1. Kommunikation I forandringsprocesser
Kapitel 14
Brian L. Due, Rikke Grønbæk Bruun og Sandra
Bothmann

2. Indhold
• Introduktion af forandringer i
international kontekst
• 3 forandringsparadigmer
• Forandring af kultur og struktur
• Proaktive og reaktive forandringer
• Inkrementelle eller radikale
forandringer
• Forandringsledelse og
motivationsteori
• Når platformen brænder: tvingende
nødvendig forandring
• Medarbejdertyper og
forandringskurver
• Modstand mod forandring
• Forandringsagenten og
mellemlederen
• Forandring i internationale
virksomheder
• Best practice

3. Introduktion til kapitlet
• Internationale virksomheder har ofte et forandringspræget miljø
• Der er derfor et stort behov for agilitet
• Forandringskommunikation er en konstant nødvendighed i internationale
virksomheder
• Der findes adskillige tilgange til forandring, samt behov for forskellige
indsatser på forskellige tidspunkter og med forskellige formål

4. 3 forandringsparadigmer – fokus i kapitlet
• Informationsparadigmet
• Dialogparadigmet
• Interaktionsparadigmet
• Skelnes mellem det deskriptive og det praksisorienterede – hvor kapitlet
fokuserer på det deskriptive, og har et analytisk fokus
• Kapitlet forholder sig til hvordan forandringen sker, hvad der er årsagen
til forandringen og hvordan man skaber ønskværdige forandringer.

5. Paradigme 1
• Forandringskommunikation ses i informationsparadigmet i teori og
praksis som en envejsaktivitet, hvormed ledere kommunikerer de
planlagte, ønskede og/eller forventede forandringer
• Forandringskommunikation er dermed envejs og top-down
• Forandring ses ikke som et problem, men kun som et spørgsmål om den
ledelsesmæssige og ressourcemæssige styrke, der sættes bag
forandringsprojektet
• Fokus er i udpræget grad på lederens rolle i forhold til at kunne styre og
skabe en forandring gennem ledelseshandlinger og initiativer (se fx Beer
og Nohria 2000).

6. Paradigme 2
• Forandringskommunikation ses i dialogparadigmet som et miks af top-down styring
fra ledere, der ønsker en bestemt forandring, og den feedback, som medarbejdere
leverer bottom-up.
• Kommunikationen er dermed en tovejs transmissionsmodel (Shannon og Weaver
1949; se også kapitel 4).
• Forandringer ses ofte som noget, der har sporadisk karakter, men som til gengæld
kræver fuldt fokus.
• I forskningstraditionerne kigger man typisk på, hvordan budskaber om forandringer
skal pakkes ind eller designes, så de bedst muligt når målgruppen (Cushman 1995).
• Der er også her særligt fokus på medarbejdere, der eventuelt kan skabe konflikt,
fordi de ikke er forandringsparate eller udviser forandringsresistens (Balliet 2010;
Mushtaq 2012).
• Det konceptualiseres ofte med brug af forandringskurvemodeller, der stort set alle
sammen bygger på psykologen Kurt Lewins banebrydende arbejde i 1950’erne, hvor
han udviklede tretrinsmodellen: optøning, forandring, fastfrysning (Lewin 2015
[1952]). Teorien antager, at forandring kræver, at dårligdommen i det eksisterende
skal være større end risikoen ved det nye, før at forandring vil indtræffe.

7. Paradigme 3
• Til forskel fra teoretiske positioner i paradigme 1 og 2, der lægger vægt på,
hvordan ledere kan arbejde strategisk med at skabe optimale betingelser for
nødvendige forandringer, tager tilgange i paradigme 3 udgangspunkt i
medarbejderes egne kontinuerlige forandringsaktiviteter og de ressourcer
og idéer, som medarbejdere har.
• Interaktionsparadigmet bygger i de radikale varianter på en udbredt
selvstyre- og medbestemmelsesmodel, hvor det antages, at medarbejdere
selv har blik for de nødvendige forandringer og er i stand til at kommunikere
meningsfuldt med hinanden på tværs om, hvad der skal forandres, hvordan,
hvornår, hvorfor osv.
• En forandringsproces i paradigme 3 bygger således ikke som i paradigme 1
og 2 på antagelsen om, at man skal handle på en bestemt måde, når der er
forandringer. Det antages derimod, at forandringer er en konstant og
flydende proces – hvilket Weick og Quinn (1999) kalder forskellen på
episodisk og kontinuerlig forandring.
• Tankegangen er, at medarbejdere ikke bare er modstandere, men er mere
positive over for det nye, og at det billede, medarbejdere har af fremtiden, er
en stærk ressource ift. at skabe fremdrift og forandring i situationen.

