A lecture presenting the concept of culture in organizations

1. KULTUR
PERSPEKTIV
Betina W. Rennison,
Ph.d., Lektor,
Inst. for sociologi
& socialt arbejde,
Aalborg Universitet
ORGANISATION
AAU
“If one takes a long-term
view of what causes
organizations to be as
they are, the major
factors seem to be
cultural.”
(Perrow 1972 i Hinings
& Greenwood 1988: 207).
”…a cultural perspective
can facilitate deep, rich
and imaginative studies
and good insights, under-
standings and thoughtful
organizational practice”
(Alversson 2013: X)

2. INTRODUKTION TIL
KULTURFELTET…
ORGANISATION

3.  OPGØR MED UNIVERSALISMEN:
De store fortællinger er døde
– længe leve de små fortællinger!
 OPGØR MED MODERNITETEN:
Bring human back in! Fra SM til HR
 OPGØR MED POSTMODERNITETEN
Fri os fra frisættelsens forbandelse
og giv vores flydende identiteter retning!
‘Kulturel lukning’ er en nødvendighed
ORGANISATION
Hvorfor er feltet
‘organisationskultur’ relevant? I

4.  FORANDRINGERNES TIDSALDER
Læring, udvikling og forandring sker ikke
uden forståelse af kultur som primær kilde
til modstand mod forandring
‘Culture eats strategy for breakfast” (P. Drucker)
 GLOBALISERINGENS FREMMARCH
Interkulturel kompetence er alfa og omega
når ‘verden bliver mindre’ og flere og flere
organisationer indgår i internationale netværk
og samarbejder med andre nationaliteter og
etniciteter
ORGANISATION
Hvorfor er feltet
‘organisationskultur’ relevant? II

5. ORGANISATION
Hvad er organisationskultur? I
”The way we do things around here”
(Deal & Kennedy 1982, 4).
“…culture is the creation of meaning through which
human beings interpret their experiences and guide
their actions.” (Geertz 1973: 145).
“Organizational culture can be thought of as the
glue that holds an organization together through a
sharing of patterns of meaning. The culture focuses
on the values, beliefs and expectations that
members come to share.” (Siehl & Martin 1984: 227)
Se flere definitioner på næste slide samt i fx Hatch, s. 160

6. ORGANISATION
Hvad er organisationskultur? II
“A set of understandings or meanings shared by a
group of people. The meanings are largely tacit among
members, are clearly relevant to the particular group,
and are distinctive to the group. Meanings are passed
on to new group members…[culture’s content is] the
totality of socially transmitted behaviour patterns, a
style of social and artistic expression, a set of common
understandings.” (Louis 1985: 74 I Alvesson 2013: 63).
“Culture acts as a perception filter, affects the
interpretations of information, sets moral and ethical
standards, provides rules, norms and heuristics for
action, and influences how power and authority are
wielded in reaching decisions regarding what action to
pursue.” (Brown 1995: 197, I : Alvesson 2013: 84)

7. ORGANISATION
Hvad kendetegner
kulturelle fænomener?
 De angår ‘immaterielle aktiver’; værdier,
meninger, forestillinger etc.
 De har en vis dybde, de er vanskelige at
forstå og at gøre rede for – de må fortolkes
 De er relateret til historien og traditionen
 De er kollektive og deles af medlemmer af
grupper
 De er holistiske, intersubjektive og
emotionelle fremfor strikt rationelle og
analytiske.
(Alvesson 2013: 3)

8. Hvori består kulturens vigtighed?
ORGANISATION
”The centrality of the culture concept follows
from the profound importance of shared
meanings for any coordinated action…
A sense of common, taken-for-granted
ideas, beliefs and meanings is necessary
for continuing organized activity.
This makes interaction possible without
constant confusion or intense interpretation
and reinterpretation of meanings.”
(Alvesson 2013: 2)

9. Hvilke formål tjener kulturen?
Kultur skaber:
 en indre styring, der er ledetråd for
organisationsmedlemmernes daglige handlinger
 samhøring blandt medlemmer, der genkender
fælles træk hos hinanden
 motivation og arbejdsglæde, fordi medlemmerne
har et billede af, hvad de skaber og hvorfor
 stolthed og loyalitet, fordi medlemmerne er
bevidste om organisationens særlige og
vedvarende karaktertræk.
ORGANISATION

10. De seks kulturmetaforer
1. Bytte-regulator; en kontrol-mekanisme, der via fælles
værdier, et fælles referencesystem og en fælles
hukommelse, regulerer komplekse bytte-relationer,
bidrag-belønningsstrømme, nyde-yde-balancer ml.
ansat og organisation (principal/agent).
2. Kompas; et fælles værdisystem, der viser retningen,
guider de organisatoriske mål, politikker og strategier
og muliggør navigation af praksis.
3. Socialt lim; fælles idealer/symboler/værdier er kilde til
identifikation med gruppen/organisationen – de mod-
virker fragmentering og konflikter. Organisatorisk liv
er kendetegnet ved konsensus, harmoni og
fællesskab.
ORGANISATION
(Alvesson 2013)

