Tugas UAS Satu

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE,MM
Disusun oleh :
Nurma Julita 11141041
UNIVERSITAS BINABANGSA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
JL Raya Serang - Jakarta, Km 03 No. 1B, Panancangan, Kec. Serang, Kota
Serang, Banten 42124, Indonesia

2. KATA PENGANTAR
Puji Syukur kami panjatkan ke-hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat-
Nya lah, makalah ini selesai dengan baik, Adapun tujuan makalah pembahasan ini adalah
untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Konpensasi. Dalam penyelesaian
makalah ini, kami banyak mengalami kesulitan, terutama disebabkan oleh kurangnya ilmu
pengetahuan yang menunjang. Namun, berkat bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak,
akhirnya makalah ini dapat terselesaikan dengan cukup baik. kami mengucapkan terima
kasih.
Sebagai seorang mahasiswa/i yang masih dalam proses pembelajaran, penulisan makalah ini
masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan adanya kritik dan
saran yang positif untuk penulisan makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang.
Harapan kami, semoga makalah ini bermanfaat bagi pembaca.
Serang , 16 November 2016
Penulis

3. BAB I
PENGUKURAN KINERJA SDM
1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawabnya. Pada dasarnya pengertian kinerja dapat dimaknai secara
beragam. Beberapa pakar memandangnya sebagai hasil dari suatu proses penyelesaian
pekerjaan, sementara sebagian yang lain memahaminya sebagai perilaku yang diperlukan
untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Kinerja juga dapat digambarkan sebagai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan
dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi perusahaan yang tertuang dalam suatu
perusahaan. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan
mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan
kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian
sasaran dan tujuan
2.1 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Dengan kata lain, terdapat terhadap beberpa faktor
yang mempengaruhi kinerja. Adapun faktor-faktor tersebut menurut Armstrong (1998 : 16-
17) adalah sebagai berikut:
1. Faktor individu (personal factors). Faktor individu berkaitan dengan keahlian,
motivasi, komitmen, dll.
2. Faktor kepemimpinan (leadership factors). Faktor kepemimpinan berkaitan dengan
kualitas dukungan dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau ketua
kelompok kerja.
3. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors). Faktor kelompok/rekan kerja berkaitan
dengan kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
4. Faktor sistem (system factors). Faktor sistem berkaitan dengan sistem/metode kerja
yang ada dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi.
5. Faktor situasi (contextual/situational factors). Faktor situasi berkaitan dengan tekanan
dan perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.

4. Dari uraian yang disampaikan oleh Armstrong, terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja seorang pegawai.Faktor-faktor ini perlu mendapat perhatian serius
dari pimpinan organisasi jika pegawai diharapkan dapat memberikan kontribusi yang
optimal.
Motivasi kerja dan kemampuan kerja merupakan dimensi yang cukup penting dalam
penentuan kinerja. Motivasi sebagai sebuah dorongan dalam diri pegawai akan menentukan
kinerja yang dihasilkan. Begitu juga dengan kemampuan kerja pegawai, dimana mampu
tidaknya karyawan dalam melaksanakan tugas akan berpengaruh terhadap kinerja yang
dihasilkan. Semakin tinggi kemampuan yang dimiliki karyawan semakin menentukan
kinerja yang dihasilkan.
3.2 Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk
dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Proses pengukuran kinerja
seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk menentukan tingkat kemajuan
suatu pengukuran dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar di balik dilakukannya
pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja secara umum.
Pengukuran Kinerja juga merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan
didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator
masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak..Pengukuran kinerja digunakan sebagai
dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran
dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga digunakan
untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (James Whittaker, 1993)
Sedangkan menurut Junaedi (2002 : 380-381) “Pengukuran kinerja merupakan proses
mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi
melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses”. Artinya, setiap
kegiatan perusahaan harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian
arah perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi perusahaan.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem
yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi
melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Hasil pengukuran tersebut kemudian
digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-
penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

5. 4.1 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Batasan tentang pengukuran kinerja adalah sebagai usaha formal yang dilakukan oleh
organisasi untuk mengevaluasi hasil kegiatan yang telah dilaksanakan secara periodik
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.Tujuan pokok
dari pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar
menghasilkan tindakan yang diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999: 227).
Secara umum tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah untuk (Gordon, 1993 : 36) :
1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada organisasi.
2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan sebagai dasar
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan
karyawan.
4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti
produksi, transfer dan pemberhentian.
Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan dan tahap
pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur, penetapan kriteria
yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya.
Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran
yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan (Mulyadi, 2001: 251).
Pengukuran kinerja memerlukan alat ukur yang tepat.Dasar filosofi yang dapat dipakai
dalam merencanakan sistem pengukuran prestasi harus disesuaikan dengan strategi
perusahaan, tujuan dan struktur organisasi perusahaan. Sistem pengukuran kinerja yang
efektif adalah sistem pengukuran yang dapat memudahkan manajemen untuk melaksanakan
proses pengendalian dan memberikan motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerjanya.
Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi & Setyawan, 1999: 212-225):
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil
terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai
pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih kongkrit
sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.

