Tugas 1

1. Kinerja MSDM
1.1 Definisi Kinerja
Definisi kinerja menurut para ahli :
 Bambang Kusriyanto dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2005: 9)
adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per
satuan waktu (lazimnya per jam).
 Faustino Cardosa Gomes dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 9)
mengemukakan definisi kinerja sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta
efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas.
 A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2005: 9), kinerja karyawan (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa kinerja SDM
adalah prestasi kerja, atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas
yang dicapai SDM per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas
kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian
prestasi kerja merupakan usaha yang dilakukan pimpinan untuk menilai hasil
kerja bawahannya.
 Menurut Leon C. Mengginson dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara,
(2005: 10), penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses
yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan
melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
 Andrew E. Sikula dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 10)
mengemukakan bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis
dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam
proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek
orang ataupun sesuatu barang
 T. Hani Handoko (2001: 235), penilaian prestasi kerja (performance appraisal)
adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai

prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka.
Berdasarkan pendapat beberapa ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian
prestasi kerja (kinerja) adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga
untuk menentukan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggapan yang lebih baik
di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi
jabatan dan penentuan imbalan. Tujuan dari penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah
untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi dari SDM organisasi.
Penilaian kinerja pegawai memiliki beberapa sasaran seperti yang dikemukakan Agus
Sunyoto dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 11) yaitu:
 Membuat analisis kerangka dari waktu yang lalu secara berkesinambungan dan
periodik baik kinerja karyawan maupun kinerja organisasi.
 Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit
keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan kemampuan
dirinya. Atas dasar evaluasi kebutuhan pelatihan ini dapat menyelenggarakan
program pelatihan dengan tepat.
 Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikan tanggung
jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periode selanjutnya jelas apa
yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan bahan baku yang harus dicapai,
sarana dan prasarana yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan.
 Menentukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan kalau
berdasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinan itu untuk
menyusun suatu proposal mengenai sistem bijak (merit system) dan sistem
promosi lainnya, seperti imbalan (yaitu reward system recommendation)
Sedangkan T. Hani Handoko (2001: 138-139), penilaian hendaknya memberikan
gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan sehingga untuk mencapai tujuan
ini sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (jon related),
praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat

diandalkan. Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang
mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila
dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan. Di samping harus job
related dan praktis, evaluasi prestasi kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan
kerja (performance standard) dengan mana prestasi kerja diukur. Agar efektif, standar
hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan.
Lebih lanjut, evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapat
diandalkan (performance measures). Berbagai ukuran ini, agar berguna, harus mudah
digunakan, reliabel dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan prestasi-
prestasi kerja.
Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2005: 232), penilaian kinerja (prestasi kerja)
merupakan proses subjektif yang menyangkut penilaian manusia. Dikatakan penilaian
kinerja subyektif, karena kebanyakan pekerjaan benar-benar tidak mungkin diukur
secara obyektif, hal ini disebabkan beberapa alasan, termasuk alasan kerumitan dalam
tugas pengukuran, lingkaran yang berubah-ubah, dan kesulitan dalam merumuskan
tugas dan pekerjaan individual tenaga kerja secara rinci. Dengan demikian, penilaian
kinerja sangat mungkin keliru dan sangat mudah dipengaruhi oleh sumber yang tidak
aktual. Tidak sedikit sumber tersebut mempengaruhi proses penilaian sehingga harus
diperhitungkan dan dipertimbangkan dengan wajar. Penilaian kinerja dianggap
memenuhi sasaran apabila memiliki dampak yang baik pada tenaga kerja yang baru
dinilai kinerja/keragaannya.
Menurut Henry Simamora (2004: 362-363), meskipun mustahil mengidentifikasi
setiap kriteria kinerja yang universal yang dapat diterapkan pada semua pekerjaan,
adalah mungkin menentukan beberapa karakteristik yang harus dimiliki oleh kriteria
apabila kriteria itu diharapkan bermanfaat bagi penilaian kinerja. Karakteristiknya
adalah:
 Kriteria yang baik harus mampu diukur dengan cara-cara yang dapat dipercaya.
Konsep keandalan pengukuran mempunyai dua komponen: stabilitas dan
konsistensi. Stabilitas menyiratkan bahwa pengukuran kriteria yang