11. De seks kulturmetaforer
4. Hellig ko; værdier og grundlæggende antagelser
henviser til en kerne i organisationen som de ansatte
er stærkt committede på.
5. Affekt regulator; kultur informerer og guider emotio-
ners og affektioners indhold og udtryk. Kultur er et
kontrolredskab til at disciplinere organisationsmed-
lemmers følelser, så de udviser ‘passende’, typisk
positive følelser.
6. Mentalt fængsel; kultur som mere eller mindre
ubevidste taget-for-givetheder, der som en ‘mind-
control’ skaber fixede virkelighedssyn og blinde
pletter – og derved umuliggør kritisk udforskning og
overskridelse af eksisterende sociale konstruktioner.
ORGANISATION
(Alvesson 2013)

12. Dobbeltheden ved kultur
Kultur muliggør og begrænser
”[We need] to take seriously the capacity of culture
to create order, meaning, cohesion and orientation,
thus making collective action, indeed organizational
life, possible – and to restrict autonomy, creativity
and questioning, thereby preventing novel,
potentially more ethical thought-through ways of
organizing social life from being considered.
Understanding and assessing culture calls for taking
seriously what it makes possible as well as what it
makes impossible.”
(Alvesson 2013: 13)
ORGANISATION

13. Hvilke ulemper har kulturen?
 Kontrollerende : Kulturens ‘tankepoliti’ indoktrinerer
‘body, mind and soul’
 Diversitetsforskrækket: Kulturen udøver kollektivt
pres for ensartet gruppetænkning. Kultur skaber en
fælles selvtilstrækkelighed, hvor organisations-
medlemmerne ukritisk bekræfter hinanden.
 Forandringsresistent: Kultur skaber blindhed overfor
ændringer, fordi organisationsmedlemmerne ikke er
bevidste om kulturens særlige filter. Kultur skaber
indgroede vaner, der hæmmer udsynet. Kultur skaber
træghed og træthed, fordi intet nyt kan lade sig gøre:
Kulturelt hængedynd.
ORGANISATION

14. Hvilke ulemper har kulturen?
 Kulturalistisk – alt kan forklares og forsvares i
kulturens hellige navn
 Essentialistisk – ethvert individ/gruppe/organisation
har bare at have en kultur – og en ganske særlig en
af slagsen, der står for noget bestemt
 Deterministisk; en gruppes fælles grundlæggende
antagelser antages til enhver tid at være enkelt-
individers eventuelt anderledes antagelser overlegne
ORGANISATION

15. Cultural dopes
”…cultural meanings [are] freezing social
reality. People subordinate themselves to
existing forms, values and social patterns,
viewing existing culture as natural, rational and
self-evident. They take certain interests as
given and/or good and refrain from considering
alternative ways of creating social reality.
In worst case, people are victims to cultural
orientations – cultural dopes.”
(Alvesson 2013: 153)
ORGANISATION

16. ORGANISATION
1. Kultur som én ‘variabel’ blandt
flere; en af de organisatoriske
aktiviteter som organisatio-
nen varetager og har.
Kulturen kan styres. Og grad-
bøjes; stærk/svag, effektiv/
ineffektiv
2. Kultur som ‘rod’;
en organisation er kultur
– den er en symbolsk menings-
anordning, et mønster af inter-
subjektive forestillinger/værdier
/normer. Kulturen styrer. Og fordrer
subjekt fortolkning = kulturer
Leavitts
model
(1965)
KULTUR
Opgaver
Mennesker
Teknologi
Struktur
‘Har’ eller ‘er’ en
organisation kultur? (Smircich 1983)

17. Klassiske perspektiv-typologier
ORGANISATION
J. Martin, 1987 (Stanford, US):
1. Integration
2. Differentiering
3. Fragmentering
M. Schultz, 1990 (CBS, DK):
1. Rationalisme
2. Funktionalisme
3. Symbolisme

18. Perspektiver på kultur
1. Rationalistisk perspektiv
2. Funktionalistisk perspektiv
3. Symbolsk-fortolkende perspektiv
4. Differentieringsperspektiv
5. Fragmenteringsperspektiv
ORGANISATION
Integration
Perspektiverne er konkurrerende og komplementære:
Som ‘linser’ har de hver især blik for noget, mens andet
blændes ude. En MULTI-PERSPEKTIV tilgang vil give en
større samlet forståelse af den kulturelle mangfoldighed

19. RATIONALISTISK
PERSPEKTIV
Kultur som strategisk performanceredskab
ORGANISATION

20. ‘Corporate-culture’ boom i beg. af 1980’erne
(Deal & Kennedy ”Corporate Cultures” 1982)
(Peters & Waterman ”In search of excellence” 1982)
Kultur defineres, vurderes, måles og omformes ud
fra forestillingen om økonomisk performance:
”A re-imagination of the social as a form of the
economic.” (du Gay 1996:156).
Kultur-Performancelink: Ved at kontrollere værdier og
ansattes virkelighedsopfattelser [‘value-engineering’]
kan der opnås den ønskede commitende orientering
og effektive adfærd
ORGANISATION
Kultur & Performance