6. 5.1 Prinsip Pengukuran Kinerja
Dalam pengukuran kinerja terdapat beberapa prinsip-prinsip yaitu:
1. Seluruh aktivitas kerja yang signifikan harus diukur.
2. Pekerjaan yang tidak diukur atau dinilai tidak dapat dikelola karena darinya tidak
ada informasi yang bersifat obyektif untuk menentukan nilainya.
3. Kerja yang tak diukur selayaknya diminimalisir atau bahkan ditiadakan.
4. Keluaran kinerja yang diharapkan harus ditetapkan untuk seluruh kerja yang diukur.
5. Hasil keluaran menyediakan dasar untuk menetapkan akuntabilitas hasil alih-alih
sekedar mengetahui tingkat usaha.
6. Mendefinisikan kinerja dalam artian hasil kerja semacam apa yang diinginkan adalah
cara manajer dan pengawas untuk membuat penugasan kerja dari mereka menjadi
operasional.
7. Pelaporan kinerja dan analisis variansi harus dilakukan secara kerap.
8. Pelaporan yang kerap memungkinkan adanya tindakan korektif yang segera dan tepat
waktu.
9. Tindakan korektif yang tepat waktu begitu dibutuhkan untuk manajemen kendali yang
efektif.
6.1 Ukuran Pengukuran Kinerja
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara
kuantitatif yaitu :
1) Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium).
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja
manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya, orang akan
cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut sebagai akibat diabaikannya
kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau
tidaknya perusahaan atau bagiannya.
Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk
yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan akan mengabaikan
pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan sumber
daya manusia.
2) Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja
manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam
pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga
seorang manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.Tujuan penggunaan kriteria ini
adalah manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja.
Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria
antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas, pengembangan karyawan, tanggung
jawab masyarakat, keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang.
Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja untuk
menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer akan
cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada

7. kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara
keseluruhan. Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam
menilai kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur kinerjanya
menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing didalam memberikan bobot
terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk menilai kinerjanya.
3) Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot
masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja
manajernya. Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara
keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan bobot
angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja
manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja masing-masing.
2.3 Sistem Pegukuran Kinerja
Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan beberapa ukuran kinerja.Beberapa ukuran kinerja
yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, kemampuan
mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan daerah organisasi
kerja.Ukuran prestasi yang lebih disederhana terdapat tiga kreteria untuk mengukur kinerja,
pertama; kuantitas kerja, yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua, kualitas kerja, yaitu
mutu yang dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya dengan waktu yang
telah ditetapkan.
2.4 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan
tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance
measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep
pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced)
dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran
dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan
jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja
(performance drivers) dari hasil tersebut, dantolok ukur yang keras dan lunak serta
subjektif.
Untuk mengetahui lebih jauh mengenai Balanced Scorecard, berikut ini dikemukakan
pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli, di antaranya:Amin Widjaja Tunggal,
(2002:1) “Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan
prestasi keuangannya.”
Sedangkan Teuku Mirza, (1997: 14) “Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard
bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan
strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan
dan pengukuran yang lebih nyata”.

8. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan
tersebut. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan denganperkembangan
implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk
merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang. Sedangkan balanced
artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi
diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif.Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan,
akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja
keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada tahun 1990, Nolan
Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori studi tentang
“Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa
pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk
mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke
kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang.
Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan,
diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut
dengan balanced scorecard.
Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain sebagai berikut
:
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat
(cause and effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
Langkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan
ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka
pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk

9. mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke
dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintergrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan
mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan
mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakan kearah tujuan
jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
2.4.1 Empat Perspektif Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep balanced scorecard ini pada dasarnya
merupakan penerjemahaan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan
dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitoring secara berkelanjutan .
Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecrad memiliki empat perspektif, antara
lain :
.

10. BAB II .
MOTIVASI KERJA
1.1 Konsep Dasar Tentang Motivasi Kerja
Setiap individu memiliki kondisi internal dan eksternal yang turut berperan dalam aktivitas
dirinya sehari-hari. Salah satu dari kondisi internal dan eksternal tersebut adalah ”motivasi”.
Berkaitan dengan pengertian motivasi, berbagai pakar mengetengahkan pandangannya
tentang motivasi, diantaranya ialah : Uno (2007 : 1) mengartikan motivasi adalah suatu
proses yang ikut menentukan intensitas, arah, ketekunan individu dalam usaha mencapai
tujuan, motivasi adalah kekuatan baik dari dalam maupun luar yang mendorong seseorang
untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya, atau motivasi dapat
diartikan sebagai proses untuk mencoba mempengaruhi orang atau orang-orang yang
dipimpinnya agar melakukan pekerjaan yang diinginkan sesuai dengan tujuan tertentu yang
ditetapkan lebih dahulu. Robbins (2006 : 213) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang
ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran.
Winardi (2004 : 6) menyimpulkan motivasi adalah sesuatu kekuatan yang ada di dalam diri
seorang manusia, yang dapat dikembangkan sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah
kekuatan luar, pada intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan non moneter, yang dapat
mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif dan secara negatif, hal mana tergantung pada
situasi dan kondisi dari orang yang bersangkutan. Hasibuan (2003 : 95) mendefinisikan
motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang,
agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya
untuk 24 mencapai kepuasan. Moekijat (2002 : 5) mengartikan bahwa:“ motivasi mempunyai
arti yang sama dengan motif, yakni suatu daya pendorong atau perangsang untuk melakukan
sesuatu”. Fred Luthans (1995 : 141) menegaskan bahwa “
Motivation is a process that
starts with a physiological or psychological deficiency or need that activates
behavior or a drive that is aimed at a goal or incentive. Thus, the key to
understanding the process of motivation lies in the meaning of, and relationship
between, needs, drives, and incentives. Dengan demikian, motivasi sebagai sebuah proses
yang bermula dari kekurangan dalam hal fisiologis ataupun psikologis atau kebutuhan yang
mengaktifkan perilaku atau sebuah dorongan yang ditujukan pada sebuah tujuan atau intensif.
Berdasarkan definisi ini ada tiga hal penting dalam proses motivasi yang saling berhubungan
dan tergantung satu dengan yang lainnya yaitu : kebutuhankebutuhan, dorongan-dorongan,
insentif-insentif. Dari ketiga hal ini dapat dijelaskan bahwa : 1. Kebutuhan, tercipta ketika