dilaksanakan pada waktu yang berbeda haruslah mencapai hasil yang kira-kira
serupa. Konsistensi menunjukkan bahwa pengukuran kriteria yang dilakukan
dengan metode yang berbeda atau orang yang berbeda harus mencapai hasil
yang kira-kira sama.
 Kriteria yang baik harus mampu membedakan individu-individu sesuai dengan
kinerja mereka. Salah satu tujuan penilaian kinerja adalah evaluasi kinerja
anggota organisasi. Jikalau kriteria semcam itu memberikan skor yang identik
kepada semua orang, maka kriteria tersebut tidak berguna untuk
mendistribusikan kompensasi atas kinerja, merekomendasikan kandidat untuk
promosi, ataupun menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
 Kriteria yang baik haruslah sensitif terhadap masukan dan tindakan pemegang
jabatan. Karena tujuan penilaian kinerja adalah untuk menilai efektivitas
individu anggota organisasi, kriteria efektivitas yang dipakai dalam sistem itu
haruslah terutama di bawah kebijakan pengendalian orang yang sedang dinilai.
 Kriteria yang baik harus dapat diterima oleh individu yang mengetahui
kinerjanya sedang dinilai. Adalah penting agar orang-orang yang kinerjanya
sedang diukur merasa bahwa kinerja yang sedang digunakan memberikan
petunjuk yang adil dan benar tentang kinerja mereka.
Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2005: 235), belum adanya kesamaan antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya dalam menentukan unsur yang harus
dinilai dalam proses penilaian kinerja yang dilakukan manajemen/penyelia penilai
disebabkan selain terdapat perbedaan yang diharapkan dari masing-masing perusahaan,
juga karena belum terdapat standar baku tentang unsur-unsur yang perlu diadakan
penilaian. Pada umumnya unsur-unsur yang perlu diadakan penilaian dalam proses
penilaian kinerja adalah kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran,
kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan.
 Kesetiaan
Kesetian yang dimaksud adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan
dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung
jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dengan sikap dan

perilaku tenaga kerja yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari serta dalam
melaksanaan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. Kesetiaan tenaga
kerja terhadap perusahaan sangat berhubungan dengan pengabdiannya.
Pengabdian yang dimaksud adalah sumbangan pikiran dan tenaga yang ikhlas
dengan mengutamakan kepentingan public.
 Hasil kerja
Yang dimaksud dengan hasil kerja adalah kinerja yang dicapai oleh seorang
tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan
kepadanya. Pada umumnya kerja seorang tenaga kerja antara lain dipengaruhi
oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan tenaga kerja yang
bersangkutan.
 Tanggung jawab
Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam
menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-
baiknya dan tepat waktu serta berani memikul resiko atas keputusan yang
diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.
 Ketaatan
Yang dimaksud ketaatan adalah kesanggupan seorang tenaga kerja untuk
mentaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan peraturan
kedinasan yang berlaku, mentaati perintah kedinasan yang diberikan atasan
yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telah
ditetapkan perusahaan maupun pemerintah, baik secara tertulis maupun tidak
tertulis.
 Kejujuran
Yang dimaksud dengan kejujuran adalah ketulusan hati seorang tenaga kerja
dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak
menyalahgunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya.
 Kerjasama
Kerjasama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja sama dengan

orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah
ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
 Prakarsa
Prakarsa adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan,
langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari
manajemen lainnya
 Kepemimpinan
Yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki
seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain (tenaga kerja lain) sehingga
dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok. Penilaian
unsur kepemimpinan bagi tenaga kerja sebenarnya khusus diperuntukkan bagi
tenaga kerja yang memiliki jabatan di seluruh hirarki dalam perusahaan.
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atau prestasi kerja
karyawan di waktu yang lalu dan atau prediksi prestasi kerja di waktu yang akan
datang. Proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak
menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa umpan balik, perilaku
karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu, bagian kritis proses penilaian
adalah wawancara eksklusif. Menurut T. Hani Handoko (2001: 152-153), wawancara
eksklusif adalah proses peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada
karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka.
1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa
kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan
menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan
walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari
tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien (Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)

Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu
organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang
lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya
(Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan
dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono,
1999:27). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan
dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide
untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
1.2 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai
berikut (Mangkunegara, 2002:68):
 Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
 Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
 Memiliki tujuan yang realistis.
 Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya.
 Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukannya.
 Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

1.3 Prinsip Dasar Penilaian Kinerja
Menurut Anwar (2008 : 13), secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar
penilaian kinerja sebagai berikut :
a. Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan yang
timbul dalam pelaksanaan kinerja. Jadi bukan semata-mata menyelesaikan persoalan
itu sendiri, namun pimpinan dan karyawan mampu menyelesaikan persoalannya
dengan baik setiap saat, setiap ada persoalan baru. Jadi yang penting adalah
kemampuannya.
b. Didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasil diskusi antara
karyawan dengan pelayanan langsung, suatu diskusi yang kontruktif untuk mencari
jalan yang terbaik dalam meningkatkan mutu dan baku yang tinggi.
c. Suatu proses manajemen yang alami, namun dimasukan secara sadar kedalam yang
hanya setahun sekali atau kegiatan yang dilakukan jika manajer ingat saja.
1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Aspek-aspek Standar Pekerjaan dan Kinerja
Menurut Malayu yang dikutip oleh Anwar (2008 : 17), aspek-aspek yang mencakup
sebagai berikut :
 Kesetiaan
Keetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi.
Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela
organisasi didalam maupun diluar pekerjaan dari orang-orang yang tidak
bertanggung jawab
 Hasil Kerja
Hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan
tersebut dari uraian pekerjaannya.
 Kejujuran
Kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi
dirinya sendiri maupun terhadap oang lain seperti pada kepada para
bawahannya.
 Kedisiplinan

Disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan
melakukan pekrjaanya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
 Kreativitas
Kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk
menyelesaikan pekerjaanya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil
guna.
 Kerjasama
Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya
secara vertikal atau horizontal didalam maupun diluar pekerjaan sehingga hasil
pekerjaan akan semakin baik.
 Kepemimpinan
 Kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat,
dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya
untuk bekerja secara efektif.
 Kepribadian
Karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan
menyenangkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan wajar.
 Prakarsi
Kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk
menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapat
kesimpulan, dan membuat penyelesaian masalah yang dihadapinya.
 Kecakapan
Kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-
macam elemen yang semuanya terlibat didalam penyusunan kebijaksanaan dan
didalam situasi manajemen
 Tanggung Jawab
Kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijakan, pekerjaan,
dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku
kerjanya.

1.5 Metode Penilaian Kinerja
Menurut Namawi (2008 : 269), berbagai jenis metode penilaian kinerja adalah sebagai
berikut :
 Metode Uraian Ringkasan
Metode ini dilakukan dengan cara meminta/memerintahkan kepada pekerja
yang dinilai, untuk mengurai secara ringkas mengenai segala sesuatu yang
telah dikerjakannya selama suatu jangka waktu tertentu. Dalam
perintah/intruksinya harus jelas mengenai apa saja yang harus diuraikan oleh
pekerja yang dinilai, agar tidak menguraikan sesuatu yang tidak perlu, tidak
ada hubungannya sengan pekerjaan atau menyimpang dari maksud penilaian
kinerja
 Metode Rangking/Skala Nilai dan Membandingkan
Metode ini dilakukan dengan menetapkan aspek-aspek yang hendak
dinilai, diiringi dengan nilai berupa angka 1,0 s/d 7,0 yang diartikan bahwa
semakin tinggi angkasnya menunjukan gejala (aspek) yang dinilai semakin
baik/tinggi atau semakin efektif. Sebaliknya kecil nilai/angkanya berarti
semakin buruk/rendah atau tidak efektiff
 Metode Daftar Cek (Check List) PerilakuDaftar cek (check list) adalah sebuah
daftar berisi sebuah perilaku yang harus dilaksanakan dalam bekerja menurut
pembidangan masing-masing dilingkungan sebuah perusahaan. Daftar itu
dipergunakan untuk mengamati perilaku dalam bekerja, dengan memberikan
tanda/simbol tertentu bagaimana perilaku yang dimaksud dilaksanakan, pada
kolom yang sesuai dengan kualitasnya. Tanda atau simbol itu dapat berupa
tanda silang (X).
 Metode Distribusi/Penyebaran Kemampuan
Metode ini bermaksud untuk mengetahui aspek dalam kemampuan pekerja
secara individual dengan menempatkannya didalam grafik untuk mengetahui
posisinya dalam sebaran/distibusi kurva normal, atau kurva yang miring
kekanan (positif) atau kurva yang miring ke kiri (negatif). Nilai angka untuk
membuat kurva sebaran kemampuan dapat diperoleh dari jumlah keseluruhan