21. ”…effective top managers could build a strongly
unified culture by articulating a set of ‘corporate’
values…if those values were reinforced consistently
through formal policies, informational norms,
stories, rituals and jargon, in time almost all
employees would allegedly share those values.
This would supposedly set up a domino effect;
higher commitment, greater produtivity, and
ultimately, more profit.”
(Martin, Frost & O’Neill 2013: 727)
ORGANISATION
Corporate values = Profit

22. 1. ‘Trap-view’: Defensiv/negativ tilgang.
Kultur er en barriere for økonomisk rationalitet og
effektivitet. Kultur må omgås/kontrolleres så den
ikke ‘støjer’
2. ‘Tool-view’: Offensiv/positiv tilgang.
Kultur er et redskab eller en guide til at opnå
effektivitet.
Udfordringen består i at ændre fx normer, attituder og
værdier således, at organisationen får en passende
kultur [‘appropriate culture’], der kan sikre dens succes
og overlevelse og så organisationen kommer af med
den potentielt træge kultur.
ORGANISATION
Trap eller Tool

23. Business-konsulenters kulturkoncept
ORGANISATION
”En sund organisationskultur er nøglen til
excellente resultater. Hvis du er træt af
middelmådige resultater, så er en sund
organisationskultur nøglen og fundamentet
til fremdrift, trivsel og optimale resultater”
http://leadershipdevelopmentunlimited.com
-“Identify your organization’s culture and learn
how to turn it into a competitive advantage… “
-“you need confirmation that the culture you’re
creating is one that is proven to be linked to
high performance”
- “Quantifying and managing organizational
culture is critical for bringing an organization’s
values to life…”
http://www.humansynergistics.com

24.  Trin 1: Evaluere organisationens situation
og fastsætte målene og strategisk retning.
 Trin 2: Analysere den eksisterende kultur
(fx via survey med generiske dimensioner (OCI)
og optegne den ønskede kultur
 Trin 3: Analysere gabet mellem det der
eksisterer og det der ønskes
 Trin 4: Udvikle udviklingsplan for kulturen
 Trin 5: Implementere planen
 Trin 6: Evaluere forandringerne, vedligeholde
den nye kultur eller tage skridt mod endnu
en kulturændring…
ORGANISATION
‘N-step’ - modeller

25. FUNKTIONALISTISK
PERSPEKTIV
Kultur som konsensusskabende klister
ORGANISATION

26. Forklarer det uforklarlige
 Funktionalismen ønsker at forklare det, der forekommer
uforklarligt, irrationelt, mystisk ved første øjekast. Der er en
mening (funktion) med galskaben – spørgsmål som disse
kan forklares med henvisning til kulturens funktion:
 Hvordan kan det være, at de ansatte reagerer med modstand
på lederens ”åbenlyst fornuftige” forandringsstrategi?
 Hvorfor er der sladder på kontoret?
 Hvordan kan der være stor forskel på fx ministerier, selvom
de har relativt ensartede formelle strukturer, opgaver og
rekrutterer ansatte fra samme uddannelser?
 Funktionalismen forklarer ved at henvise til, at kulturen
har en grundlæggende, positiv funktion i forhold til
gruppen/organisationen; dens sammenhæng og dens
overlevelse.
ORGANISATION

27. Kultur – stabil og harmonisk enhed
 Organisationer er identitetsskabende
værdifælleskaber, hvor kulturen udgør en essentiel
og manøvrerbar funktion til sikring af organisa-
tionssystemets styrkelse og opretholdelse
 Kulturen udvikler sig over tid, men en etableret
organisationskultur er en relativt stabil og grund-
læggende størrelse, der er vanskelig at forandre
 Kulturen er ideelt set en harmonisk enhed i
ligevægt. Funktionsperspektivet betoner enhed
(entydighed) og integration frem for flerhed
(flertydighed) og splittelse
ORGANISATION

28. Konsensusskabende klister
Ingen konsensus = Ingen kultur:
”…only what is shared is, by definition,
cultural. It does not make sense, therefore,
to think about high or low consensus cultures,
or cultures of ambiguity or conflict. If there is
no consensus or if there is conflict or if things
are ambiguous, then, by definition, that group
does not have a culture with regard to those
things.”
(Schein 1991 i Martin 1992: 53)
ORGANISATION

29. Kulturens funktioner & dimensioner
ORGANISATION
EKSTERN TILPASNING
1. Mission og strategi
2. Mål
3. Midler
4. Målsystem
5. Korrektion
INTERN INTEGRATION
1. Fælles sprog og
begrebskategorier
2. Gruppegrænser og
in/-eksklusionskriterier
3. Magt og status
4. Intimitet og venskab
5. Belønning og straf
6. Forklaring af det
uforklarlige
Disse 5 eksterne og
6 interne dimensioner udgør
analytiske fikspunkter til
undersøgelse af en kultur

30. Definition af kultur (Schein)
”Et mønster af fælles grundlæggende
antagelser, som gruppen lærte sig,
medens den løste sine problemer
med ekstern tilpasning og intern
integration, og som har fungeret godt
nok til at blive betragtet som gyldige
og derfor læres videre til nye gruppe-
medlemmer som den korrekte måde
at opfatte, tænke og føle på i relation
til disse problemer.” (Schein, 1994: 20)
ORGANISATION
Edgar Schein,
(f. 1928), prof.
Emeritus, MIT,
Sloan School of
Management,
Massachusetts.

