SlideShare a Scribd company logo
1 of 20
Tillid i relationer
Kapitel 15
Mie Femø Nielsen
Indhold
• Hvad er tillid?
• Hvorfor tillid?
• Forskellige typer af tillid
• Omfang og øgning af tillid
• Udfordringer ved tillid i
internationale virksomheder
• Relationer har forskellig kvalitet og
kan udvikle sig
• Netværk af relationer
• Kortlægning af netværk
• Relationer er udspændt mellem
organisatoriske strukturer og
værdier
• Tillidsteknikker
• Best Practice
Hvad er tillid?
• Når andre har tillid til en, opfatter de en som troværdig.
• Troværdig er ikke noget, man er, men noget man bliver (Knudsen 2001).
• Tillid er processuel og interaktionel, kan skabes og vokse, mistes og mindskes.
• Tillid udvises nogen (Luhmann 1999; Grimen 2009) med henblik på noget (Hardin
1993; 2006). Ingen har ubetinget og altomfattende tillid (Grimen 2009); tillid
omfatter typisk konkrete ting.
• Trusting, aktivt at vise andre tillid, er en handling (Coffman 2013).
• Tillid er grundlæggende fremadrettet; man handler som om et positivt udfald er
givet (Luhmann 1999). Man går ud fra, at modparten vil arbejde på det fælles
bedste (Misztal 1996; Halkier og Holm 2004). Det er et kvalificeret gæt om et
fremtidigt udfald (Simmel 1908; Stzompka 1999).
• Tillid forbindes med kompetencer, værdier og imødekommenhed og bygger på
Aristoteles’ retoriske begreber om phronesis (at besidde klogskab), aréte (at være
et godt moralsk menneske) og eunoia (at vise velvilje over for sit publikum).
Hvorfor tillid?
• Tillid er nødvendig, da man aldrig har fuld viden om, hvad der vil ske (Barbalet 2009).
• Tillid øger råderummet og handlingspotentialet (Luhmann 1999).
• Mistillid er omkostningstung, fordi den fører til kontrol, og manglende tillid fører til
handlingslammelse (Luhmann 1999).
• Netværkssamfundets hovedproblem er transport af tillid (Luhmann 1980; Castells
2001).
• Mennesker i moderne, komplekse samfund indgår i uendelig mange relationer, hvor de
ikke har et tæt personligt kendskab til den anden i relationen (Skov 2011: 53).
• Svage relationer mellem samarbejdspartnere fører til usikkerhed.
• Ved at nære tillid gør man sig sårbar (Heimer 2001; Barbalet 2009; Grimen 2009),
fordi man gør sig afhængig af den, tilliden rettes imod (Barbalet 2009).
• Ens tillid kan blive forrådt (Barbalet 2009), eller den kan vise sig at være fejlplaceret
(Heimer 2001), fx på grund af manglende kompetencer (Barbalet 2009).
• Deltagere brug for at kunne skabe en hurtig relation inden en mødesituation for
derigennem at kunne styrke det videre samarbejde i den fortsatte relation.
Forskellige typer af tillid
• Generaliseret tillid
– Ontologisk tillid
– Generel tillid
– Systemtillid
• Specificerede tillidstyper
– Værdibaseret tillid
– Individuel tillid
– Professionel kropslig tillid
• Strategisk tillid
– Kalkuleret tillid
– Afmagtstillid
Omfang og øgning af tillid
• Relationer mellem personer kan være stærke eller tykke, og svage eller tynde, og de
kan gradvist blive stærkere eller svagere.
• Tillid er smitsom. Tillid avler mere tillid (Luhmann 1999).
• Mistillid fører til øget mistro og flere negative forventninger (Luhmann 1999).
• Man vil typisk gerne leve op til den tillid, man bliver mødt med (Simmel 1908, 1950;
Geist 1996).
• De såkaldte ‘fikspunkter’ og ‘energispredere’ kan være med til at styrke organisationers
interne netværk og dermed relationer i den.
• Mennesker kan i udgangspositionen have forskellig tillidskapacitet. Det kan spille ind,
om man som barn har kunnet nære tillid i sine nære relationer.
• Risikovilje i relationer til andre mennesker kan være afhængig af ens polstring, om man
har råd til at blive snydt.
• Tillid og mistillid er stærkt forbundne med stereotyper.
• Én dårlig oplevelse med et medlem af en social kategori kan let gå ud over fremtidige
relationer med andre fra samme sociale kategori.
Udfordringer ved tillid i internationale virksomheder
• Værdibaseret tillid kan være svær at opnå eller forudsætte i internationale
virksomheder, fordi interkulturelle relationer ofte ikke er en del af subkulturelle