11. ada ketidakseimbangan psikologis atau fisiologis 2. Dorongan, biasanya disebut yang
terbangun untuk meredakan kebutuhan. 3. Insentif, merupakan segala sesuatu yang akan
meredakan dan mengurangi dorongan dengan memenuhi insentif cenderung untuk
mengembalikan keseimbangan psikologis dan fisiologis dan akan mengurangi atau
menghilangkan dorongan. Pendapat-pendapat tentang motivasi tersebut di atas dapat
disimpulkan sebagai berikut. Motivasi adalah dorongan dalam diri karyawan untuk
melakukan suatu kegiatan atau tugas agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) sesuai
dengan tujuan organisasi. Motivasi kerja dapat diartikan sebagai keinginan atau kebutuhan
yang melatar belakangi seseorang sehingga ia terdorong untuk bekerja.
1.2 Pentingnya Motivasi Kerja
Motivasi menurut sumber yang menimbulkan dibedakan dua macam yaitu motivasi intrinsik
dan motivasi ekstrinsik. Motivasi intrinsik, timbulnya tidak memerlukan rangsangan dari luar
karena memang telah ada dalam diri individu sendiri, yaitu sesuai atau sejalan dengan
kebutuhannya, sedangkan motivasi ekstrinsik timbul karena adanya rangsangan dari luar
individu. Motivasi instrinsik lebih kuat dari motivasi ekstrinsik, oleh karena itu, seorang
karyawan harus berusaha menimbulkan motif intrinsik dengan menumbuhkan dan
mengembangkan minat terhadap pekerjaannya. Secara umum teori motivasi dibagi dalam dua
kategori yaitu teori isi
(content)
, dan teori proses. Teori motivasi isi mempusatkan perhatian pada faktorfaktor dalam diri
orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilakunya. Teori ini
mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan “apa” yang memuaskan dan mendorong semangat
bekerja seseorang. Hal yang memotivasi semangat bekerja seseorang adalah untuk memenuh

12. higiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti
bersumber dari luar diri seseorang (gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi
perusahaan, hubungan antar pribadi, dan kualitas supervisi. Dari konsep teori dua faktor
dapat diketahui bahwa perencanaan pekerjaan bagi pekerja haruslah senantiasa terjadi
keseimbangan antara kedua faktor tersebut (Umar 2004:39) Teori X dan Y dari McGregor
berasumsi bahwa kedua konsep X dan Y adalah berbeda. Manusia sebagai teori X (negatif)
dan teori Y (positif). Teori X mengasumsikan bahwa manusia tidak menyukai bekerja,
menghindar tanggung jawab, harus dipaksa agar berprestasi dan kurang mandiri. Teori Y
mengasumsikan bahwa manusia suka bekerja, kreatif, bertanggung jawab dan dapat
mengarahkan dirinya (Usman 2006:233). McGregor sendiri menganut keyakinan bahwa
asumsi teori Y lebih sahih daripada teori X. Oleh Karena itu, diusulkannya ide-ide seperti
pengambilan keputusan partisipasif, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang, serta
hubungan kelompok yang baik sebagai pendekatan-pendekatan yang akan memaksimalkan
motivasi kerja karyawan (Robbins 2006:216) Teori Motivasi David McClelland.. Teori ini
menyatakan bahwa seorang pekerja memiliki energi potensial yang dapat dimanfaatkan
tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada. Kebutuhan pekerja yang
memotivasi gairah kerja adalah kebutuhan berprestasi (need for achievement ), kebutuhan
akan kelompok pertemanan atau afiliasi ( need for affiliation), dan kebutuhan akan
kekuasaan (need for power ) (Robbins 2006:222) Karyawan akan antusias untuk berprestasi
tinggi, asalkan diberi kesempatan. Seseorang menyadari bahwa hanya mencapai prestasi kerja
yang tinggi akan dapat memperoleh pendapatan besar, dengan pendapatan yang besar
akhirnya dapat memiliki serta memenuhi kebutuhan-kebutuhannya (Hasibuan 2003:112).
Kebutuhan akan afiliasi ini menjadi daya penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja
seseorang, sebab setiap orang menginginkan: (1) kebutuhan akan perasaan diterima oleh
orang lain di lingkungan ia hidup dan bekerja, (2) kebutuhan akan perasaan dihormati, (3)
kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal, (4) kebutuhan akan perasaan ikut serta.
Seseorang karena kebutuhan akan afiliasi, ini akan memotivasi dan mengembangkan dirinya
serta memanfaatkan semua energinya untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Jadi seseorang
termotivasi oleh kebutuhan afiliasi
, berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk di dalamnya kebutuhan fisiologis dan
keamanan dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dalam teori Maslow.
Relatedness Needs
, menekankan akan pentingnya kebutuhan sosial dan penghargaan senada dengan hierarki
ketiga dan keempat menurut Maslow, dan
Growth Needs
adalah keinginan untuk aktualisasi diri sama dengan hierarki kelima dari Maslow (Siagian
2006:289). Teori Motivasi Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu

13. diusahakan pemuasannya secara serentak, karena manusia menyadari keterbatasannya,
seseorang dapat menyesuaikan kondisi obyektif yang dihadapinya antara lain memusatkan
perhatiannya pada hal-hal yang mungkin dicapainya (Robbins 2006:221). Teori Dua Faktor.
Teori yang dikembangkan oleh Herzberg, menurut Robbins seperti yang diungkapkan
Siagian (2006:209) yang dimaksud dengan faktor motivasi adalah hal-hal pendorong
berprestasi yang sifatnya instrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang
(prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan pengembangan potensi
individu), sedangkan yang dimaksud dengan faktor