dari nilai/angka semua aspek yang dinilai dan dapat pula hanya untuk salah
satu aspek atau masing-masing aspek yang dinilai.
 Metode Grafik Skala Nilai
Metode ini menggabungkan antara metode skala nilai dengan metode sebaran
ini mencakup kemampuan dalam bekerja. Dengan demikian banyak kelemahan
yang menyebabkan masing-masing tidak efektif untuk suatu kepentingan
dalam penilaian kinerja dapat diatasi. Penggunaannya sederhana, karena
nilai/angka dari skala nilai. Metode ini dapat dipergunakan secara efektif untuk
mendapatkan umpan balik, baik bagi pekerja yang dinilai maupun para manajer
masing-masing.
 Metode Pencatatan Kejadian Penting
Metode ini dilaksanakan dengan menyediakan lembaran kertas kosong, untuk
mencatat sewaktu-waktu pelaksanaan pekerjaan oleh seorang dan setiap
pekerja, yang menunjukan kelebihan atau kekurangannya. Pencatat berkala
tersebut dilakukan selama periode penilaian kinerja, yakni antara selesainya
penilaian kinerja yang satu sampai yang berikutnya.
 Manajemen berorientasi pada hasil (Management by Objective )
Metode ini dilakukan dengan membandingkan antara hasil yang dicapai dalam
pelaksanaan dan tujuan berupa sasaran atau target yang harus dicapai selama
suatu periode tertentu. Perbandingan itu tidak saja dari segi kuantitasnya, tetapi
juga dari segi kualitas, yang terlihat dari kontinuitas/kesinambungan
pemasarannya. Dari segi kuantitas dilakukan dengan membandingkan jumlah
produk berupa barang, dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya untuk
satu periode/masa produksi. Berikut dari segi kualitatif, Penilaian kinerja yang
berorientasi pada hasil dapat dilakukan pada kualitas produk, dengan mengacu
pada standar kualitas/mutu yang telah ditetapkan sebelumnya melalui desain
produk. Sedang bagi penilaian kinerja untuk pekerjaan yang produknya berupa
jasa, maka yang diukur adalah terpenuhi atau tidak sesuai dengan keinginan,
kebutuhan jasa, dan kepuasan konsumen.

2. HUMAN RESOURCES SCORECARD
2.1 Definisi Human Resources Scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola
kontribusistategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang - strategi – kinerja untuk
menghasilkan perusahaan yang unggul.
Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human
resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan
sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible
(lagging/akibat). Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran
yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organik yang
akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan
investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara
tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat
bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan
sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari
perusahaan.
Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa
yang kita turunkan dari strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan
kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Di dalam
Human Resources Scorecarditu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya
apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, GetsDone",artinya apa yang
diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan
SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable

(kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi
perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim
dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam
implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus
peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
 Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan
perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan
bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang
dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan
kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi.
Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam
mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah
ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya
adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran
mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka
(kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut

 Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa
dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut.
Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan
manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi strategi
tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar
isi dari strategi itu sendiri.
 Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu
proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah
yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya.
Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu
pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
 Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi
bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department
SDM.Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin
strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut.Untuk merealisasikan hal
ini, para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek
bisnis perusahaan secara keseluruhan.Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer
dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM
kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung
realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan
kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
 Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables

Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki
oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
 Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM,
maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key
performance indicator) untuk tiap HR Deliverables.Dalam proses penyusunan
HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus
dicapai oleh departemen SDM.
 Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan
dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga
skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara
kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran
HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR
Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah
elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu
ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager
perusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan
indikator critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan
(customer), Internal Business Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and
Growth) dengan menggunakan strategy.
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi
dan keuangan).

Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran
strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis
yang dipilih perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka
perusahaan mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik
sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang
berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut
diperlukannya proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan
balance scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa
yang lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan
corporate. Dari strategi tersebutlah dibangun Balanced Scorecard perusahaan
dikembangkan.
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam
analisis Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana
dengan karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis
yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi
spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian
berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan
pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif untuk pengukuran kinerja
perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif
tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE
(Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-
perspektif yang lain. Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan
harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang
efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber
pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru.
Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal

perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Collection
Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang
efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka
pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses
penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of
Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of
Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of
Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of
Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis
perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan
oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk
produksi. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang
memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana perkembangan
teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program
efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif.
Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-
hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif internal adalah:
On Time Service Delivery Percentage, Solved Complaint dan Number of New
Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi
ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama, yaitu:
kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan,
dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga

perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis
internal.Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif
karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak
efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia
bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses
internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting
untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan
produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit
mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,
Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment,
Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan
program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-
nya. Program yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang
didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan.
Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
 Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik
berupa tabel, grafik, maupun diagram.
 Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan
pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana
pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat.
Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk
peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
 Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
 Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
 Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders
perusahaan.
 Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal
Computer).
 Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen
SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk
menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan
kinerja perusahaan.

Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced
Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
 Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data,
masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci
pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para
supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang
telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi
atasan langsungnya.
 Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta
dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format
Balanced Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk
mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data
tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan
Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik
pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard,
bagian manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada
Pimpinan perusahaan.
 Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer)
manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa
yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data
masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan
pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada
periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
a) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram
yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat
perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah
pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan
atau tidak.

b) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat
mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan
pelaksanaan kerja periode yang akan datang.
c) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan
datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap
pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang
telah ditentukan. Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus
dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan
sebagai berikut:
 Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat
sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan
diperluas untuk masing-masing supervisor.
 Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan
diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya
dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya
diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan
menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan
Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan
kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan,
intervensi strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan
program dengan investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan
merupakan bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke
arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan
hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih
luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard.

Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih
strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih
dianggap sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices
LLC, yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang
telah sukses menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang
sama seperti yang disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi
ukuran seperti yang disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa
dari total ukuran di dalam scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran
yang bersifat non finansial.
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait
dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan
ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target
yang sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang
bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat
disimpulkan bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika
dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan
Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk meningkatkan kapasitas internal sudah
optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi
internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif
internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam perspektif
pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan
perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini
karena dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk
unggul yang dibutuhkan pelanggan.

3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
3.1 PENGERTIAN MOTIVASI KERJA
Motivasi menurut Luthans (1992) berasal dari kata latin movere, artinya
“bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya
kekurang psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan
maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini
dapat difahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif
(tujuan).
Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga
kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan
peluang. Keterkaiatan antara motivasi dan prestasi kerja dapat di rumuskan sebagai
berikut:
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi
tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
 Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan
imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
 Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/ uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan,
pendekatan manusia dan lain sebagainya.
4.KEPUASAN KERJA DALAM ORGANISASI
4.1 Tinjauan Teoritis tentang Kepuasan Kerja