fællesskaber, men går på tværs af dem eller er ekskluderet fra dem.
• Arbejdet med disse relationer kræver derfor i højere grad generaliseret tillid, da
den enkelte da er mere tolerant over for anderledes fremmede, mens specifik tillid
indebærer mere viden, social kontrol og enshed.
• Stor kompleksitet gør, at den enkelte kan tage mindre for givet, og det giver mere
usikkerhed; derfor må tillid også skabes aktivt som et refleksivt projekt (Giddens
1990), der har en undersøgende karakter (Halkier og Holm 2004).
• Frivillige fællesskaber kan give en gruppe af ligesindede et snævert
værdifællesskab, der med tiden kan give tillid til folk uden for gruppen.
• Opbygningen af systemer kan reducere kompleksitet og skabe systemisk tillid
(Giddens 1991; Luhmann 1999).
• Strategiske tillid og tillidsteknikker spiller en stor rolle i asymmetriske relationer.
Relationer har forskellig kvalitet og kan udvikle sig
Netværk af relationer
• Svage relationer skaber usikkerhed.
• Stærke relationer giver effektive teams.
• Stærke og svage relationer danner netværk, og netværk har mange
forskellige typer aktører.
• Der er formelle og uformelle relationer i organisatoriske hierarkier.
• Relationer og roller er dynamiske, fordi de skabes af handlinger og
hændelser.
• Energispredere og energisugere i netværket.
Netværk af relationer
Kortlægning af netværk
• Indholdet af en given relation
• Transaktionstyper i relationen
• Retning af transaktionen
• Frekvens af transaktioner
• Forventninger mellem aktørerne
• Situationer hvor relationen aktiveres
• Mobilisering af relationen, initiativ
(Hastrup, Rubow og Tjørnhøj-Thomsen 2011)
Hvis tre go-to-girls får en relation, knyttes hele
organisationen bedre sammen
Relationer er udspændt mellem organisatoriske
strukturer og værdier
• Strukturelle dimensioner af relationer
• (Sub)kulturelle dimensioner af relationer
• Moralske dimensioner af relationer: Korruption vs. systemtillid
• Stereotypier transporterer (mis)tillid
Tillidsteknikker
• Transparens og online commentary
• Fremvisning af kompetencer
• Stance management og åbne dagsordener
• Moving first
• At turde gå imod strømmen
• Moving along
• Omstændelige forberedelser
• Tøven og forklaringer kan ses som tegn på manglende tillid
• Direkthed, manglende omsvøb og højt tempo
• Pilotprojekter
• Unødvendige mikroløfter
• Track record og goodwill i individuelle tillidsrelationer
• Rutiner og forudsigelighed
• Manglende kontrol er et udtryk for tillid
• Referencer og anbefalinger
• Fælles erfaring via grænseoverskridende tillidsritualer
• Teambuilding
• At skabe fællesskab gennem fælles referencer
• Tillid til andre kommunikerer identitet
Tillidsteknikker handler om fortid, nutid eller fremtid.
Fortid: De danner et afsæt for at have tillid.
Nutid: De udviser tegn på allerede etableret tillid.
Fremtid: De har til formål at skabe tillid eller håndtere opstået mistillid.
Best practice
• Relationsarbejde systematiseret i stakeholder management.
• En stakeholder er enhver aktør, som kan påvirke, eller bliver påvirket af,
virksomhedens (eller personens osv.) opfyldelse af sine målsætninger (Freeman
1994).
• Man arbejder med sine relationer ud fra et strategisk sigte med mål for relationens
art og styrke; andre aktører håndteres professionelt.
• Stakeholdere findes både eksternt og internt i organisationer.
• Relationship management mellem afdelinger kan være afgørende for en succes i
projekter.
• Processen består i at finde, forstå og påvirke stakeholders (Nielsen 2014a).
• Stakeholdere kategoriseres typisk efter deres magt, legitimitet og pres (Mitchell
m.fl. 1997); efter deres magt, interesse i ens aktiviteter og holdning til dem (Murray-
Webster og Simon 2005), eller fx efter deres magt, dynamik og forudsigelighed
(Gardner m.fl. 1986).
• Ressourcer prioriteres, så aktive og magtfulde stakeholdere får opmærksomhed,
mens svage og passive får mindst.
• Det konkrete arbejde med at skabe tillid i de relationer kræver kendskab til den
anden aktør og vedkommendes foretrukne måde at samarbejde.