14. BAB III
KECERDASAN EMOSIONAL DAN SPIRITUAL
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada tahun
1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20,
ditemukan adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall
( 2002) menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini
bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara
efektif apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks
(2002) menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan
spiritual.
Pemberdayaan SDM Organisasi
Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin menjadi yang terbaik. Tuhan YME
selalu mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat kebaikan dan menjadi pemenang
dalam kebaikan. Untuk berlomba dalam kebaikan harus memiliki ketangguhan. SDM
tangguh adalah yang dapat memberdayakan potensi dirinya untuk berbuat kebaikan. Untuk
itu perlu mempelajari sifat-sifat positip dan negatif yang ada dalam diri manusia. Menurut
Harjani MA, salah seorang pakar SQ, pemberdayaan SDM diartikan sebagai upaya untuk
mencuatkan potensi baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk agar tidak muncul. Potensi
baik dalam diri ini sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang berkembang.
Sebagaimana yang dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku best seller
kubik leadership bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu membuat
seseorang itu mau berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang konsultan
bisnis dan trainer motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan berdaya
apabila dia bergerak tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi dia
bergerak karena dia ingin memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin
berkontribusi sebelum meninggal dunia dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam
kehidupan.Hal ini diperkuat oleh Indrawan Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang
mau dengan kesungguhan hati untuk bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja ikhlas.
Sedangkan Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan sebagai
upaya memberikan daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan percaya diri
untuk menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri dalam
kehidupan, kemampuan untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial yang
berdampak pada kehidupan sendiri dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998).
Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai upaya dalam ’empowering’ pegawai /
karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap mental produktif dalam
bekerja. Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa pengelolaan SDM
adalah mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu bentuk reaksi
dari perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap berhubungan
dengan komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah sikap yang
dibangun dari hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai hamba
Tuhan YME.

15. Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6 prinsip
yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip
pembelajaran, prinsip masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang
akan memiliki keyakinan dalam bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan
carilah dengan apa yang dianugerahkan Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan
janganlah engkau melupakan bagianmu di dunia, dan berbuat baiklah sebagaimana Allah
berbuat baik kepadamu. Dan janganlah engkau berbuat bencana di bumi. Sesungguhnya
Allah tidak menyukai orang-orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash ayat 77).
Pemberdayaan SDM organisasi melalui pengembangan sikap mental yang terpuji diperlukan
pembiasaan sehari-hari. Menurut AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan SDM :
1. Adanya keteladanan,
2. Adanya pendidikan yang berkesinambungan,
3. Adanya sistem yang kondusif dan
4. Dilandasi dengan kekuatan ibadah.
Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan spiritual di Pusdiklat Pegawai (
2005), sikap dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat melalui 3 tahap yaitu :
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing ),
2. Proses pembentukan sikap dan perilaku baru (moving) dan
3. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing).

16. BAB IV
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPENSASI SDM
1.1 MembangunKapabilitasdanKompensasi SDM
Peningkatan kapasitas dan kapabilitas SDM perlu dimulai dari kualitas pendidikan formal,
terutamadi level dasardanmenengah.Selainkemampuandalammenguasai tigakeilmuandasar
yang terukur secara internasional yakni math, science and reading, penguasaan bahasa Inggris
juga memiliki peran krusial dalam mempersiapkan generasi tenaga kerja yang lebih andal,
berpengetahuanluasdanmemiliki jejaringglobal.Masalah keterbatasan literatur dalam bahasa
IndonesiaakanberkurangdenganpenguasaanbahasaInggrisyangdimulai semenjakpendidikan
dasar. Di samping subjek keilmuan yang sifatnya eksak, kemampuan membaca dan
menyampaikan pemikiran secara lisan maupun tulisan juga perlu diasah dari sejak pendidikan
dasar.
4. Dalam jangka yang lebih pendek, upaya peningkatan kualitas SDM perlu diselaraskan
dengan upaya perluasan lapangan kerja dan skill upgrading yang akan mendukung
program reformasi struktural di berbagai sektor ekonomi. Sebagai masukan, terdapat
tiga kebijakan yang dapat menjadi pertimbangan, yakni yang pertama adalah program
magang dan paruh waktu (flexjobs) untuk membuka lapangan kerja bagi tenaga kerja
temporer yang sedang dalam proses.
5. Program kedua adalah pelatihan dan pengembangan inkubator usaha secara nasional,
di mana calon wirausaha yang terpilih melalui proses seleksi mendapatkan bimbingan
untuk memulai usaha. Program inkubator usaha ini dapat dikerjasamakan dengan
swasta melalui skema corporate social responsibility (CSR). Kerangka kerja sama
triangular antara pemerintah-swasta-perguruan tinggi juga perlu terus diperkuat agar
program ini dapat berjalan dengan lebih efektif dan sistematis. Pemerintah dapat
berperan melalui pemberian insentif berupa pengurangan kewajiban pajak bagi
kontributor pendukung program inkubator dimaksud.
6. Program ketiga terkait dengan pengembangan pendidikan vokasional yang telah
menjadi prioritas pemerintah saat ini. Inpres No. 9/2016 dikeluarkan untuk
mendukung revitalisasi sekolah menengah kejuruan (SMK) yang akan meningkatkan
kualitas dan daya saing SDM Indonesia. Implementasi program ini juga diharapkan
dapat mengurangi masalah mismatch dalam pasar ketenagakerjaan.
7. Pemerintah sebagai fasilitator dapat bekerja sama dengan swasta dan perguruan tinggi
untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan industri strategis.
Insentif juga dapat ditawarkan kepada kontributor dari program pendidikan
vokasional ini yang sangat strategis untuk mengurangi gap ataupun defisit teknologi
dalam rangka transformasi industri ke depan.
8. Apabila berjalan dengan baik, potensi risiko yang muncul dari tren automatisasi ke
depan juga dapat diantisipasi. Risiko automatisasi industri perlu diwaspadai terkait
dengan studi oleh International Labor Organization (ILO) pada tahun 2016 yang