Pada kesempatan ini dikemukan beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian
kepuasan kerja diantaranya apa yang dikemukakan Robbins (2001) bahwa kepuasan
kerja adalah sikap suatu umum terhadap suau pekerjaan seseorang, selisih antara
banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka
yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan
suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
pekerjaan mereka (Winardi.1992). juga pendapat Siagian (1999) bahwa kepuasan
kerja merupakan suatu cara pandang seorang yang bersifat positif maupun negatif
tentang pekerjaannya. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja yaitu keadaan emosional
yang meyenangkan dan yang tidak menyenangkan dengan mana para pegawai
memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja ini mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko.2000). selain itu pendapat Indrawidjaja
(2000) bahwa kepuasan kerja secara umum menyangkut sika seseorang mengenai
pekerjaannya. Karena menyangkut sikap, maka pengertian kepuasan kerja
menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi dan kecendrungan perilaku
seseorang.
Selain itu ada 5 (lima) dimensi yang berkaitan dengan kepuasan kerja (Winardi.1992)
yaitu :
 Gaji dan upah yang diterima ( Jumlah gaji atau upah yang diterima dan
kelayakan imbalan tersebut)
 Pekerjaan (Tugas Pekerjaan dianggap menarik dan memberikan peluang
untuk belajar dan menerima tanggung jawab).
 Peluang promosi.( Terjadinya peluang untuk mencapai kemajauan dalam
jabatan).
 Supervisor (Kemampuan untuk menunjukkan perhatian terhadap para
pegawai/karyawan)
 Para rekan sekerja. (dimana rekan sekerja bersikap bersahabat, kompeten,
saling Bantu membantu, dan berkomitmen untuk mencapai misi dan visi
organisa
Kepuasan kerja berkaitan pula dengan teori motivasi salah satunya yang
dikemukakan oleh Herzberg dalam Hicks dan Guliet (1996) yaitu teori motivasi

hygiene, teori motivasi/pemeliharaan dan teori kedua faktor merupakan teori
motivasi eksternal, karena manajer mengendalikan faktor yang menghasilkan
kepuasaan atau ketidakpuasan pekerjaan. Dari penelitian Herzberg bahwa faktor
hygiene yang mempengaruhi ketidakpuasan kerja dan para motivator yang
mempengaruhi kepuasan kerja seperti halnya faktor hygiene membantu individu
dalam menghindarkan individu merasa senang dengan ekerjaannya. Sedangkan
faktor yang menyebabkan ketidakpuasan tidak secara langsung akan
menimbulkan kepuasan kerja (Indrawijaya.2000).
Selain kepuasan kerja para pegawai atau anggota organisasi dapat menyatakan
ketidakpuasan dengan sejumlah cara misalnya mengeluh, tidak patuh dan
mengelak dari tanggung jawab. Ada 4 (empat) respon dari ketidakpuasan baik
yang konstruktif/destruktif maupun aktif/pasip (Robbins.2001) yaitu :
 Eksit, Ketidakpuasan yang diungkapkan melalui prilaku yang mengarah
untuk meninggalkan organisasi( Mencari formasi baru atau berhenti.
 Suara, Ketidakpuasan yang diungkapkan dengan usaha aktif dan
kontruktifmencoba memperbaiki kondisi organisasi ( mencakup saran
perbaikan, membahas masalah dengan atasan dan beberapa bentuk
kegiatan )
 Kesetiaan Ketidakpuasan yang diungkapkan secara pasif, menunggu
membaiknya kondisi organisasi (berbicara membela organisasi
menghadapi kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemen untuk
melakukan hal yang tepat).
 Pengabaian, ketidakpuasan yang dinyatakan dengan membiarkan kondisi
memburuk (termasuk kemangkiran atau dating terlambatsecara kronis,
upaya yang dikurangi dan tingkat kekeliruan yang meningkat).
5 MENGELOLA MOTIVASI DAN KECERDASAN EMOSIONAL SD
Menjadi bahagia di tempat kerja adalah syarat utama untuk dapat meminimalkan
stres dan juga untuk meningkatkan produktivitas kerja. Dan hal ini, dapat diwujudkan
bila Anda mampu meningkatkan kualitas kecerdasan emosional di tempat kerja.