8. Det rette mix af paradigmer i forandringer
• I nogle tilfælde giver det mest mening med en simpel top-down styring
(paradigme 1), andre gange er det vigtigt med feedback (paradigme 2), og i
andre situationer er det nødvendigt med involvering, høj selvstyring og
konstant forandring (paradigme 3).
• For en international virksomhed gælder det altid om at vælge det rette miks
af paradigmerne og dermed de rigtige værktøjer til de givne situationer.
• Særligt ved høj dynamik og kompleksitet og dermed mere radikal udvikling
eller omstilling skal man tage stort hensyn til forskellige typer mentalindstil-
ling blandt medarbejdere, hvorfor paradigme 2 eller 3 er mest anvendelig.

9. Forandring af kultur og struktur
• Man kan kategorisere forandringer ved at skelne imellem forandring af
kultur og forandring af struktur. Med kulturelle forandringer menes
ændringer i den organisationskultur, der dagligt skabes og genskabes af
medarbejderne i organisationen (se også kapitel 2). Forandringer af struktur
handler om ændringer af den måde, en organisation er organiseret på
(matrix, hierarkisk, projektorganisation m.m.), og de arbejdsgange og -
mønstre, der eksisterer i organisationen.
• I praksis vil disse to former for forandringer dog ofte gribe ind i hinanden, og
tit ser man, at en forandring af strukturen efterfølges af en forandring i
organisationen og dermed også en ændring af organisationskulturen.
• Hvordan forandringen håndteres afhænger blandt andet af, hvorvidt man
anvender paradigme 1, 2 eller 3.

10. Proaktive eller reaktive forandringer
• Proaktive forandringer har til formål at udvikle en organisation, uden at der er en
presserende grund som fx en planlagt fusion eller udflytning, der tvinger
medarbejderne til at ændre sig.
• I proaktive forandringsforløb vil man typisk fokusere på teorier og tilgange inden
for paradigme 3 og være optaget af kontinuerlig innovation.
• Udfordringen med at gennemføre en proaktiv forandring er at få etableret
tilstrækkelig motivation blandt medarbejderne, hvis de ikke ser nogen grund til at
forandre sig.
• Reaktive forandringer karakteriseres som en reaktion på en organisatorisk krise,
som fx et dårligt årsregnskab eller dårlig PR. Her er virksomheden nødt til at
ændre på noget for at forhindre, at krisen forværres.
• Ved reaktive forandringsforløb vil man befinde sig i paradigme 2 og anvende
forandringstilgange, der lægger sig op ad episodiske forandringsfaser,
forandringskurvemodeller og strategier om den brændende platform.

11. Inkrementelle eller radikale forandringer
• Man kan også skelne mellem udviklingsforandring, transitionsforandring og
transformationsforandring (Anderson og Anderson 2012). Graden af forandringer kan forstås
på en skala gående fra inkrementel forandring til radikal forandring, dvs. små forandringer i
hverdagen, som fx at flytte skrivebord, til store forandringer, som fx hvis virksomheden flytter til
udlandet eller bliver solgt (Tushman og Romanelli 1985).
• Udviklingsforandringen tager udgangspunkt i en allerede eksisterende tilstand i organisationen
og udvikler og dyrker den. De kan derfor også forstås som inkrementelle.
• Formålet med transitionsforandringer er til forskel at løse et konkret problem eller udfordring,
man har observeret ved den gamle tilstand i organisationen. Disse kan både opleves som
inkrementelle og radikale i organisationen.
• Endelig er transformationsforandringer typisk forbundet med ændringer i markedet. Et eksternt
forhold tvinger organisationen til at ændre sig. Transformationer af selve virksomhedens
eksistensgrundlag vil uundgåeligt opleves som en radikal forandring af de fleste aktører.

12. Forandringsledelse og motivationsteori
• Set i et ledelsesperspektiv er det vigtigt for virksomheder, der ønsker at
implementere forandringer på tværs af lande og kulturer, at forsøge at skabe en
forståelse blandt medarbejderne for det fornuftige i en forestående forandring.
• Det betyder også, at forandringsledelse i høj grad er kommet til at handle om
motivation, dvs. hvordan medarbejdere motiveres til at indgå konstruktivt i
forandringer via kommunikative handlinger i stedet for top-down styring alene.
• I et motivationsteoretisk perspektiv handler forandringskommunikation i
paradigme 1 således om – på mere eller mindre sofistikerede måder – at ”true”
medarbejderne med fx fyring eller dårligere forhold, hvis de ikke forandrer sig.
• I paradigme 2 handler det om at belønne eller fremhæve de medarbejdere, der
går foran i forandringsprojektet.
• I paradigme 3 handler det mere om at skabe strukturer for, at medarbejdere selv
kan skabe kontinuerlig forandring og innovation i en fortløbende proces, som
netop er tanken bag appreciative inquiry (Cooperrider m.fl. 2001)