17. mengindikasikan 56% tenaga kerja di Indonesia berpotensi kehilangan pekerjaan
sebagai dampak dari proses automatisasi.
9. Dibandingkan negara sesama di Asean, posisi risiko hilangnya lapangan kerja di
Indonesia lebih besar dibanding Thailand dan Filipina, meski masih di bawah
Vietnam. Adapun sebagian besar lapangan kerja yang diproyeksikan menghilang
terutama pada sektor jasa (Sumber: ASEAN in Transformation: The Future of Jobs at
Risks of Automation).
10.
11. Ada beberapahal yangharusdiperhatikandalammembuatsebuahsistimkompensasi
diperusahaanyaitu:
12. 1. Kompensasi harusmemenuhi rasakeadilanbagi setiapkaryawan( InternallyEquitable)
13. 2. Mempunyai nilai dalam bersaingdengannilai pasartenagakerja(Externally
Competitiveness)
14. 3. PemberianKompensasi akanmenunjangkeberhasilanperusahaan(Performance Driven)
15. 4. Berdasarkankemampuanperusahaan(Affordable)
16. 5. Memenuhi perundanganyangberlaku(LegallyDefensible)
17. 6. Setiaporang mudahmemahami danmengerti akansistimkompensasinya(Explainable)
18. 7. Fleksibelterhadapperkembanganbisnisperusahaan(Managable)
19. DengansistimKompensasi yangdibangunsedemikianrupadanberdasarkankepadahal-hal
diatasmaka tujuandari pemberianKompensasi akantercapai yaitu:
20. • Memikatkaryawan
21. • Mempertahankankaryawan
22. • Memotivasi karyawan
23. Untuk ituada hal yangmenarikuntukdiperhatikandanmenjadi tantanganbagi para
pengelolasistimKompensasi adalah bagaimanasistimKompensasimampumenjagarasa
keadilan(internal Equitable) dalamperusahaandenganbesarannilai pasartenagakerja
kerja(ExternallyCompetitiveness),agarterjadi keseimbanganitumakaparapengelola
Kompensasi berupayamelakukanmaintenanceterhadapsistimdanbesarannilai
kompensasi yangadadidalamperusahaan.Salahsatukegiatanyangharusdilakukanadalah
mengikuti surveygaji padalembagayangdinilai mempunyai tingkatkepercayaanyangtinggi
dan lembaga ini banyakterdapatdi Indonesia,danpadatulisankali ini tidakterlalubanyak
membahasmengenai kompensasi inikarenatelahdibahassebelumnyamengenai gaji atau
penghasilan.Namunyangtidakkalahpentingnyajugaadalahbagaimanamelakukan
perencanaanuntukmengelolaprogram Benefitdidalamperusahaandandibawahini akan
dijelaskanmengenai hal dimaksud.
24. Pertimbanganstrategikdalamperancanganprogrambenefits

18. 25. Para pengelolaBenefitharusmempertimbangkandenganhati-hatitentangapayangingin
merekacapai sehubungandenganprogrambenefitsnya.Hal ini dikarenakanbesarnya
anggaran yangharus disediakanperusahaanuntukbenefit.Untukdapatmengungkit
dampakdari anggaranyang besartersebut,parapengelolaharusmemperhatikanbeberapa
hal besar dibawahini :
26.
27. Rencana strategikbisnisjangkapanjang
28.
29. Pada tahapperkembanganawal,perusahaanumumnyamenawarkangaji dasardanbenefit
yang rendah,namuninsentifnyabesar.Sedangkanpadatahapdewasa,perusahaanakan
lebihroyal dalamketigabentukkompensasinya.Selainitu,perubahankondisi seperti
downsizing,akuisisi,pemberhentiangeografis,danperubahandalamlabajugaakan
berpengaruhdalamhal perubahankombinasi optimumbenefits,yangharuskonsisten
denganrencanabisnisperusahaan.
30.
31. Diversitasdalamangkatankerjaberarti adadiversitasdalampreferensi benefit
32.
33. Karyawanmudaumumnyalebihsenangdenganpembayaranlangsungdaripadaprogram
pensiun.Sedangkankaryawantuaakanlebihsenangyangsebaliknya.Karyawanyang
memilikiserikatmungkinlebihsenangdenganbenefityangseragam, sedangkanbagi yang
memilikicacattubuhatau orangtuatunggal akan senangdenganjamkerjayang fleksibel.
34.
35. Persyaratanlegal
36.
37. Pemerintahmemilikiperanbesardalammengaturbenefits.Sementaraperusahaan
memfokuskanuntukmengendalikanbiaya,pemerintahmenginginkankesejahteraansosial
dan ekonomi bagi rakyatnya.
38.
39. Kekompetitifandari benefitsyangditawarkan
40.
41. Isumengenai ini lebihbesardari isukekompetitifangaji.Dalamhal gaji,manajemendan
karyawanhanyaperlufokuspadapembayaran langsung,baiktetapmaupunvariabel.
Sedangkandalamhal benefits,fokusperusahaanadalahpadabiaya,sementarakaryawan
berfokuspadanilai.