Intinya adalah bahwa setiap orang di tempat kerja harus lebih cerdas emosinya agar
dirinya bisa lebih efektif dan efisien dalam memaksimalkan kinerja seperti yang
diinginkan.
Pilihan untuk meninggalkan tempat kerja bukanlah tindakan yang bijak, sebab
tempat kerja yang lain juga belum tentu bisa cocok dengan batin Anda. Jadi, pilihan yang
paling baik adalah dengan mencerdaskan emosional Anda, sehingga apapun keadaan dan
budaya di tempat kerja, Anda pasti mampu menyesuaikan diri, karena emosi Anda sudah
cerdas untuk hal tersebut.
Budaya kerja yang peduli kepada keseimbangan emosi kerja dan emosi
kehidupan, adalah budaya kerja yang mampu meminimalisir penurunan kinerja.
Kepedulian dan perhatian kepemimpinan terhadap kemampuan adaptasi para karyawan
dalam lingkungan kerja, serta kemampuan mereka untuk secara alami menjadikan diri
mereka sebagai bagian dari budaya kerja, akan memicu bakat dan potensi mereka untuk
memenuhi semua harapan dan keinginan perusahaan. Dengan demikian, para karyawan
mampu mengelola karir mereka dan mencari cara untuk memajukan diri sendiri, serta
menjadikan dirinya sebagai energi yang berkontribusi untuk memenuhi keinginan
pencapaian kinerja yang lebih produktif.
Bila tim manajemen dan para pemimpin mengabaikan pentingnya kecerdasan
emosional ataupun menganggap hal ini sebagai urusan pribadi karyawan, maka
perusahaan tidak akan pernah memiliki sumber daya manusia yang berkualitas untuk
mencapai kinerja yang lebih produktif.
Kepemimpinan wajib mengambil tanggung jawab penuh untuk masalah
kecerdasan emosional. Sebab, keberadaan setiap karyawan bertujuan untuk melayani dan
berkontribusi pada visi dan tujuan yang telah direncanakan oleh kepemimpinan.
Karyawan sebagai energi peningkat kinerja dan produktivitas, haruslah disiapkan untuk
selalu dalam performa terbaik, sehingga keterlibatan mereka secara total dan sepenuh hati
dapat memenuhi harapan dan tujuan perusahaan.
Emosi karyawan yang cerdas akan menjadi aset yang sangat membantu
perusahaan dalam peningkatan kinerja, reputasi, dan kredibilitas. Karena emosi baik yang
cerdas ini adalah aset, maka secara rutin, perusahaan wajib melatih dan

menginternalisasikan nilai dan pengetahuan agar karyawan menjadi lebih memahami
cara untuk mengoptimalkan kecerdasan emosional mereka.
Bila perusahaan ingin mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi;
maka perusahaan haruslah merawat mereka dengan pelatihan, pencerahan, motivasi,
harapan, cinta, perhatian, penghargaan, kemajuan, dan kasih sayang. Tetapi, dalam
realitas, sering sekali para pemimpin menganggap sumber daya manusia yang berkualitas
itu bisa dibeli, sehingga dengan gaji yang tinggi dan fasilitas yang mewah dianggap
sudah dapat memiliki para profesional yang hebat. Pemikiran seperti ini, pada akhirnya
akan memberikan rasa kecewa kepada hasil akhir perusahaan.
Karyawan memiliki emosi yang selalu mudah jenuh dan bosan; karyawan juga
memiliki aliran pikiran kreatif yang selalu berontak untuk keluar dari sebuah situasi yang
tidak disukai; karyawan juga setiap hari tumbuh bersama kematangan jiwa spiritualnya;
dan karyawan juga selalu bahagia bila dirinya dihargai dan dipercaya dengan sepenuh
hati. Jadi, diperlukan budaya organisasi yang mampu menunjukkan kematangan bersama
dengan semangat kebersamaan, dalam empati yang menyeimbangkan antara apa yang
diperlukan oleh pekerjaan dengan apa yang diperlukan oleh jiwa manusia.
Semakin otentik perilaku positif orang-orang di dalam perusahaan, semakin
cerdas emosional mereka untuk saling merangkul dan menciptakan landasan bersama
agar dapat menumbuhkan inovasi dan peluang yang lebih baik.
Kecerdasan emosional karyawan akan menghargai dan mengalami pengalaman
kemanusiaan untuk menjadikan dirinya lebih sadar berkontribusi dan melayani. Emosi
yang cerdas akan menjadikan seseorang sadar siapa dirinya di tempat kerja; memahami
apa fungsi dan perannya; mampu memanajemani diri sendiri dengan memanfaatkan
waktu secara berkualitas, untuk semua aspek dan dimensi kehidupan kerja dan pribadi;
mampu memotivasi diri sendiri dan menjadi mandiri di dalam semua tindakan, serta
mampu bersikap proaktif; mampu menghargai perbedaan dan keanekaragaman dari pola
pikir, sifat, sikap, keyakinan, kepercayaan, persepsi, dan logika berpikir; serta selalu
cerdas emosi untuk mengalirkan potensi dan bakat diri ke dalam sumber daya dan budaya
perusahaan.
Orang-orang yang cerdas emosi selalu menjadi lebih bertanggung jawab di tempat
kerja. Dan juga, lebih berintegritas terhadap segala sesuatu tentang pekerjaannya,

