relationer har forskellig kvalitet og kan udvikle sig • Netværk af relationer • Kortlægning af netværk • Relationer er udspændt mellem organisatoriske strukturer og værdier • Tillidsteknikker • Best Practice
  3. 3. Hvad er tillid? • Når andre har tillid til en, opfatter de en som troværdig. • Troværdig er ikke noget, man er, men noget man bliver (Knudsen 2001). • Tillid er processuel og interaktionel, kan skabes og vokse, mistes og mindskes. • Tillid udvises nogen (Luhmann 1999; Grimen 2009) med henblik på noget (Hardin 1993; 2006). Ingen har ubetinget og altomfattende tillid (Grimen 2009); tillid omfatter typisk konkrete ting. • Trusting, aktivt at vise andre tillid, er en handling (Coffman 2013). • Tillid er grundlæggende fremadrettet; man handler som om et positivt udfald er givet (Luhmann 1999). Man går ud fra, at modparten vil arbejde på det fælles bedste (Misztal 1996; Halkier og Holm 2004). Det er et kvalificeret gæt om et fremtidigt udfald (Simmel 1908; Stzompka 1999). • Tillid forbindes med kompetencer, værdier og imødekommenhed og bygger på Aristoteles’ retoriske begreber om phronesis (at besidde klogskab), aréte (at være et godt moralsk menneske) og eunoia (at vise velvilje over for sit publikum).
  4. 4. Hvorfor tillid? • Tillid er nødvendig, da man aldrig har fuld viden om, hvad der vil ske (Barbalet 2009). • Tillid øger råderummet og handlingspotentialet (Luhmann 1999). • Mistillid er omkostningstung, fordi den fører til kontrol, og manglende tillid fører til handlingslammelse (Luhmann 1999). • Netværkssamfundets hovedproblem er transport af tillid (Luhmann 1980; Castells 2001). • Mennesker i moderne, komplekse samfund indgår i uendelig mange relationer, hvor de ikke har et tæt personligt kendskab til den anden i relationen (Skov 2011: 53). • Svage relationer mellem samarbejdspartnere fører til usikkerhed. • Ved at nære tillid gør man sig sårbar (Heimer 2001; Barbalet 2009; Grimen 2009), fordi man gør sig afhængig af den, tilliden rettes imod (Barbalet 2009). • Ens tillid kan blive forrådt (Barbalet 2009), eller den kan vise sig at være fejlplaceret (Heimer 2001), fx på grund af manglende kompetencer (Barbalet 2009). • Deltagere brug for at kunne skabe en hurtig relation inden en mødesituation for derigennem at kunne styrke det videre samarbejde i den fortsatte relation.
  5. 5. Forskellige typer af tillid • Generaliseret tillid – Ontologisk tillid – Generel tillid – Systemtillid • Specificerede tillidstyper – Værdibaseret tillid – Individuel tillid – Professionel kropslig tillid • Strategisk tillid – Kalkuleret tillid – Afmagtstillid
  6. 6. Omfang og øgning af tillid • Relationer mellem personer kan være stærke eller tykke, og svage eller tynde, og de kan gradvist blive stærkere eller svagere. • Tillid er smitsom. Tillid avler mere tillid (Luhmann 1999). • Mistillid fører til øget mistro og flere negative forventninger (Luhmann 1999). • Man vil typisk gerne leve op til den tillid, man bliver mødt med (Simmel 1908, 1950; Geist 1996). • De såkaldte ‘fikspunkter’ og ‘energispredere’ kan være med til at styrke organisationers interne netværk og dermed relationer i den. • Mennesker kan i udgangspositionen have forskellig tillidskapacitet. Det kan spille ind, om man som barn har kunnet nære tillid i sine nære relationer. • Risikovilje i relationer til andre mennesker kan være afhængig af ens polstring, om man har råd til at blive snydt. • Tillid og mistillid er stærkt forbundne med stereotyper. • Én dårlig oplevelse med et medlem af en social kategori kan let gå ud over fremtidige relationer med andre fra samme sociale kategori.