19. 42.
43. Strategi kompensasi total
44.
45. Sesuai dengantujuanutamapenyusunankompensasi,yaituuntukmengintegrasikangaji,
insentif,danbenefitdalamsatupaketyangmendorongpencapaiantujuanorganisasional,
maka benefityangditawarkanharusefektifdengantujuantersebut.Misalnya,benefit
program pensiunsajamungkintidakberpengaruhbanyakbagi kinerjakeseharian karena
jauhnyajarakantara kinerjadenganwaktubenefitditerima.
46. Dalamsemuakasus,pertimbangankecukupan,kesamaan,pengendalianbiaya,dan
keseimbanganharusmenuntunpengambilankeputusandalamstrategikompensasitotal
diatas

20. BAB V
KONSEP AUDIT KINERJA SDM
A. Definisi Audit
Auditatau pemeriksaandalamarti luasbermaknaevaluasi terhadapsuatuorganisasi,sistem,proses,
atau produk.Auditdilaksanakanolehpihakyangkompeten,objektif,dantidakmemihak,yang
disebutauditor. Tujuannyaadalahuntukmelakukanverifikasi bahwasubjekdari audittelah
diselesaikanatauberjalansesuai denganstandar,regulasi,danpraktikyangtelahdisetujui dan
diterima.
Jenis– JenisAuditdalamSektorPublik
Secara umum,ada tigajenisauditdalamauditsektorpublik,yaituauditkeuangan(financial audit),
auditkepatuhan(compliance audit) danauditkinerja(performance audit).
1. Auditkeuanganadalahaudityangmenjaminbahwasistemakuntansi danpengendalian
keuanganberjalansecaraefisiendantepatsertatransaksi keuangandiotorisasisertadicatatsecara
benar.
2. Auditkepatuhanadalahaudityangmemverifikasi/memeriksabahwapengeluaran-
pengeluaranuntukpelayananmasyarakattelahdisetujui dantelahsesuai denganundang-undang
peraturan.Dalamauditkepatuhanterdapatasaskepatutanselainkepatuhan(HarrySuharto,2002).
Dalamkepatuhanyangdinilai adalahketaatansemuaaktivitassesuai dengankebijakan,aturan,
ketentuandanundang-undangyangberlaku.Sedangkankepatutanlebihpada keluhuranbudi
pimpinandalammengambil keputusan.Jikamelanggarkepatutanbelumtentumelanggar
kepatuhan.
3. Auditkinerjayangmerupakanperluasandari auditkeuangandalamhal tujuandan
prosedurnya.Auditkinerjamemfokuskanpemeriksaanpadatindakan-tindakandankejadian-
kejadianekonomiyangmenggambarkankinerjaentitasataufungsi yangdiaudit.Auditkinerja
merupakansuatuprosesyangsistematisuntukmemperolehdanmengevaluasibukti secara
obyektif,agardapatmelakukanpenilaiansecaraindependenatasekonomi dan
efisiensi operasi,efektifitasdalampencapaianhasilyangdiinginkandankepatuhanterhadap
kebijakan,peraturandanhukumyangberlaku,menentukankesesuaianantarakinerjayangtelah
dicapai dengankriteriayangtelahditetapkansebelumnyasertamengkomunikasikanhasilnya
kepadapihak-pihakpenggunalaporantersebut.
AuditKinerjaSektorPublikPemerintah
Sebagaimanakitaketahui,akhir-akhirini tuntutanmasyarakatdanperhatianpublikterhadapkinerja
pemerintahdalambidang-bidangyangmenyentuhkebutuhanmasyarakatumumseperti pelayanan

21. publiksemakinbesar.Menanggapi hal tersebut,BPKsebagai satu-satunyalembagapemeriksa
independenpemerintahperlumengembangkanmetodologi pemeriksaankinerjadan
menyeragamkanpemahamanparapemeriksanya,sehinggahasil pemeriksaanBPKdapatmenjadi
bahan pertimbanganuntukmengevaluasikinerjapemerintahsaatini.
Salahsatu jenispemeriksaanyangmenjadi kewenanganBPKsesuai denganUndangundangNo.15
tahun2004 tentangPemeriksaanPengelolaandantanggungJawabKeuanganNegaradanUndang-
undangNo.15 tahun2006 tentangBadan PemeriksaKeuanganadalahPemeriksaanKinerja
Kinerjasuatuorganisasi dinilai baikjikaorganisasi yangbersangkutanmampumelaksanakantugas-
tugas dalamrangka mencapai tujuanyangtelahditetapkanpadastandaryangtinggi denganbiaya
yang rendah.Kinerjayangbaikbagi suatuorganisasi dicapai ketikaadministrasi danpenyediaanjasa
olehorganisasi yangbersangkutandilakukanpadatingkatyangekonomis,efisien danefektif.
Pemeriksaankinerjaadalahpemeriksaanataspengelolaandantanggungjawabkeuangannegara
yang terdiri ataspemeriksaanaspekekonomi,aspekefisiensisertaaspekefektivitas.
Pengujianterhadapketentuanperundang-undangandanpengendalianinternal jugaperlu
dilaksanakanolehpemeriksadalampelaksanaanpemeriksaankinerja.
Audityangdilakukandalamauditkinerjameliputi auditekonomi,efisiensi danefektivitas.Audit
ekonomi danefisiensi disebutmanagementauditatauoperational audit, sedangkanauditefektivitas
disebutprogramaudit.Istilahlainuntukperformance auditadalahValueforMoneyAuditatau
disingkat3E’saudit(economy,efficiencyandeffectivenessaudit).
PengertianPemeriksaanKinerja
1. The US GovernmentAccountabilityOffice (U.S.GAO)
Performance auditsare definedasengagementsthatprovide assurance orconclusions
basedon an evaluationof sufficient,appropriate evidenceagainststatedkriteria,suchasspecific
requirements,measures,ordefinedbusinesspractices.
Performance auditsprovideobjectiveanalysissothatmanagementandthose chargedwith
governance andoversightcanuse the informationtoimprove programperformance andoperations,
reduce costs,facilitate decisionmakingbypartieswith responsibilitytooversee orinitiatecorrective
action,and contribute topublikaccountability.
Performance auditobjectivesmayvarywidelyandincludeassessmentsof program
effectiveness,economy,andefficiency;internalcontrol;compliance;andprospective analyses.
These overall objectivesare notmutuallyexclusive.Thus,aperformance auditmayhave more than
one overall objective.

