Makalah 1 Evaluasi Kinerja dan Kompensasi

1. Penilaian Kinerja Karyawan : Pengertian, Tujuan, Manfaat, dan Proses
Penilaian Kinerja Karyawan Pada keberjalan suatu Manajemen dalam organisasi maupun
perusahaan nirlaba tentunya tidak terlepas dari proses evaluasi. Salah satu fungsi evaluasi yang
sangat penting dilakukan adalah dengan melakukan penilaian kinerja terhadap anggota organisasi
atau karyawan. Kegiatan penilaian kinerja karyawan ini sudah menjadi hal umum khususnya di
perusahaan besar. Program ini dilaksanakan untuk mengevaluasi kinerja yang ada sehingga dapat
segera mengambil tindakan bila terdapat hal yang menyimpang dari penilaian kinerja tersebut.
Selain itu penilaian kinerja karyawan juga mendorong para karyawan untuk meningkatkan
kuantitas dan kualitas kerjanya demi perusahaan. Pada perusahaan tertentu yang
sangat concern terhadap perkembangan internalnya bahkan telah menyiapkan form penilaian
kinerja karyawan tersendiri dalam proses evaluasinya. Berbagai metode juga digunakan
perusahaan agar penilaian kinerja efektif dilakukan dan tidak terkesan judging. Pihak manajemen
juga harus jeli dalam melihat manfaat penilaian kinerja karyawan demi mewujudkan efektifitas
tersebut. Oleh karena itu perlu ada pembahasan tersendiri mengenai kegiatan penilaian kinerja
karyawan. Pada artikel ini akan dibahas secara mendetail mengenai pengertian penilaian kinerja,
tujuan, manfaat, kriteria, proses, dan metode penilaian kinerja karyawan beserta contohnya.
Diharapkan setelah mengetahui dan memahami mengenai penjelasan berikut akan dapat menjadi
acuan bagi penerapan penilaian kinerja di suatu organisasi atau perusahaan ataupun menjadi
refrensi bagi penulisan karya ilmiah seperti jurnal atau makalah penilaian kinerja.
Unsur-Unsur Dalam Penilaian Kinerja Karyawan
Terdapat dua aspek yang harus menjadi pembahasan dalam Penilaian Kinerja Karyawan yaitu
kinerja karyawan itu sendiri dan feedback yang ditujukan untuk pengembangan
karyawan. Proses penilaian kinerja karyawan dimulai dari penentuan tujuan/target dari kinerja
yang diiringi dengan pengamatan. Kemudian saat dan setelah pekerjaan dilaksanakan
dilakukanlah evaluasi yang disusul dengan promosi berdasarkan hasil evaluasi berupa insentif
maupun peningkatan posisi.

2. Selain aspek dan proses umum tersebut terdapat usur-unsur yang melekat di dalam penilaian
kinerja karyawan yang perlu diketahui. Unsur-unsur tersebut diantaranya :
1. Penilaian kinerja karyawan harus diukur dan dikomparasikan sesuai dengan target dan
standar yang telah ditetapkan.
2. Pemberian Reward bagi karyawan yang memberikan kontribusi lebih.
3. Menganalisa dan Mengidentifikasi kebutuhan karyawan akan training pengembangan
baik di waktu sekarang maupun di masa datang.
4. Penentuan target dan standar untuk waktu yang akan datang.
Pada umumnya unsur penilaian kinerja tersebut tidak hanya berlaku untuk karyawan. Contoh
penilaian kinerja yang lain adalah penilaian kinerja guru pada lembaga pendidikan untuk
meningkatkan kualitas pengajar. Sehingga unsur-unsur tersebut dalam arti luas dapat diterapkan
pada lembaga apapun selain perusahaan nirlaba maupun organisasi pemerintah.
Pengertian Penilaian Kinerja
Sebelum membahas terlalu jauh mengenai penilaian kinerja karyawan sebaiknya kita mengetahui
definisi penilaian kinerja itu sendiri. Penilaian kinerja memiliki berbagai definisi yang telah
dikemukakan oleh para ahli. Berikut pengertian penilaian kinerja yang dipaparkan oleh para
ahli :
1. Mathis dan Jackson. Penilaian kinerja adalah proses evaluasi terhadap karyawan dalam
melakukan pekerjaan yang dikomparasikan dengan standar yang dilanjutkan dengan
memberi informasi tersebut pada karyawan. Penilaian kinerja sering disebut juga dengan
pemberian peringkat pada karyawan melalui peninjauan, evaluasi, dan penilaian hasil
kerja.
2. Hasibuan menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah aktivitas bagi para manajer untuk
melakukan evaluasi terhadap tingkah laku berprestasi para karyawan yang dilanjutkan
dengan menentukan kebijaksanaan kedepannya. Hal yang berkaitan dengan penilaian
kinerja seperti penilaian loyalitas, kejujuran, leadership, teamwork, dedikasi dan
partisipasi.