More Related Content

More from Samfundslitteratur

Kapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre branding
Kapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre brandingKapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre branding
Kapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre brandingSamfundslitteratur
 
Kapitel 19: Innovation og idéudvikling
Kapitel 19: Innovation og idéudviklingKapitel 19: Innovation og idéudvikling
Kapitel 19: Innovation og idéudviklingSamfundslitteratur
 
Kapitel 17: Teams i internationale virksomheder
Kapitel 17: Teams i internationale virksomhederKapitel 17: Teams i internationale virksomheder
Kapitel 17: Teams i internationale virksomhederSamfundslitteratur
 
Kapitel 13: Socialisering i organisationer
Kapitel 13: Socialisering i organisationerKapitel 13: Socialisering i organisationer
Kapitel 13: Socialisering i organisationerSamfundslitteratur
 
Kapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationer
Kapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationerKapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationer
Kapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationerSamfundslitteratur
 
Kapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikation
Kapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikationKapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikation
Kapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikationSamfundslitteratur
 
Kapitel 10: Det fysiske kontor
Kapitel 10: Det fysiske kontorKapitel 10: Det fysiske kontor
Kapitel 10: Det fysiske kontorSamfundslitteratur
 
Kapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksis
Kapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksisKapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksis
Kapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksisSamfundslitteratur
 
Kapitel 8: Skriftlig interaktion
Kapitel 8: Skriftlig interaktionKapitel 8: Skriftlig interaktion
Kapitel 8: Skriftlig interaktionSamfundslitteratur
 
Kapitel 7: Møder via video, web eller telefon
Kapitel 7: Møder via video, web eller telefonKapitel 7: Møder via video, web eller telefon
Kapitel 7: Møder via video, web eller telefonSamfundslitteratur
 
Kapitel 5: Formel og uformel interaktion
Kapitel 5: Formel og uformel interaktionKapitel 5: Formel og uformel interaktion
Kapitel 5: Formel og uformel interaktionSamfundslitteratur
 
Kapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktion
Kapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktionKapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktion
Kapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktionSamfundslitteratur
 
Kap. 1 nye interaktionelle realiteter
Kap. 1 nye interaktionelle realiteterKap. 1 nye interaktionelle realiteter
Kap. 1 nye interaktionelle realiteterSamfundslitteratur
 

More from Samfundslitteratur (20)

Kapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre branding
Kapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre brandingKapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre branding
Kapitel 20: Ledelsesrådgivning og indre branding
 
Kapitel 19: Innovation og idéudvikling
Kapitel 19: Innovation og idéudviklingKapitel 19: Innovation og idéudvikling
Kapitel 19: Innovation og idéudvikling
 