22. 2.The AustralianNationalAuditOffice
A revieworexaminationof anyaspectof the operationsof a personor body.The aimof a
performance auditistoexamine the economy,efficiencyandeffectivenessof the operationsof
governmentadministrationandtorecommendwaysinwhichthese maybe improved.
3. The AuditorGeneral of Pakistan
Performance Auditisanindependentappraisal of anauditentitytodeterminethe extenttowhich
resourceswere managedwithdue regardtoeconomy,efficiencyandeffectiveness,andin
conformitywithapplicable regulations,rulesandprocedures.
4. INTOSAIAuditingStandard
INTOSAI mendefinisikanperformance auditsebagai “anindependentexaminationof the efficiency
and effectivenessof governmentundertakings,programsororganizations,withdue regardto
economy,andthe aimof leadingtoimprovements”.
5. Standar PemeriksaanKeuanganNegaraParagraf 15 PendahuluanStandarPemeriksaan
Pemeriksaankinerjaadalahpemeriksaanataspengelolaankeuangannegarayangterdiri atas
pemeriksaanaspekekonomidanefisiensi sertapemeriksaanaspekefektivitas.
Pasal 4 ayat (2) Undang-UndangNo.15 Tahun2004 tentangPemeriksaanPengelolaandan
TanggungJawab KeuanganNegara
Pemeriksaankinerjaadalah:
pemeriksaanataspengelolaankeuanganNegarayangterdiri ataspemeriksaanaspekekonomidan
efisiensi sertapemeriksaanaspekefektivitas.
Berdasarkanbeberapadefinisidiatassecaraumuminti dari pemeriksaankinerjaadalah:
penilaianterhadapaspekekonomi,efisiensidanefektivitasatassuatuprogram/kegiatan/organisasi
yang dilakukanolehpihakyangindependendengantujuanuntukmemperbaiki kinerja.
TujuanPemeriksaanKinerja
Secara umumpemeriksaankinerjadimaksudkanuntukmenilai pelaksanaan
program/kegiatan/organisasi pemerintahdenganharapandapatmemperbaikidanmeningkatkan
kinerjapemerintahmelaluirekomendasi yangdiberikan.
Tujuandari pemeriksaankinerjaadalahsebagai berikut.
1. Melakukanpemeriksaanyangindependenatasaspekekonomi,efisiensi atauefektivitas
pelaksanaanprogramataukebijakanpemerintah.Pemeriksaankinerjadapatditujukanuntuk
memeriksasalahsatu,duadiantaranya/ketigaaspektsb

23. 2. Melakukananalisisyangindependenatasvaliditasdanreliabilitassystempengukurankinerjaatau
laporankinerjayangdibuatolehpemerintah;
3. Melakukananalisisyangindependenuntukmengetahui permasalahanyang terkaitdenganaspek
ekonomi,efisiensi danefektivitasataspelaksanaanprogram/kegiatan/entitasdenganmaksuduntuk
memperbaikikinerjapemerintah;
4. Melakukanpenilaianindependenterhadapkeberhasilanprogramyangdilaksanakanpemerintah
sertamengidentifikasipenyebabjikaprogramyangdilaksanakantersebuttidakdapatmencapai
tujuanyang diharapkan
ObjekPemeriksaanKinerja
Pemeriksaankinerjamerupakanjenispemeriksaanyangunik,salahsatukeunikannya
terletakpadabervariasinyaobjekpemeriksaankinerja.
Objekpemeriksaankinerjadapatberupa:
1. organisasi atau entitaspemerintah,Organisasi dapatberupaentitas:
PemerintahPusat/Daerah,
Badan Usaha MilikNegara/Daerah(BUMN/D),
Badan LayananUmum (BLU), dsb.
Dalampraktiknya, mengingatbegituluasdankompleksnyasuatuorganisasi,makapemeriksaan
kinerjaatassuatuorganisasi sangatjarang dilakukan.Sebagaikonsekuensinya,pemeriksaankinerja
atas organisasi dilakukanhanyaterhadapfungsi,kegiatanatauprogramyangdilaksanakanoleh
organisasi tersebut.
2. program merupakanbentukinstrumentataukebijakanyangberisi satuataulebihkegiatan
yang dilaksanakanolehinstansipemerintah/lembagaataumasyarakatyangdikoordinasi oleh
instansi pemerintahuntukmencapai sasarandantujuanyangditetapkan.Contoh:
pemeriksaankinerjaatasprogramwajibbelajarsembilantahun,kinerjapemekarandaerahdan
pemeriksaankinerjaatasprogramdistribusi pupukbersubsidi.
3. kegiatan adalahbagiandari program yang dilaksanakanoleh satuataubeberapasatuan
kerjasebagai bagiandari pencapaiansasaranterukurdari suatu programdan terdiri dari
sekumpulantindakanpengerahansumberdayabaikyangberupapersonal (sumberdayamanusia),
barang modal termasukperalatandanteknologi,dana,ataukombinasi dari beberapaataukesemua
jenissumberdayatersebutsebagai masukan(input) untukmenghasilkankeluaran(output) dalam
bentukbarang/jasa.