13. Når platformen brænder: tvingende nødvendig
forandring
• For at medarbejdere kan være motiverede til at gå ind i en forandring, må der ifølge
de dominerende teorier inden for paradigme 2 være etableret en brændende
platform, der handler om at forstå, hvorfor det er vigtigt for virksomheden at forandre
sig.
• En brændende platform er en social konstruktion som en ledelse skaber ved at
kommunikere om behov for forandring; fx baseret på økonomiske eller
markedsmæssige tal, grafer, historier, osv. Den brændende platform kan både
fungere som en trussel (pisk) og som en belønning (gulerod).
• Den brændende platform kan både fungere som en trussel (pisk) og som en
belønning (gulerod). ”Guleroden” og ”pisken” kan bruges til at skabe fremdrift og
samtidig holde motivationen og moralen oppe under forandringsprocessen. Det er
dog altid nødvendigt at ledelsen skaber en troværdig brændende platform, som
medarbejderne selv kan se meningen i.
• De små og store successer undervejs styrker medarbejdernes tilknytning til
forandringen, og det er derfor vigtigt at lederen, sammen med medarbejderne fejrer
de ting, der lykkes.
• Uden en systematisk anvendelse af belønningsincitamenter (gulerødder) kan den
dominerende diskurs i virksomheden blive alt det, der ikke fungerer, som udtrykt i
citaterne, hvilket ultimativt kan skade medarbejdernes tilhørsforhold til virksomheden
og dermed skabe medarbejderflugt. Forandringen kan komme til at virke
uoverkommelig og målet håbløst langt væk.

14. Medarbejdertyper og forandringskurver
• Christensen (2012) har udviklet en matrixfigur (15.2), der kan være en
hjælp til at forstå, hvordan medarbejdere reagerer forskelligt på forandringer
• De fire typer er selvsagt arketyper, der ikke er udtryk for en objektiv
videnskab, men konstrueret ud fra mange års erfaring med
forandringskommunikation

15. Medarbejdertyper og forandringskurver
• En af de mest anvendelige modeller i organisatoriske forandringsprojekter
er måske Liz Clarkes (1994) model, der bygger på iagttagelser fra 2000
forandrings- og fusionsprocesser i USA. I figur 15.3 benævnes den
forandringsbølgemodellen efter Christensen (2012)

16. Medarbejdertyper og forandringskurver
• Der er fire centrale pointer med modellen.
• For det første siger den noget om den enkelte medarbejders typiske
reaktionsmønster i mødet med forandringer; at han/hun typisk først reagerer
med 1) ignorering, 2) så afvisning, 3) modspil, 4) modkamp og 5) tvivl,
hvorefter han eller hun reagerer med 6) medspil og 7) accept.
• For det andet fortæller modellen, at alle medarbejdere typisk skal igennem
de syv faser i enhver større forandringsproces. Tiden er i den forbindelse
abstrakt, forstået på den måde, at forandringsprocessen kan tage fra en
uge til et år til fem år.
• For det tredje er pointen, at medarbejdere typisk vil befinde sig forskellige
steder i forandringskurven mentalt og følelsesmæssigt.
• For det fjerde er det derfor vigtigt, at ledere på den ene side tager højde for
dette i deres forandringskommunikation, men på den anden side forsøger at
sørge for, at medarbejdere så vidt muligt går igennem faserne samtidig og
lige hurtigt

17. Modstand mod forandring
• Modstand mod forandring er normalt og kan forekomme på samtlige
organisationslag. Den kan for ledelsen opleves som irrationel og uforklarlig,
idet de selv typisk står i acceptstadiet i forandringskurven (figur 15.3) og har
glemt, at de måske selv først også skulle igennem en mental- og
følelsesmæssig forandringskurve.
• Årsagerne til modstand mod forandringer findes selvfølgelig dels i de
faktuelle forandringer, som medarbejdere måske ikke ønsker, men meget af
årsagen ligger også i måden, forandringer kommunikeres på.
• Ifølge Visholm (2010) skaber medarbejderen et såkaldt projektivt rum, lige
så snart ledelsen udmelder en forandring. Det projektive rum er skabt ud fra
medarbejderens egen fantasi og forestillinger og kan være fyldt med frygt
for det ukendte. Hvis ikke disse fantasiforestillinger bliver adresseret, giver
det endnu mere grobund for, at de kan vokse.
• Manglende eller diffus kommunikation forstærker modstand mod
forandringen, hvorimod dialogisk eller involverende kommunikation kan
skabe mening og retning i forandringen.

