Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

5. tema

3,715 views

Published on

oa

Published in: Education
  • Hello! I can recommend a site that has helped me. It's called ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ So make sure to check it out!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Sex in your area is here: ❶❶❶ http://bit.ly/2F4cEJi ❶❶❶
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Dating direct: ❤❤❤ http://bit.ly/2F4cEJi ❤❤❤
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

5. tema

  1. 1. 5. Tema
  2. 2. Introduktion til Mintzberg
  3. 3. Rundt om Mintzberg • Maskiningenør fra Montreal. • Født 1939. • Hjemmeside: henrymintzberg.com. • 1975: Begyndte litteraturstudier om struktur. • 1979: Samlede studiet i akademisk udgivelse. • 1980: Skrev artiklen til Management Science. • 1983: Udgav bogen ”Structure in Fives”.
  4. 4. Organisationer som… Lukkede systemer: • Organisationens dele søges optimeret ifht. hinanden, uafhængigt af omverden • Interne kriterier Åbne systemer: • Organisering afhænger af omverden • Contingency-/situations- bestemte faktorer • Eksterne forhold F.eks. Taylor (1916); Weber (2003); Roethlisberger & Dickson (1939). Sensemaking-teori Nogle af kulturperspektiverne Aktørnetværks-teori
  5. 5. Mintzbergs syntese Lukkede systemer: • Organisationens dele søges optimeret ifht. hinanden, uafhængigt af omverden • Interne kriterier Åbne systemer: • Organisering afhænger af omverden • Contingency-/situations- bestemte faktorer • Eksterne forhold Konfigurationer: • 5 typer af interne konfigurationer er stabile. • Passer til særlige typer eksterne forhold.
  6. 6. Definition af organisationsstruktur “Organizational structuring, of course, focusses on the division of labour of an organizational mission into a number of distinct tasks, and then the coordination of all these tasks to accomplish that mission in a unified way” (Mintzberg 1980, s. 324).
  7. 7. Grundlæggende spænding i strukturen ifølge Mintzberg Gevinsterne ved specialisering Omkostningerne ved koordination
  8. 8. Mintzbergs analytiske grundsten • 5 dele af organisationen • 5 koordineringsmekanismer • Situationsfaktorer • 5 typer organisationsstruktur • Designparametre (strukturelementer)
  9. 9. 5 dele af organisationen
  10. 10. 5 dele af organisationen Blå: stab Grøn: linje
  11. 11. Teknostruktur: Tilrettelægger/ analyserer arbejdsprocesserne i den operative kerne: • Formulerer bl.a. retningslinjer for arbejdsprocesserne i den operative kerne. • Laver bl.a. analyser som basis for formuleringen af retningslinjer. Støttestruktur: Støtter: • Udfører opgaver som støtter produktionen i operativ kerne, uden at være en del af den. Teknostruktur >< Støttestruktur
  12. 12. Koordineringsmekanismer
  13. 13. 5 koordineringsmekanismer Direkte tilsyn: Chefen fortæller løbende medarbejderne, hvad de skal gøre. Gensidig tilpasning: Medarbejderne afpasser løbende deres adfærd efter hinanden. Standardisering: • af arbejdsopgaver: regler, skriftlige rutiner og procedurer. • af resultater: mål, evalueringskriterier etc. • af færdigheder: træning, ofte forud for ansættelsen
  14. 14. 5 koordineringsmekanismer 5 koordineringsmekanismer Direkte overvågning Gensidig tilpasning3 typer standardisering Standardisering af færdigheder Standardisering af arbejdsprocesser Standardisering af resultat Mintzberg 1980
  15. 15. Situationsfaktorer
  16. 16. Situationsfaktorer • Alder • Størrelse • Teknisk system • Omgivelser – Stabile/dynamiske? – Simple/komplekse? • Magt; ekstern kontrol.
  17. 17. 5 typer organisationsstrukturer