Kapitel 18: Viden i netværk
Kapitel 18: Viden i netværkKapitel 18: Viden i netværk
Kapitel 18: Viden i netværk
 
Kapitel 17: Teams i internationale virksomheder
Kapitel 17: Teams i internationale virksomhederKapitel 17: Teams i internationale virksomheder
Kapitel 17: Teams i internationale virksomheder
 
Kapitel 16: Globalt lederskab
Kapitel 16: Globalt lederskabKapitel 16: Globalt lederskab
Kapitel 16: Globalt lederskab
 
Kapitel 13: Socialisering i organisationer
Kapitel 13: Socialisering i organisationerKapitel 13: Socialisering i organisationer
Kapitel 13: Socialisering i organisationer
 
Kapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationer
Kapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationerKapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationer
Kapitel 12: Den stabile organisation: Rutiner i organisationer
 
Kapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikation
Kapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikationKapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikation
Kapitel 11: Den virtuelle medarbejders kommunikation
 
Kapitel 10: Det fysiske kontor
Kapitel 10: Det fysiske kontorKapitel 10: Det fysiske kontor
Kapitel 10: Det fysiske kontor
 
Kapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksis
Kapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksisKapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksis
Kapitel 9: Supply chain management som interaktionel praksis
 
Kapitel 8: Skriftlig interaktion
Kapitel 8: Skriftlig interaktionKapitel 8: Skriftlig interaktion
Kapitel 8: Skriftlig interaktion
 
Kapitel 7: Møder via video, web eller telefon
Kapitel 7: Møder via video, web eller telefonKapitel 7: Møder via video, web eller telefon
Kapitel 7: Møder via video, web eller telefon
 
Kapitel 6: Møder
Kapitel 6: MøderKapitel 6: Møder
Kapitel 6: Møder
 
Kapitel 5: Formel og uformel interaktion
Kapitel 5: Formel og uformel interaktionKapitel 5: Formel og uformel interaktion
Kapitel 5: Formel og uformel interaktion
 
Kapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktion
Kapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktionKapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktion
Kapitel 4: Kommunikation og Medarbejderes daglige interaktion
 
Kapitel 3: Sted og rum
Kapitel 3: Sted og rumKapitel 3: Sted og rum
Kapitel 3: Sted og rum
 
Kapitel 2: Kultur
Kapitel 2: KulturKapitel 2: Kultur
Kapitel 2: Kultur
 
Kap. 1 nye interaktionelle realiteter
Kap. 1 nye interaktionelle realiteterKap. 1 nye interaktionelle realiteter
Kap. 1 nye interaktionelle realiteter
 