sehingga mereka lebih mudah menyatu ke dalam tim kerja. Dampaknya, mereka menjadi
energi perusahaan yang sangat bertanggung jawab, sangat mudah menjadi solid di dalam
kolaborasi dan kerja sama, dan semakin dapat dipercaya untuk menjalankan pekerjaan-
pekerjaan yang penuh tantangan.
Kecerdasan emosional pastilah akan meningkatkan kinerja dan produktivitas
individu; kecerdasan emosional pastilah akan meningkatkan kesadaran diri untuk
memperkaya kapasitas diri dengan kompetensi dan kualitas yang tinggi; dan kecerdasan
emosional pastilah akan meningkatkan sensitivitas keberadaan diri di dalam kebersamaan
kerja.
Pada akhirnya, para karyawan yang cerdas emosional akan sadar untuk mencapai
potensi penuh mereka, juga memiliki kemampuan untuk memperbaiki dan meningkatkan
kinerja dan produktivitas mereka. Dan, semua itu akan terjadi oleh dorongan diri sendiri,
dan juga dari umpan balik yang mereka terima dengan ikhlas dan sepenuh hati.
 Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4) tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup

 Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru.
 Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
 Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.
 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
 Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru
 Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
 Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
6.KONSEP AUDIT KINERJA
 Pengertian
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh
orang yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat
kesesuaian antara kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens)
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).

 Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program, atau
kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal prosedur
dan tujuan.
 Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review indepnden dari pihak ketiga atas
kinerja manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan :
a) Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari
biaya yang dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah melakukan
suatu pengeluaran/belanja dengan lebih baik/bijak.
b) Performance Audit
Ini adalah istilah baku secara Internasional
c) Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi.
Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
d) Audit Program atau Audit Efektivitas.
Menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan Karakteristik
o Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar
berikut :
Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the
things right)
 Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak akan
memberikan nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi
internal lembaga audit dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci
 Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980))
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan perbandingan
Pemeriksa haruslah wajar(fair),objektif dan realistis
Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif) harus mempunyai
pengetahuan keterampilan dari berbagai macam bidang

Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat berpikir dengan
menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya,
Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning system”
7. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
7.1 Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajeme
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjutan
7.2 Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur

5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain
meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut
dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit
tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara,
2001: 8-15).
7.3 Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan
jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan
komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang
untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok
tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor
minimal perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang
relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan
mengenai penerapan GCG.Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera
dibuat manajemen letter (ML). (Deputi Bidang Akuntan Negara: 15-18)
a. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator
kinerja, juga membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja
dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga
diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh

manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat
perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu
tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci
yaitu untuk menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama,
guna menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi
untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam
implementasi rencana akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai
tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1.Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2.Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan
kelemahan tersebut diatas
3.Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut
diatas

Tugas 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tugas 1

Similar to Tugas 1 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tugas 1