  18. 18. 5 koordineringsmekanismer, 5 strukturer og 5 eksempler 5 koordineringsmekanismer Direkte overvågning Simpel struktur Lille nystartet virksomhed Gensidig tilpasning Adhocrati Projektgrupper 3 typer standardisering Standardisering af færdigheder Professionelt bureaukrati Hospital/uddannelses- institution Standardisering af arbejdsprocesser Maskinbureaukrati Masseproduktion Standardisering af resultat Divisionaliseret Konglomerat (forskellige markeder) (Mintzberg 1980)
  19. 19. Idealtyper • Strukturerne genfindes ikke i ren form i virkeligheden. • Typerne af strukturer er sproglige redskaber til at lave analyser med. • Mintzberg siger altså ikke, at det er et ideal, at organisationens struktur er identisk med en af modellerne.
  20. 20. Den simple struktur Magtfuld del af organisationen: • Strategisk apeks Koordinerings mekanisme: • Direkte overvågning Centraliseret Situationsfaktorer: • Lille, ung • Entrepreneurvirksomhed/ start-up • Dynamisk omverden eller krise
  21. 21. Simpel struktur: Lille nyt designfirma • Direkte overvågning • Strategisk apeks • Centraliseret Chef/ejer/designer Syerske Syerske Marketing / økonomi Passer til: Lille, ny. Kan håndtere omskiftelige omgivelser og kriser.
  22. 22. Maskinbureaukratiet Magtfuld del af organisationen: • Teknostruktur (og strategisk apeks) Koordinerings mekanisme: • Standardiserede arbejdsgange Begrænset horisontal decentralisering Situationsfaktorer: • Stor, gammel • Masseproduktion • Stabil omverden
  23. 23. Maskinbureaukrati: McDonalds • Standardiserede arbejdsprocesser • Teknostruktur • Begrænset horisontal decentralisering Passer til: Stor, gammel organisation. Masseproduktion. Stabil omverden.
  24. 24. Det professionelle bureaukrati Magtfuld del af organisationen: • Professionelle operators Koordinerings mekanisme: • Standardisering af færdigheder Decentraliseret Specialiseret, men ikke formaliseret Situationsfaktorer: • Alder og str. varierer • Kompleks, men stabil omverden
  25. 25. Det professionelle bureaukrati: Et hospital • Standardiserede færdigheder • Operativkernen • Vertikal og horisontal decentralisering Passer til: Alder og størrelse kan variere, kompleks men stabil omverden.
  26. 26. Den divisionaliserede form Magtfuld del af organisationen: • Mellemlederne Koordinerings mekanisme: • Standardisering af resultat Begrænset vertikal decentralisering Formaliseret inden for divisionerne Situationsfaktorer: • Meget stor, gammel • Simpel og stabil omverden • Diversificerede markeder
  27. 27. Den divisionaliserede form Thomson Reuters • Standardiseret resultat • Mellemlederne • Begrænset vertikal decentralisering Thomson Reuters Financial & Risk Legal Thomson Scientific Tax & Accounting Passer til: Meget stor og gammel. Diversificerede markeder.
  28. 28. Adhocrati Magtfuld del af organisationen: • Operativt adhocrati: Eksperterne i operativ kerne • Administrativt adhocrati: Støttefunktionen Koordinerings mekanisme: • Gensidig tilpasning Selektiv decentralisering: • Små fleksible projektenheder Organisk, ikke formaliseret Situationsfaktorer: • Ung, variende størrelse • Kompleks dynamisk omverden • Teknisk kompliceret produktion
  29. 29. Adhocrati Attractor • Gensidig tilpasning • Selektiv decentralisering Passer til: kompleks og dynamisk omverden. Teknisk kompliceret produktion. 2 mellemledere Ca. 50 konsulenter