31. Kultur et læringsprodukt
”Kultur afspejler i sidste ende gruppens
forsøg på at tilpasse sig og lære og er i sig
selv produktet af denne læreproces.
Kultur opfylder således ikke kun funktionen
med at tilføre stabilitet, konsekvenser og
forudsigelighed til nuet, men er resultatet
af funktionsmæssigt virkningsfulde
beslutninger i gruppens fortid.”
(Schein 1994: 71)
ORGANISATION

32. Kulturens kilder
1. Organisationsgrundlæggerens og tidligere
lederes overbevisninger, værdinormer og
antagelser
2. De erfaringer som gruppemedlemmerne lærer
af, efterhånden som organisationen udvikler
sig
3. Nye overbevisninger, værdier og antagelser,
som tilføres af nye medlemmer og ikke mindst
ledere
ORGANISATION

33. Kulturledelse
”Ledelse er holdningen og motivationen til at
undersøge og lede kultur”
Ledere skaber, indlejrer, udvikler og forsøger til tider
bevidst at ændre kulturelle antagelser og opløse
dysfunktionelle elementer. Det kræver;
1. God indsigt i kulturen og dens dynamik
2. Massiv motivation overfor at ville ‘optø’ kulturen
3. Følelsesmæssig styrke til håndtering af utryghed
4. Evne til at redefinere eller udskifte kulturelle
antagelser
5. Evne til aktivt at involvere medarbejdere
6. Evne til at lære en helt ny kulturs antagelser
ORGANISATION
(Schein 1994: 343ff)

34. Den svære kunst at…
ORGANISATION

35. De tre kulturniveauer
ORGANISATION
ARTEFAKTER & ADFÆRD: ‘Det mennesker siger’
‘Det mennesker gør’, ‘Sådan som der ser ud’:
Fysiske udtryk, sprog, historier, teknologi,
synlige traditioner . Kan observeres, men ikke
nødvendigvis tydes - fordrer ‘forklaring’ af de
andre kulturniveauer (symbol/symptom)
VÆRDIER & NORMER: Idealer om
godt/dårligt, ekspliciterede strategier og
uskrevne regler om passende adfærd.
(både hvordan noget 1; sædvanligvis er
2. forhåbentlig burde være)
(Schein 1994: 24ff)
GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER:
Ubevidste, taget-for-givet anskuelser,
opfattelser, tanker og følelser, der er kilde
til værdier og handlinger.
Kulturens kerne – dens *DNA*

36. Antagelsernes usynlige magt
 ”Tavse” antagelser om syv dybereliggende dimensioner;
synet på; verden/viden, tid/rum, menneskets natur,
menneskets handleevne, konflikt-tolerance, menneskelige
relationer samt omverdenssynet.
 Er særligt karakteriseret ved, at de ofte bliver så ’selvføl-
gelige’ som de herskende opfattelser, at de bliver
ubevidste for organisationsmedlemmerne selv, og
”det er i forbindelse med denne psykologiske proces,
at kultur har sin egentlige magt.” (Schein 1994: 30).
 Denne usynlige magt gør medlemmerne tilbøjelige til, i
lige så ubevidst grad, at opfatte det, de oplever i organisa-
tionen, som overensstemmende med deres grundlæg-
gende antagelser, uden at udfordre eller sætte spørgs-
målstegn herved, hvormed antagelserne bekræftes og
opretholdes. (Schein 1994: 28ff).
ORGANISATION

37. Kultur som
kognitiv forsvarsmekanisme
”Den menneskelige tankegang har behov for
kognitiv stabilitet. Derfor vil enhver udfordring
til eller sætten spørgsmålstegn ved en
grundlæggende antagelse udløse utryghed og
forsvarsberedskab. I denne forstand kan de
grundlæggende antagelser, der udgør
gruppens kultur, både på individ- og
gruppeniveau opfattes som psykologiske,
kognitive forsvarsmekanismer, der sætter
gruppen i stand til fortsat at fungere.”
(Schein 1994: 30)
ORGANISATION

38. Eksempler på
grundlæggende antagelser i div. org.kulturer
ORGANISATION

39. ”Kulturen ligger på bunden af organisationen og kan kun
opfanges med et særligt metodisk net: en dybdeborende
analyse, der lag for lag bevæger sig ned igennem
forskellige kulturlag.” (Schultz 1990: 27, med reference til Schein)
1. Identificering og beskrivelser af artefakter
2. Identificering og beskrivelser af værdier
3. Analyse af sammenhæng mellem værdier og artefakter
4. Udledning og analyse af de grundlæggende antagelser
Analytisk endemål: At kortlægge den
harmoniske og konsistente kerne:
Det kulturelle paradigme, der niveau
for niveau ‘graves ud’ af organisationen.
Analytiske trin – ind til kernen
ORGANISATION