24. KarakteristikAuditKinerja
Penekanankegiatanauditpadaekonomi,efisiensidanefektivitas suatuorganisasi memberikanciri
khususyangmembedakanauditkinerjadenganauditjenislainnya.Berikutini adalahkarakteristik
auditkinerjayangmerupakangabunganantaraauditmanajemendanauditprogram:
1. AuditEkonomi danEfisiensi
Konsep yangpertamadalampengelolaanorganisasi sektorpublikadalahekonomi,yang
berarti pemerolehaninputdengankualitasdankuantitstertentupadahargayang terendah.
Ekonomi merupakanperbandinganinputdenganinputvalue yangdinyatakandalamsatuan
moneter.Ekonomi berarti meminimalkanbiayaperolehaninputuntukdigunakandalamproses,
dengantetapmenjagakualitassejalandenganprinsipdanpraktikadministrasi yangsehatdan
kebijakanmanajemen.
Pemeriksaanatasaspekekonomidapatmemberikanjawabanataspertanyaanberikut.
1. Apakahinputyangdiperlukantelahdiperolehdenganmenggunakandanapubliksecara
ekonomi?
2. Apakahinputtelahdigunakansecaraekonomi?
3. Apakahkegiatanmanajemendilaksanakansesuai denganprinsipadministrative dan
kebijakanmanajemenyangbaik?
Contoh: Untuk menilai penggunaandanapublikdalamrangkaperolehaninputyangdibutuhkan
adalah:Barang A dapat dibeli di tokoBsehargaRp200.000.000,00. Dengancara pembayaran,
kualitasdanlayananpurnajual yangsamaBarang A dapat dibeli di tokoCdenganharga
Rp180.000.000,00. Jikaentitasmembeli di tokoBmaka dikatakanentitastersebuttelahmelakukan
pemborosanatauketidakekonomisansebesarRp20.000.000,00
Konsepkeduadalampengelolaanorganisasi sektorpublikadalahefisiensi,yangberarti pencapaian
outputyang maksimumdenganinputtertentuataupenggunaaninputyangterendahuntuk
mencapai outputtertentu.Efisiensi merupakanperbandinganoutput/inputyangdikaitkandengan
standar kinerjaatautargetyang telah ditetapkan.Efisiensimerupakanhubunganyangoptimal
antara inputdan output.Suatuentitasdikatakanefisienapabilamampumenghasilkanoutput
maksimal denganjumlahinputtertentuataumampumenghasilkanoutputtertentu(kuantitas
maupunkualitas) denganmemanfaatkaninputminimal.
Untuk menilai efisiensi,makapertanyaan-pertanyaanberikutperludipertimbangkandalam
melakukanpemeriksaan:

25. 1. Apakahinputyang tersediatelahdipakaisecaraoptimal?
2. Apakahoutputyang sama dapatdiperolehdenganlebihsedikitinput?
3. Apakahoutputyang terbaikdalamukurankuantitasdankualitasdapatdiperolehdari input
yang digunakan?
Temuanatas efisiensi dapatdirumuskanmenggunakanperbandingandenganaktivitas/industri yang
sejenis,periodelain,standar, danbestpracticesyangsecarategastelahdiadopsi olehentitas.
Contohauditefisiensi Untukmemproduksisuatujenisoutputtertentudenganjumlah
tertentuyangsama terdapattigacara:
1. Cara 1 membutuhkan5unitmaterial A dan 2 jamkerjasebagai input.
2. Cara 2 membutuhkan6unitmaterial A dan 3 jamkerjasebagai input.
3. Cara 3 membutuhkan7unitmaterial A dan 4 jamkerjasebagai input.
Maka dikatakanbahwacara 1 lebihefisiendari cara2 dan 3. Karenarasio inputdanoutput
(i/o) padacara 1, lebihkecil dibandingkandenganrasioinputdanoutput(i/o) padacara 2 dancara
3.
Untuk mengetahui tingkatefisiensisuatuentitas,pemeriksajugadapatmenggunakankonsepcost-
effectivenesssebagai alatanalisisdalammelakukanpemeriksaan.
Pemeriksaanatasefisiensi meliputiaspek,apakah:
1. Program,aktivitas,fungsi,dankegiatantelahdikelola,diatur,diorganisasikan,dan
dilaksanakansecaraefisien;
2. Jasa yangdiberikanpemerintahtelahditentukanwaktunyadenganmemadai.
Auditekonomi danefisiensi bertujuanuntukmenentukanbahwasuatuentitastelahmemperoleh,
melindungi,menggunakansumberdayanya(karyawan,gedung,ruangdanperalatankantor) secara
ekonomisdanefisien.Selainitujugabertujuanuntukmenentukandanmengidentifikasi penyebab
terjadinyapraktik-praktikyangtidakekonomisatautidakefisien,termasukketidakmampuan
organisasi dalammengelolasisteminformasi,proseduradministrasi danstrukturorganisasi.
Beberapahal yang perludipertimbangkandalamauditekonomi dan efisiensi,yaitudengan
mempertimbangkanapakahentitasyangdiaudit:
a. mengikuti ketentuanpelaksanaanpengadaanyangsehat;
b. melakukanpengadaansumberdaya(jenis,mutudanjumlah) sesuai dengankebutuhanpada
biayaterendah;
c. melindungidanmemeliharasemuasumberdayayangada secara memadai;
d. menghindari duplikasi pekerjaanataukegiatanyangtanpatujuanataukurang jelas
tujuannya;

26. e. menghindari adanyapengangguransumberdayaataujumlahpegawai yangberlebihan;
f. menggunakanprosedurkerjayangefisien;
g. menggunakansumberdaya(staf,peralatandanfasilitas) yangminimumdalam
menghasilkanataumenyerahkanbarang/jasadengankuantitasdankualitasyangtepat;
h. mematuhi persyaratanperaturanperundang-undanganyangberkaitandenganperolehan,
pemeliharaandanpenggunaansumberdayaNegara;
i. melaporkanukuranyangsahdan dapat dipertanggungjawabkanmengenai kehematandan
efisiensi
Untuk dapatmengetahui apakahorganisasi telahmenghasilkanoutputyangoptimal dengansumber
daya yangdimilikinya,auditordapatmembandingkanoutputyangtelahdicapai padaperiodeyang
bersangkutandenganstandaryangtelahditetapkansebelumnya,kinerjatahun-tahunsebelumnya
dan unitlainpadaorganisasi yangsama atau pada organisasi yangberbeda.
Ekonomi berarti meminimalkanbiayaperolehaninputuntukdigunakandalamproses,
dengantetapmenjagakualitassejalandenganprinsipdanpraktikadministrasi yangsehatdan
kebijakanmanajemen.
Note : maaf pak saya kirim isinya, nanti selengkapnya saya buat di makalah.