18. Forandringsagenten og mellemlederen
• Begrebet forandringsagent er bredt og kan forstås på flere forskellige
måder, (Jacobsen 2005: 244), (Petersen 2009: 44), Hildebrandt og Brandi
(2006).
• Det gennemgående for de forskellige definitioner er, at en medarbejder –
ofte en mellemleder – går foran som en positiv drivkraft i
forandringsprocessen og hjælper med implementeringer lokalt.
• Der hviler et stort ansvar på mellemlederne i denne proces, da det er deres
indgående kendskab til de daglige arbejdsprocesser og medarbejderne, der
skal hjælpe til at føre forandringen ud i livet.
• Dermed er det topledelsen, der informerer om, hvorfor virksomheden skal
forandre sig fra centralt hold, mens mellemlederen kommunikerer det
samme overordnede budskab lokalt og med lokal fortolkning og samtidig
begrebsliggør, hvordan afdelingen skal forandre sig.

19. Forandring i internationale virksomheder
• I et større studie af kultur og ledelse, kaldet GLOBE-studiet, kortlagde man
forskellige landes kulturelle værdier og foretrukne ledelsesstile (se kapitel
17 for nærmere gennemgang).
• Forskerne i GLOBE-studiet påviste, at der var en væsentlig forskel på, i
hvor høj grad forskellige nationale kulturer forsøgte at undgå uforudsete
begivenheder. Fx scorede Sydasien højt, mens Nordeuropa lå lavere.
• Definition af overordnede nationale kulturtræk er ikke en diskurs, vi ønsker
at reproducere. Som beskrevet i kapitel 2 er kultur et komplekst og
facetteret begreb, der ikke skal forstås essentialistisk som noget, der
faktuelt er, men konstruktivistisk som noget, der skabes igennem
handlinger.
• Nationalkulturelle forskelligheder i forhold til holdninger og reaktioner på
forandringer anser vi derfor ikke for at være objektive, men dog som
pejlemærker for, hvorvidt medarbejderne er indstillet på håndtere og
implementere organisatoriske forandringer, eller om de helst undgår
forandringer.

20. Best practice til toplederen
• Formulér det klare strategiske ”hvorfor” og det motiverende ”fordi”.
• Tag tid til at ‘rejse rundt’ med budskabet, når forandringen skal meldes ud.
Gerne flere gange, hvis det er nødvendigt, som det kan være i en længere
forandringsproces.
• Lige når forandringen er meldt ud, er troværdighed et nøgleord for den
øverste ledelse. Gentag budskabet, vær tro mod det, og før jævnligt
samtaler med nogle af de medarbejdere og mellemledere, der skal føre
forandringen ud i livet.
• Træk på mellemlederne og involver dem, men husk på, at de også skal
have tid til at føre de nye strategiske tanker ud i livet. Husk, at næsten alle
skal igennem en forandringskurve.

21. Best practice til mellemlederen
• Ryk tættere på medarbejderne under forandringsprocessen. Der er måske
stor geografisk afstand, men minimér den mentale, så vidt det er muligt, så I
kan dele gode og dårlige oplevelser.
• Prioritér den gruppe af medarbejdere, der er mest ramt af forandringen.
Mød dem hvor de er fysisk og mentalt.
• Brug de nøgleord, der er kommet fra topledelsen i massekommunikationen,
når du fortæller dine medarbejdere om forandringen. Det vil hjælpe dig med
at skabe en rød tråd, så dine medarbejdere får omsat strategien til deres
bidrag i hverdagen. Og så din afdeling eller dit team er motivationsmæssigt
alignet med resten af virksomheden.
• Udvælg evt. forandringsagenter blandt medarbejderne, der har en særlig
rolle i at informere kolleger.

22. Best practice til medarbejderen
• Spørg interesseret til strategien, inden du spørger til mindre
problematikker fra dagligdagen.
• Støt dine kolleger, og søg hjælp, når du er i tvivl – der er formentlig
flere end dig, der har samme spørgsmål, og det er bedre at spørge i
starten end at tro noget forkert i en lang periode efter forandringen.
• Undlad at bruge for meget energi på de ukendte faktorer ved
forandringen – det er formålsløst at lege gætteleg.
• Vis tålmodighed – hvis din leder ikke ved mere end det, du allerede
har fået at vide, så giv det tid, inden du spørger igen, og varier din
måde at spørge på.