40. Kritik af Schein
 Kultur kan ikke ledes top-down – det er en relationel proces
som ingen eksklusivt ejer. ‘Do leaders work on culture or work
within culture?’ Lederstyret kultur eller kulturstyret ledelse?
 Kulturel konformitet og inerti – de grundlæggende antagelser
er noget organisationen ser med ikke på
 Fokus på interne forhold – hvad med konteksten/omverdenen?
 Én organisationskultur – hvad med konfliktfyldte opfattelser
af organisationen, dens formål og strategier?
 Konsensus og assimilation – hvad med retten til at være
forskellig?
”This understanding of culture is a ”[C]orporate form of
fascism or cult religion”, with no room for ‘dissent’.”
(Martin 1992: 47)
ORGANISATION

41. SYMBOLSK-FORTOLKENDE
PERSPEKTIV
Kultur som lokale betydningsnetværk
ORGANISATION

42. ‘Webs of meaning’
Kultur handler om hvordan vi – subjektivt og intersubjektivt
- tolker vores hverdag og virkelighed – og hvordan vi tildeler
den bestemte betydninger, ofte på forskellig vis.
”man is an animal suspended in webs of significance he him-
self has spun. I take culture to be those webs, and the analysis
of it to be therefore not an experimental science in search of
law but an interpretative one in search of meaning.”
(Geertz 1973 i Schultz 1990: 73).
Kultur er ikke et statisk mønster af fænomener, der kan kort-
lægges gn. trin eller lag, men en løbende konstruktion af
lokale meningsdannelser, der hele tiden er under udvikling.
Kulturen kan manifestere sig i mange forskellige udgaver på
baggrund af mange forskellige fortolkninger heraf.
Kultur er stadig noget fælles, blot ikke noget ens.
ORGANISATION

43. ” I og med at individer kommer i kontakt med organisa-
tioner, kommer de i kontakt med dress-codes, historier
folk fortæller om, hvad der foregår, organisationens
formelle regler og procedurer, dens uformelle regler for
adfærd, ritualer, opgaver, lønsystemer, jargon og jokes,
der kun forstås af insidere osv. Disse elementer er nogle
af organisationskulturens manifestationer.
Når kulturelle medlemmer fortolker betydningerne af disse
manifestationer, vil deres opfattelser, erindringer, over-
bevisninger, erfaringer og værdier varierer, så fortolkninger
vil variere - selv af samme fænomen. Mønstrene eller kon-
figurationer af disse fortolkninger, og de måder, de udleves
på, udgør kultur.”
(Martin 1992: 3, egen oversættelse, BR)
Kultur – et tolkningsmønster
ORGANISATION

44. ‘The Cultural Dynamics model’ (Hatch)
ORGANISATION
Hatch, M.J 1993: The Dynamic of Organizational Culture. Academy of Management Review, 18(4).

45. Definition af kultur (Schultz)
”Et netværk af lokal mening og betydning,
imellem organisationsmedlemmerne, som kan
danne forskellige mønstre i form af verdens-
billeder og etos. Disse mønstre udvikles og
vedligeholdes særligt igennem myter,
organisatoriske sagaer og ritualer.
Organisationskultur er organisations-
medlemmernes socialt skabte og menings-
fulde virkelighed(er), der sammenfatter
organisationens levemåde”
(Schultz, 2006: 73)
ORGANISATION

46. Kultur-cirkel
ORGANISATION
3. Verbale symboler;
sprogformer med et symbolsk
indhold (myter, sagaer,
historier, metaforer,
talemåder).
2. Handlingssymboler;
de handlinger i org.,
som tillægges en be-
tydning ud over deres
instrumentelle indhold
(bl.a. ceremonier og
ritualer)
1. Fysiske symboler
[artefakter]; ting, der
står for noget andet
end sig selv (arkitektur,
indretning, påklædning,
annoncer)
(Schultz 1990: 74ff, 81)
Det kognitive verdens-
billede omfatter
organisationsmedlem-
mernes billede af,
hvordan virkeligheden
faktisk ser ud
Det moralske etos er
organisations-
medlemmernes
kvalitative og moralske
opfattelse af sig selv
og livet

47. Kultur som levende dokument
Kultur er som en ‘tekst’ – et levende dokument -
der læses/tolkes med henblik på at udkrystallisere
betydningsmønstre (metoder fra tekstanalyse; metaforer, Greimas
aktantmodel, Aristoteles historie-typologier).
At fortolke en organisations kultur er en
fortløbende og systematiseret skabelsesproces,
som forsøger at rekonstruere kulturens forskellige
meningsdannelser.
”Organisationskulturen kan ikke graves frem fra
bunden af det organisatoriske dyb, men skal
indkredses og skabes i serier af fortolkninger.”
(Schultz 1990: 72).
ORGANISATION