  30. 30. Overblik over de 5 typer organisationsstruktur Struktur Primær koordinerings- mekanisme Dominerende del af organisationen Type decentralisering Simpel struktur Direkte overvågning Strategisk apeks Vertikal og horisontal centralisering Maskinbureaukrati Standardisering af arbejdsprocesser Teknostruktur Begrænset horisontal decentralisering Professionelt bureaukrati Standardisering af færdigheder Operative kerne Vertikal og horisontal decentralisering Divisionaliseret form Standardisering af resultat Mellemledere Begrænset vertikal decentralisering Adocrati Gensidig tilpasning -* Selektiv decentralisering *) I administrative adhocratier er støttefunktionen central, i operative adhocratier er den operative kerne central.
  31. 31. Mintzberg om konfigurationerne af struktur ”It is clear that each configuration is a simplification, understating the true complexity of all but the simplest organizational structures. In that sense, every sentence in our description of the configurations has been an overstatement (including this one!)” (Mintzberg 1980, s. 338).
  32. 32. En 6. organisationsdel? • Produktionskernen • Strategisk apeks • Mellemlederstruktur • Teknostruktur • Støttefunktion • Ideologi?
  33. 33. The missionary configuration • Dominerende del af organisationen: ideologi • Koordinering af aktiviteter igennem standardisering af normer • F.eks. en religiøs bevægelse
  34. 34. En 6. koordineringsmekanisme? En 7.? • Gensidig tilpasning • Direkte supervision • Standardisering – af arbejdet – af output – af færdigheder – af normer? • Koordinerende artefakter (Schmidt & Wagner 2003)
  35. 35. Koordinerende artefakter En genstand (et artefakt) bidrager til at koordinere medlemmernes aktiviteter. Schmidt & Wagner (2003)
  36. 36. Designparametre
  37. 37. • Job specialization (antal opgaver og kontrol over opgaverne) • Behaviour formalization (bureaukratisk >< organisk) • Training & indoctrination • Unit Grouping (Hvad er org. opdelt efter, f.eks. market / function) • Unit Size (span of control) • Planning and Control Systems (production >< performance control) • Liaison Devises (hvor formaliseret er kontakten mellem enheder) • Decentralization: – Vertical (fra topledelsen ned til mellemledere). – Horisontal (fra ledelse og ud til andre medarbejdere). – Selective (forskellige beslutninger delegeret til forskellige steder). – Parallel (flere beslutninger delegeret til ét sted). Designparametre
  38. 38. Mintzbergs pointer • Forbedre organisationsdesignet via strategiske ledelsestiltag. • Strukturen løser nogle problemer og skaber samtidigt andre, som ledelsen løbende må håndtere. • Kig efter dårlige fit indbyrdes mellem organisation og situationsfaktorer og designparametre. • Følg ikke nødvendigvis haute structure.
  39. 39. Refleksioner over 2 hypoteser: Mintzberg (1980) og Knudsen & Vikkelsø (2014)
  40. 40. Hypotese 1: Situationsbestemt teori (contingency) • Ikke ét organisationsdesign som er optimalt for alle organisationer. Det optimale afhænger af situationen, dvs. organisationens omgivelser og teknologi. • Visse organisationsstrukturer er mere levedygtige i bestemte situationer. • Situation => organisationsdesign.
  41. 41. Hypotese 2: Konfigurationsteori • Særlige kombinationer af organisationens interne dele (konfiguration) passer sammen. • Visse konfigurationer er mere stabile end andre. • Konfiguration => organisationsdesign.
  42. 42. Organisationsstruktur bør være formet af både situation og konfiguration Situation: • Visse organisationsstrukturer er mere levedygtige i bestemte situationer. Konfiguration: • Visse konfigurationer er mere stabile end andre. • Udvikler organisationsstrukturen sig evolutionært eller i kvantespring? Knudsen & Vikkelsø (2014); Mintzberg (1980)
  43. 43. Både situation og konfiguration Situation: • Visse organisationsstrukturer er mere levedygtige i bestemte situationer. Konfiguration: • Visse konfigurationer af designparametre er mere stabile end andre. Designparametre Situationsfaktorer

×