13. tema
13. tema13. tema
13. tema
 
12. tema
12. tema12. tema
12. tema
 

Kapitel 15: Tillid i relationer

  • 1. Tillid i relationer Kapitel 15 Mie Femø Nielsen
  • 2. Indhold • Hvad er tillid? • Hvorfor tillid? • Forskellige typer af tillid • Omfang og øgning af tillid • Udfordringer ved tillid i internationale virksomheder • Relationer har forskellig kvalitet og kan udvikle sig • Netværk af relationer • Kortlægning af netværk • Relationer er udspændt mellem organisatoriske strukturer og værdier • Tillidsteknikker • Best Practice
  • 3. Hvad er tillid? • Når andre har tillid til en, opfatter de en som troværdig. • Troværdig er ikke noget, man er, men noget man bliver (Knudsen 2001). • Tillid er processuel og interaktionel, kan skabes og vokse, mistes og mindskes. • Tillid udvises nogen (Luhmann 1999; Grimen 2009) med henblik på noget (Hardin 1993; 2006). Ingen har ubetinget og altomfattende tillid (Grimen 2009); tillid omfatter typisk konkrete ting. • Trusting, aktivt at vise andre tillid, er en handling (Coffman 2013). • Tillid er grundlæggende fremadrettet; man handler som om et positivt udfald er givet (Luhmann 1999). Man går ud fra, at modparten vil arbejde på det fælles bedste (Misztal 1996; Halkier og Holm 2004). Det er et kvalificeret gæt om et fremtidigt udfald (Simmel 1908; Stzompka 1999). • Tillid forbindes med kompetencer, værdier og imødekommenhed og bygger på Aristoteles’ retoriske begreber om phronesis (at besidde klogskab), aréte (at være et godt moralsk menneske) og eunoia (at vise velvilje over for sit publikum).
  • 4. Hvorfor tillid? • Tillid er nødvendig, da man aldrig har fuld viden om, hvad der vil ske (Barbalet 2009). • Tillid øger råderummet og handlingspotentialet (Luhmann 1999). • Mistillid er omkostningstung, fordi den fører til kontrol, og manglende tillid fører til handlingslammelse (Luhmann 1999). • Netværkssamfundets hovedproblem er transport af tillid (Luhmann 1980; Castells 2001). • Mennesker i moderne, komplekse samfund indgår i uendelig mange relationer, hvor de ikke har et tæt personligt kendskab til den anden i relationen (Skov 2011: 53). • Svage relationer mellem samarbejdspartnere fører til usikkerhed. • Ved at nære tillid gør man sig sårbar (Heimer 2001; Barbalet 2009; Grimen 2009), fordi man gør sig afhængig af den, tilliden rettes imod (Barbalet 2009). • Ens tillid kan blive forrådt (Barbalet 2009), eller den kan vise sig at være fejlplaceret (Heimer 2001), fx på grund af manglende kompetencer (Barbalet 2009). • Deltagere brug for at kunne skabe en hurtig relation inden en mødesituation for derigennem at kunne styrke det videre samarbejde i den fortsatte relation.
  • 5. Forskellige typer af tillid • Generaliseret tillid – Ontologisk tillid – Generel tillid – Systemtillid • Specificerede tillidstyper – Værdibaseret tillid – Individuel tillid – Professionel kropslig tillid • Strategisk tillid – Kalkuleret tillid – Afmagtstillid
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9. Omfang og øgning af tillid • Relationer mellem personer kan være stærke eller tykke, og svage eller tynde, og de kan gradvist blive stærkere eller svagere. • Tillid er smitsom. Tillid avler mere tillid (Luhmann 1999). • Mistillid fører til øget mistro og flere negative forventninger (Luhmann 1999). • Man vil typisk gerne leve op til den tillid, man bliver mødt med (Simmel 1908, 1950; Geist 1996). • De såkaldte ‘fikspunkter’ og ‘energispredere’ kan være med til at styrke organisationers interne netværk og dermed relationer i den. • Mennesker kan i udgangspositionen have forskellig tillidskapacitet. Det kan spille ind, om man som barn har kunnet nære tillid i sine nære relationer. • Risikovilje i relationer til andre mennesker kan være afhængig af ens polstring, om man har råd til at blive snydt. • Tillid og mistillid er stærkt forbundne med stereotyper. • Én dårlig oplevelse med et medlem af en social kategori kan let gå ud over fremtidige relationer med andre fra samme sociale kategori.