48. Fortolkningsspiral
Spiral-modellen anvendes til at af-
dække mønstre imellem org.kultur-
ens definerede nøglebegreber (ritual,
myte osv.), for herigennem at nærme
sig ‘kulturbilledet’ (etos og verdens-
billede). Indkredsningen kræver serier
af små fortolkningskæder/spiraler.
Spiral-modellens to trin:
1. Fortættet beskrivelse [‘thick des-
cription’] af kulturens symboler og
forsøg på indlevelse/fortolkning af,
hvilken mening der skabes af hvem,
hvornår. 2. Aktiv dialog med
org.medlemmerne – korrektion og
hermenuetisk spiral
ORGANISATION
(Schultz 1990: 81ff)

49. Konsistens – Konsensus - Klarhed
”…whether it focuses on functional or
symbolic aspects of culture, an
intergration study tacitly defines culture
in terms of consistency, organizations-
wide consensus and clarity.”
(Martin, Frost & O’Neill 2013: 727)
Integrationsperspektivets Konsistens-
Konsensus-Klarhed må erstattes med:
- Konflikt (differentieringsperspektiv)
- Kontingens (fragmenteringsperspektiv)
ORGANISATION
Funktionalismes
styrede hierarki
Symbolismens
fortolkende cirkel

50. Fra organisations-
kultur til kulturer i organisationer
En organisations kulturelle grænse kan ikke sættes lig med
dens formelle grænse. Den organisatoriske kultur er ikke et
isoleret intra-organisatorisk fænomen, men er præget af (og
præger samtidig også selv):
 Makro-konteksten: Organisation som et ‘mikrokosmos’ af
det omgivende samfund:
National kultur (Hofstede; magtdistance, usikkerhedsundvigelse,
kortsigtet/langsigtet, maskulin/feminin, individualisme/kollektivisme,
subjektiv trivsel). Regional kultur. Lokal kultur. Branche/-
sektorkultur. Professionskultur. Uddannelseskultur.
Kønskultur. Etnisk kultur. Generationskultur. Klassekultur.
 Mikro-konteksten: Organisation som et praksisfællesskab i
hverdagens levede liv:
Arbejdspladskultur. Jobkultur. Lokale gruppeformationer
og subkulturer.
ORGANISATION

51. DIFFERENTIERINGS-
PERSPEKTIV
Kultur som et inkonsistent net af subkulturer
ORGANISATION

52. Et net af subkulturer
Thus, from a differentiation viewpoint, an organiza-
tional culture is not unitary; it is a nexus [forbindel-
sesled] where environmetal influences intersect,
creating a nested, overlapping set of subcultures
within a permeable organizational boundary.”
(Martin, Frost & O’Neill 2013: 731)
”These subcultures co-exist, sometimes in harmony,
sometimes in conflict, and sometimes in indifference
to each other. The Differentiation perspective unveils
the workings of power in organizations, acknowled-
ges conflicts of interest between groups, and attends
to differences of opinion.” (Martin 1992: 83)
ORGANISATION

53. Heterogenitet & lokal konsensus
 Der findes ikke nødvendigvis én homogen kultur i en
organisation, men ofte en variation af kulturelle oriente-
ringer, hvor nogle er fælles mens andre er særlige for
forskellige grupper. Kultur er subkulturer.
Kultur er ‘multikulturel’.
 Konsensus og klarhed eksisterer kun indenfor de
respektive subkulturer: ”subcultures are like islands of
clarity in a sea of ambiguity” (Martin et al. 2013:730)
En subkultur danner et sammenhængende meningssys-
tem, der skaber klare løsninger på fælles problemer og
bringer klarhed over uklarheden, gør uhåndgribelig
kompleksitet mere håndgribelig og skaber (en illusion)
om forståelse, viden og forudsigelseskapacitet indenfor
gruppen. (Martin 1992: 93).
ORGANISATION

54. Typer af subkulturer
Subkulturer dannes ud fra:
(Van Maanen/Barley);
1. ‘Similarity’:
Lighedskriterie; når folk
deler profession, uddan-
nelse, køn, alder, etni-
citet, nationalitet etc.
2. ‘Familiarity’:
Fortrolighedskriterie;
når folk jævnligt mødes;
deler arbejdsgruppe,
kontor, udstyr, kantine,
kopimaskine etc.
ORGANISATION
Subkulturer kan opdeles i:
(Rosen);
1. Horisontale subkulturer:
Professioner, funktio-
ner, arbejdsopgaver
med stort set samme
status
2. Vertikale subkulturer:
Forskelle ml. grupper af
høj og lav status; fx
ledere/medarb., mænd
/kvinder, sorte/hvide
[magt-kritisk perspektiv]

55. Subkulturers
relation til ‘Corporate Culture’
1. ‘Enhancing’: ‘True believers’.
Fremmer på entusiastisk og understøttende vis
den overordnede organisationkulturs værdier/
normer/forventninger
2. ‘Orthogonal’: Neutrale autonome.
Bevarer sin subkulturelle uafhængighed af den
dominerende kultur uden at det skaber konflikter
3. ‘Counterculture’: Provokerende rebeller.
Udfordrer aktivt og åbenlyst den dominerende
kultur (kreativt modspil – kontraproduktiv silo-tænkning)
ORGANISATION
(Siehl/Martin)