  7. 7. Udfordringer ved tillid i internationale virksomheder • Værdibaseret tillid kan være svær at opnå eller forudsætte i internationale virksomheder, fordi interkulturelle relationer ofte ikke er en del af subkulturelle fællesskaber, men går på tværs af dem eller er ekskluderet fra dem. • Arbejdet med disse relationer kræver derfor i højere grad generaliseret tillid, da den enkelte da er mere tolerant over for anderledes fremmede, mens specifik tillid indebærer mere viden, social kontrol og enshed. • Stor kompleksitet gør, at den enkelte kan tage mindre for givet, og det giver mere usikkerhed; derfor må tillid også skabes aktivt som et refleksivt projekt (Giddens 1990), der har en undersøgende karakter (Halkier og Holm 2004). • Frivillige fællesskaber kan give en gruppe af ligesindede et snævert værdifællesskab, der med tiden kan give tillid til folk uden for gruppen. • Opbygningen af systemer kan reducere kompleksitet og skabe systemisk tillid (Giddens 1991; Luhmann 1999). • Strategiske tillid og tillidsteknikker spiller en stor rolle i asymmetriske relationer.
  8. 8. Relationer har forskellig kvalitet og kan udvikle sig
  9. 9. Netværk af relationer • Svage relationer skaber usikkerhed. • Stærke relationer giver effektive teams. • Stærke og svage relationer danner netværk, og netværk har mange forskellige typer aktører. • Der er formelle og uformelle relationer i organisatoriske hierarkier. • Relationer og roller er dynamiske, fordi de skabes af handlinger og hændelser. • Energispredere og energisugere i netværket.
  10. 10. Netværk af relationer
  11. 11. Kortlægning af netværk • Indholdet af en given relation • Transaktionstyper i relationen • Retning af transaktionen • Frekvens af transaktioner • Forventninger mellem aktørerne • Situationer hvor relationen aktiveres • Mobilisering af relationen, initiativ (Hastrup, Rubow og Tjørnhøj-Thomsen 2011)
  12. 12. Hvis tre go-to-girls får en relation, knyttes hele organisationen bedre sammen
  13. 13. Relationer er udspændt mellem organisatoriske strukturer og værdier • Strukturelle dimensioner af relationer • (Sub)kulturelle dimensioner af relationer • Moralske dimensioner af relationer: Korruption vs. systemtillid • Stereotypier transporterer (mis)tillid
  14. 14. Tillidsteknikker • Transparens og online commentary • Fremvisning af kompetencer • Stance management og åbne dagsordener • Moving first • At turde gå imod strømmen • Moving along • Omstændelige forberedelser • Tøven og forklaringer kan ses som tegn på manglende tillid • Direkthed, manglende omsvøb og højt tempo • Pilotprojekter • Unødvendige mikroløfter • Track record og goodwill i individuelle tillidsrelationer • Rutiner og forudsigelighed • Manglende kontrol er et udtryk for tillid • Referencer og anbefalinger • Fælles erfaring via grænseoverskridende tillidsritualer • Teambuilding • At skabe fællesskab gennem fælles referencer • Tillid til andre kommunikerer identitet
  15. 15. Tillidsteknikker handler om fortid, nutid eller fremtid. Fortid: De danner et afsæt for at have tillid. Nutid: De udviser tegn på allerede etableret tillid. Fremtid: De har til formål at skabe tillid eller håndtere opstået mistillid.
  16. 16. Best practice • Relationsarbejde systematiseret i stakeholder management. • En stakeholder er enhver aktør, som kan påvirke, eller bliver påvirket af, virksomhedens (eller personens osv.) opfyldelse af sine målsætninger (Freeman 1994). • Man arbejder med sine relationer ud fra et strategisk sigte med mål for relationens art og styrke; andre aktører håndteres professionelt. • Stakeholdere findes både eksternt og internt i organisationer. • Relationship management mellem afdelinger kan være afgørende for en succes i projekter. • Processen består i at finde, forstå og påvirke stakeholders (Nielsen 2014a). • Stakeholdere kategoriseres typisk efter deres magt, legitimitet og pres (Mitchell m.fl. 1997); efter deres magt, interesse i ens aktiviteter og holdning til dem (Murray- Webster og Simon 2005), eller fx efter deres magt, dynamik og forudsigelighed (Gardner m.fl. 1986). • Ressourcer prioriteres, så aktive og magtfulde stakeholdere får opmærksomhed, mens svage og passive får mindst. • Det konkrete arbejde med at skabe tillid i de relationer kræver kendskab til den anden aktør og vedkommendes foretrukne måde at samarbejde.

×