  • 10. Udfordringer ved tillid i internationale virksomheder • Værdibaseret tillid kan være svær at opnå eller forudsætte i internationale virksomheder, fordi interkulturelle relationer ofte ikke er en del af subkulturelle fællesskaber, men går på tværs af dem eller er ekskluderet fra dem. • Arbejdet med disse relationer kræver derfor i højere grad generaliseret tillid, da den enkelte da er mere tolerant over for anderledes fremmede, mens specifik tillid indebærer mere viden, social kontrol og enshed. • Stor kompleksitet gør, at den enkelte kan tage mindre for givet, og det giver mere usikkerhed; derfor må tillid også skabes aktivt som et refleksivt projekt (Giddens 1990), der har en undersøgende karakter (Halkier og Holm 2004). • Frivillige fællesskaber kan give en gruppe af ligesindede et snævert værdifællesskab, der med tiden kan give tillid til folk uden for gruppen. • Opbygningen af systemer kan reducere kompleksitet og skabe systemisk tillid (Giddens 1991; Luhmann 1999). • Strategiske tillid og tillidsteknikker spiller en stor rolle i asymmetriske relationer.
  • 11. Relationer har forskellig kvalitet og kan udvikle sig
  • 12. Netværk af relationer • Svage relationer skaber usikkerhed. • Stærke relationer giver effektive teams. • Stærke og svage relationer danner netværk, og netværk har mange forskellige typer aktører. • Der er formelle og uformelle relationer i organisatoriske hierarkier. • Relationer og roller er dynamiske, fordi de skabes af handlinger og hændelser. • Energispredere og energisugere i netværket.
  • 14. Kortlægning af netværk • Indholdet af en given relation • Transaktionstyper i relationen • Retning af transaktionen • Frekvens af transaktioner • Forventninger mellem aktørerne • Situationer hvor relationen aktiveres • Mobilisering af relationen, initiativ (Hastrup, Rubow og Tjørnhøj-Thomsen 2011)
  • 15. Hvis tre go-to-girls får en relation, knyttes hele organisationen bedre sammen
  • 16.
  • 17. Relationer er udspændt mellem organisatoriske strukturer og værdier • Strukturelle dimensioner af relationer • (Sub)kulturelle dimensioner af relationer • Moralske dimensioner af relationer: Korruption vs. systemtillid • Stereotypier transporterer (mis)tillid
  • 18. Tillidsteknikker • Transparens og online commentary • Fremvisning af kompetencer • Stance management og åbne dagsordener • Moving first • At turde gå imod strømmen • Moving along • Omstændelige forberedelser • Tøven og forklaringer kan ses som tegn på manglende tillid • Direkthed, manglende omsvøb og højt tempo • Pilotprojekter • Unødvendige mikroløfter • Track record og goodwill i individuelle tillidsrelationer • Rutiner og forudsigelighed • Manglende kontrol er et udtryk for tillid • Referencer og anbefalinger • Fælles erfaring via grænseoverskridende tillidsritualer • Teambuilding • At skabe fællesskab gennem fælles referencer • Tillid til andre kommunikerer identitet
  • 19. Tillidsteknikker handler om fortid, nutid eller fremtid. Fortid: De danner et afsæt for at have tillid. Nutid: De udviser tegn på allerede etableret tillid. Fremtid: De har til formål at skabe tillid eller håndtere opstået mistillid.
  • 20. Best practice • Relationsarbejde systematiseret i stakeholder management. • En stakeholder er enhver aktør, som kan påvirke, eller bliver påvirket af, virksomhedens (eller personens osv.) opfyldelse af sine målsætninger (Freeman 1994). • Man arbejder med sine relationer ud fra et strategisk sigte med mål for relationens art og styrke; andre aktører håndteres professionelt. • Stakeholdere findes både eksternt og internt i organisationer. • Relationship management mellem afdelinger kan være afgørende for en succes i projekter. • Processen består i at finde, forstå og påvirke stakeholders (Nielsen 2014a). • Stakeholdere kategoriseres typisk efter deres magt, legitimitet og pres (Mitchell m.fl. 1997); efter deres magt, interesse i ens aktiviteter og holdning til dem (Murray- Webster og Simon 2005), eller fx efter deres magt, dynamik og forudsigelighed (Gardner m.fl. 1986). • Ressourcer prioriteres, så aktive og magtfulde stakeholdere får opmærksomhed, mens svage og passive får mindst. • Det konkrete arbejde med at skabe tillid i de relationer kræver kendskab til den anden aktør og vedkommendes foretrukne måde at samarbejde.