56. FRAGMENTERINGS-
PERSPEKTIV
Kultur som flertydig, flydende emergens
ORGANISATION

57. ”Fragmentation research alerts organizational
members and scholars to be wary of the assump-
tion that culture (or subculture) is defined by
strongly shared values, singular clear interpre-
tations´and a coherent, predicable set of norms
and behaviors… Without acknowledging ambiguity,
fully, cultural research runs the risk of offering an
oversimplified, clearly outlined, cartoonish portait
of a culture that fails to capture the complexity,
flux and contradictions that characterize life in
contemporary organizations.”
(Martin, Frost & O’Neill 2013: 733)
ORGANISATION
Kompleksitet & kontradikation

58. Kategoriseringens umulighed
”A culture viewed from a ambiguity paradigm
perspective cannot be characterized as
harmonious or conflictfull. Instead,
individuals share some viewpoints, disagree
about some, and are ignorant of or indifferent
to others. Consensus, dissensus and
confusion coexists, making it difficult to
draw cultural and subcultural boundaries.”
(Meyerson & Martin 1988 i Schultz 1990: 18)
ORGANISATION

59. Løst koblede individnetværk
”From a Fragmentation perspective, then,
an organizational culture is a web of
individuals, sporadically and loosely
connected by their changing positions on
a varity of issues. Their involvement, their
subcultural identities, and their individual
self-definitions fluctuate, depending on
which issues are activated at a given
moment.”
(Martin 1992: 153)
ORGANISATION

60. Kultur er kaos
En kultur og/eller subkultur er ikke præget af
klarhed, konsistens og konsensus; ‘an oasis of
harmony and homogeneity’ (Martin 2002: 95).
Den er snarere et kaos eller ‘organiseret anarki’ af
modsigelser, uklarheder og forvirring. Præget af:
- Flydende identiteter
- Situationelt forhandlede relationer
- Multiple fortolkninger af ‘de samme’ kulturelle
former
- Flertydighed på handlings, symbolsk og ideologisk
plan…
ORGANISATION

61. Tre-dobbelt tvetydighed
1. Handlings-tvetydighed; afstand/uklarhed
ml. værdier og handlinger
2. Symbolsk tvetydighed; værdier afspejles
ikke i de kulturelle former/manifestationer
3. Ideologisk tvetydighed; organisationens
forskellige værdimæssige temaer hænger ikke
sammen (et vilkår, ikke nødvendigvis et
problem) – kultur udvikles ud fra de
værdisammenstød og dilemmaer som
organisationen står i.
ORGANISATION

62. Værdipluralitet
 Organisationer er præget af kulturel kompleksitet
med flere modsatrettede værdier. Den konkrete
kultur er derfor ofte en afbalancering af
forskellige paradoksale værdier.
 Kultur indtager ikke rollen som værdibærende
‘sammenhængskraft’, men som kilde til
uundgåelige (mere eller mindre ønskelige)
værdisammenstød eller værdikonflikter
ORGANISATION

63. ORGANISATION
7 dimensioner
Hampden-Turner 1992 6 dimensioner; Hofstede 1999
1. Proces- versus resultatorienteret
2. Medarbejder- versus joborienteret
3. Organisation versus profession
4. Åbent system versus lukket system
5. Lempelig kontrol vs. streng kontrol
6. Normativ versus pragmatisk
2 dimensioner; Cameron/Quinn 1999;
1. Fleksibilitet/Frihed versus
Stabilitet/kontrol
2. Internt fokus/integrering versus
Eksternt fokus /differentiering
1. Universalisme versus
partikularisme
2. Individualisme versus
communitarisme
3. Specifik versus
diffus involvering
4. Neutral versus emotionel
5. Præstation versus
anerkendelse
6. Sekventiel versus synkron
tidsopfattelse
7. Indre versus ydre styret
Kulturens modsatrettede værdier

64. ORGANISATION
(Cameron & Quinn 2011)
‘Competing
Values
Framework’;
De konkur-
rerende
værdiers
analyse-
ramme
CVF-model

65. Hvilke kulturelle
idealtyper kan identificeres?
ORGANISATION
1. KLANEN; et venligt sted at arbejde, hvor folk
deler alt og ‘giver sig selv hen’ til de andre
indenfor ‘familien’. COLLABORATIVE
2. HIERARKIET; regel- og procedurestyre,
baseret på bureaukratiets upersonlige
relationer. CONTROLLING
3. MARKEDET; målbevidst, resultat-
fokuseret ift. at få arbejdet gjort på
konkurrencedygtig vis og med
‘kunden som kongen’. COMPETITIVE
4. ADHOCKRATIET; udviklingsorienteret
og risikovillig med kontinuerlig
pligt/lyst til fornyelse og innovation. CREATIVE
(Cameron &
Quinn 1999)

66. Tvetydighed sætter fri!
”Ambiguity arises when a lack of clarity, high
complexity, or paradox make multiple (not single
or dichotomous) interpretations plausible.”
(Martin 1992: 134)
”When expectations, preferences, and evaluation
criteria are unclear, there is no apparent right or
wrong outcome… Because there is less risks of
being wrong, ambiguity brings individuals a sense
of psychological safety. With that safety, comes
autonomy for acting, playing, and experimenting.”
(Martin 1992: 157)
ORGANISATION

67. ‘Bounded ambiguity’
Hvis der er ”extreme ambiguity” er der ingen
organisation i kulturel forstand. Derfor må vi:
”…talk about bounded ambiguity , in which cultures does
not necessarily establish clarity, shared orientations and
consensus among broad groups of people, but still offer
guidelines for coping with instances of ambiguity without
too much anarchy or confusion.” (Alvesson 2013: 147).
‘Bounded ambiguity’ tilbyder ”‘meta-meanings’
– clues for how to deal with tricky meanings”:
- Præference for et vagt/fleksibelt vokabularium;
- Tolerance for en vis grad af inkonsistens og modsigelser;
- Hurtige skift mellem forskellige sociale identiteter der
legitimerer forskellige sæt af ideer og meninger.
ORGANISATION

68. Den kulturelle udfordring
At navigere mellem kulturperspektiverne
og således håndtere den samtidige
tilstedeværelse af;
1. Relativ klarhed og fælles orientering skabt af en
vis grad af fælles forståelse hele vejen igennem
organisationen. (Rationalistisk/Funktionalistisk/Symbolistisk)
2. Diversitet, konflikt og talrige overlappende
gruppe-identifikationer (Differentiering)
3. Tvetydighed og fragmentering på forskellige
niveauer (Fragmentering)
ORGANISATION

69. De tre erkendel-
sesinteresser
Erk.int. Instrumentel Hermeneutisk Emancipatorisk
Kultursyn Rationelt
(Funktionalistisk)
Symbolsk
(Funktionalistisk)
Differentieret/
Fragmenteret
Tilgang Præskriptiv,
konsultativ
Interpretativ,
rekonstruktiv
Kritisk,
dekonstruktiv
Formål Forudsigelse og
kontrol. Påvirke kultur
i ønsket retning.
Forstå menings-
skabelsen. Forbedre
gensidig forståelse
Oplyse og frisætte. Frem-
hæve diversitetens kraft
og paradoksernes
potentiale.
Fokus Identificering og
manipulation af
variable.
Fortolkning af
symbolsk
kommunikation
Afsløring af dominans og
udnyttelse. Refleksion
over værdisammenstød
og konflikter
Orientering Kalkulation Anerkendelse Transformation
Tiltænkt
udfald
Fjernelse af formel
irrationalitet
Fjernelse af
misforståelser.
Opretholdelse af
fællesskab
Fjernelse af socialt
unødvendig lidelse.
Sikring af personlig
autonomi og potentiale
(Frit efter Alvesson 2013: 9ff; jf. Habermas 1972)
ORGANISATION

70. Kultur-analytiske spørgsmål I
ORGANISATION
 Hvordan påvirker organisationsmedlemmers værdier,
meninger, oplevede betydninger og antagelser deres
fortolkninger af sig selv og deres omverden?
 Hvordan udvikler organisationer over tid, mere eller
mindre fælles opfattelser af, hvordan verden hænger
sammen og hvordan man bør handle i den?
 Hvordan skabes, udvikles og spredes mening i
organisationer, fx gennem fysiske symboler,
handlingssymboler og verbale symboler?
 Hvordan kommer kulturens værdier, mening og
antagelser til udtryk igennem materielle og
immaterielle manifestationer?
 Hvordan udvikles og forandres kulturen
– og hvilken rolle spiller ledelsen heri?

71.  Er kultur noget internt konsistent, integrativ
og fælles? Eller kan det være inkonsistent og
udtryk for forskel? Eller kan det inkorporere
tvetydighed, fragmentering, paradokser og
forvirring?
 Hvordan lever man sammen i organisationen
og i afdelingerne? Udvikler man en fælles
reference-og forståelsesramme eller tænker
og arbejder man i forskellige retninger ud fra
forskellige tankegange og værdisæt?
Hvilke konsekvenser har det?
ORGANISATION
Kultur-analytiske spørgsmål II

72.  Hvordan skabe helhed i en ‘delt’ verden?
Hvad er fællesskabets betingelser når vi er fælles
om at (ville) være forskellige?
 Hvordan kan loyalitet og gensidige forpligtelser
opretholdes inden for rammerne af et post-
moderne samfund med ‘institutioner’, der
konstant nedbrydes eller omformes?
 Hvordan beslutter vi, hvilke værdier i vores
(organisatoriske) ‘indre’, der har varig værdi i et
samfund, som er utålmodigt og fokuserer på det
umiddelbare, på nuet?
 Hvordan er kultur mulig?...
Kultur-analytiske spørgsmål III
ORGANISATION

73. Dagens epilog
Farvel & tak for i dag!
ORGANISATION