3. 3. Mondy dan Noe. Definisi penilaian kinerja yaitu tinjauan formal serta proses evaluasi
kinerja karyawan maupun kinerja tim.
4. Handoko. Penilaian kinerja adalah cara untuk mengukur segala kontribusi pada setiap
karyawan di dalam organisasi. Nilai yang paling penting dalam penilaian kinerja ini yaitu
terkait dengan penetapan tingkat kontribusi karyawan dengan kinerja yang dilakukan
pada penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan.
5. Dessler menjelaskan bahwa penilaian kinerja merupakan evaluasi kinerja karyawan
secara relatif pada waktu sekarang maupun yang telah dilakukan yang disesuaikan
dengan standar prestasi.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja adalah penilaian terhadap hasil kerja
individu/karyawan yang dihasilkan yang dibandingkan dengan standar yang ada baik kualitas
maupun kuantitas yang ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja karyawan memang seharusnya
diterapkan untuk mengetahui kualitas kinerja karyawan dan untuk memotivasi karyawan agar
lebih produktif. Penilaian kinerja karyawan ini juga mampu bermanfaat bagi
organisasi/perusahaan dalam menentukan keputusan di masa mendatang.
Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Secara Umum
Penilaian kinerja karyawan memiliki beberapa tujuan yang harus dicapai. Rivai mengemukakan
tujuan penilaian kinerja secara umum yaitu sebagai berikut :
1. Melakukan peninjauan terhadap kinerja karyawan di masa lalu.
2. Mendapatkan data yang sesuai fakta dan sistematis dalam menetapkan nilai dari suatu
pekerjaan.
3. Mengidentifikasi kemampuan organisasi.
4. Menganalisa kemampuan karyawan secara individual.
5. Menyusun sasaran di masa mendatang.
6. Melihat prestasi dari kinerja karyawan secara realistis.
7. Mendapatkan keadilan dalam sistem pemberian upah dan gaji yang diterapkan di dalam
organisasi.

4. 8. Memperoleh data untuk menetapkan struktur pengupahan dan penggajian yang sesuai
dengan pemberlakuakn secara umum.
9. Membantu pihak manajemen dalam melakukan pengukuran dan pengawasan secara lebih
akurat terhadap biaya yang digunakan oleh perusahaan.
10. Memungkinkan manajemen dalam melakukan negosiasi secara rasional dan obyektif
dengan sarikat pekerja maupun secara langsung dengan karyawan.
11. Membuat kerangka berpikir dan standar dalam pelaksanaan peninjauan yang dilakukan
berkala pada sistem pemberian upah dan gaji.
12. Mengarahkan pihak manajemen agar bersikap obyektif dalam memperlakukan karyawan
sesuai dengan prinsip organisasi.
13. Menjadi acuan organisasi dalam mempromosikan, memutasi, memindahkan, dan
meningkatkan kualitas karyawan.
14. Memperjelas kembali tugas utama, fungsi, wewenang, dan tanggung jawab serta satuan
kerja di dalam organisasi. Hal tersebut jika dilaksanakan sesuai dengan aturan dan
berjalan baik akan memberikan manfaat bagi organisasi khususnya untuk
menghindari overlaping pada pemberian tugas/program/kegiatan dalam organisasi.
15. Meminimalisir keluhan karyawan yang berakibat banyaknya karyawan yang resign.
Dengan adanya penilaian kinerja karyawan maka karyawan akan merasa diperhatikan dan
dihargai dalam setiap kinerjanya.
16. Menyelaraskan penilaian kinerja dengan keberjalanan bisnis sehingga pergerakan dalam
sebuah organisasi khususnya organisasi nirlaba selalu sesuai dengan tujuan usaha.
17. Mengidentifikasi pelatihan apa yang diperlukan oleh karyawan.
Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja karyawan secara umum memberikan berbagai manfaat bagi kedua pihak yaitu
organisasi maupun karyawan. Berikut penilaian kinerja karyawan yang perlu diketahui :
1. Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu pekerjaan.
2. Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan.
3. Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan
adanya feedback/reward bagi karyawan yang berprestasi.

5. 4. Menghargai setiap kontribusi.
5. Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan.
HR ScoreCard ( pengukuran kinerja SDM )
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource scorecard
adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis
dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan untuk
merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur keefektifan dan
efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk
mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human resource scorecard
adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model balance scorecard
awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan pada strategi
jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara khusus dirancang
untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan perusahaan dan
mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak
menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.

6. Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah bahwa
balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets sedangkan human
resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang berupa
intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di
ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia
dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran pada
kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai – nilai bagi
suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia
dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga
dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian
dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari
apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.

7. Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri dari
tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia
perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada
Gambar dibawah ini :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi
sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan
bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada
penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang
stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan
dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi
manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia
stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system (HPWS). Dalam
HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia dirancang untuk
memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan
memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai
berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.

8. Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau
rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia
terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan kontribusi
sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur, agar
profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan
nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut
Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :

9. 1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong
professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard membantu
para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan
tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat,
tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem SDM
dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci dalam
implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem
pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini
bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-
unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik
mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh
strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya kepada
“bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban bagi chief
HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek
kumulatif ukuran - ukuran HR

10. deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus memiliki
alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable. Jika alasan itu
tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran
deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu
merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung
jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat
pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi
keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara
memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara
sistematis mengenai strategi SDM. Strategis para manajer SDM dan karena para professional
SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif
sistemik dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka
lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi terlembagakan
dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi perlu bergerak
dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan
manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap
manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan
manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard memunculkan
fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi perusahaan, yang akan
secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna

11. yang baru. Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para
manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu orang
mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada
implementasi strategi perushaan. Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus
yang lebih besar memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran - ukuran
sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu sendiri.
Motivasi dan Kepuasan Kinerja
A. PENGERTIAN MOTIVASI KERJA
Motivasi menurut Luthans (1992) berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurang psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat difahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan peluang.
Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada
dan baik, serta memiliki peluang.
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja yang
proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan
yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang di mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat

12. berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung menunggu
upaya atau tawaran dari lingkungannya.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk
mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil
sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau
pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motif
dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka
manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap tindakan
yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong perbuatan
tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya
produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja
sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai.
Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut
merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
1. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
2. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/
uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan
lain sebagainya.

13. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang
mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak
seimbangan.
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content theory) dan
teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene, yang mana
cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang
dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari pekerjaan atau
karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam
pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi
individu.
2. Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah,
kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas
supervisi.
Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan
keseimbangan antara dua faktor.
B. TEORI-TEORI MOTIVASI
Teori motivasi bervariasi, yaitu menurut isi motivasi dan proses motivasi. Teori yang
berhubungan dengan pengidentifikasian isi motivasi berkaitan dengan apa yang memotivasi
tenaga kerja. Sedangkan teori proses lebih berkaitan dengan bagaimana proses motivasi
berlangsung. Sehingga dalam modul 2 ini akan dibahas delapan teori motivasi, empat teori dari
teori motivasi isi, yaitu: teori tata tingkat-kebutuhan, teori eksistensi-relasi-pertumbuhan, teori
dua faktor, teori motivasi berprestasi, dan empat teori motivasi proses, yaitu: teori penguatan,
teori tujuan, teori expectacy, dan teoriequity. Kedelapan teori ini akan memberikan kontribusi
tentang motivasi kerja.

14. 1. Teori Motivasi Isi
a. Teori Tata Tingkat-Kebutuhan
Setiap individu memiliki needs (kebutuhan, dorongan intrinsic dan ekstrinsic factor),
yang pemunculannya sangat terkait dengan dengan kepentingan individu. Dengan
kenyataan ini, kemudian Maslow membuat “need hierarchy theory” untuk menjawab
tentang tingkatan kebutuhan manusia. Bagitu juga individu sebagai karyawan tidak bisa
melepaskan diri dari kebutuhan-kebutuhannya.
Menurut Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat digolongkan dalam lima tingkatan
sebagai berikut:
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis). Merupakan suatu kebutuhan yang
sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup.
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada
sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman). Merupakan kebutuhan untuk merasa aman baik
secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam
dunia kerja maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial). Manusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial, sehingga mereka
mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial sebagai berikut:
 Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di mana ia hidup dan bekerja
 Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya
penting
 Kebutuhan untuk dapat berprestasi
 Kebutuhan untuk ikut serta (sense of participation)
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri). Penghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal, sebagai contoh,
status, pengakuan, dan perhatian. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap
dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk
didengar dan dihargai pandangannya.

15. 5) Self Actualization. Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang
terbaik.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan sebagai tingkat tinggi dan tingkat rendah. Kebutuhan
tingkat rendah, kebutuhan yang harus dipuaskan pertama kali adalah kebutuhan fisiologi.
Kemudian kebutuhan itu diikuti oleh kebutuhan keamanan, sosial dan kebutuhan penghargaan.
Di puncak dari hirarki adalah kebutuhan akan pemenuhan diri sendiri. Setiap kebutuhan dalam
tata tingkat tersebut harus dipuaskan menurut tingkatannya. Ketika kebutuhan telah terpuaskan,
maka kebutuhan berhenti memotivasi perilaku, dan kebutuhan berikutnya dalam hirarki
selanjutnya akan mulai memotivasi perilaku. Dalam dunia kerja, orang sewaktu kerja melakukan
usaha untuk memenuhi kebutuhan paling rendah yang belum terpuaskan.
b. Teori Eksistensi-Relasi-Pertumbuhan
Teori ERG adalah siangkatan dari Existence, Relatedness, dan Growth needs,
yang dikembangkan oleh Alderfer, yang merupakan suatu modifikasi dan
reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow :
Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti, yaitu:
1. Kebutuhan eksistensi (existence needs), merupakan kebutuhan akan substansi
material, seperti keinginan untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel,
dan mobil. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan fisiological dan rasa aman dari
Maslow.
2. Kebutuhan hubungan (relatedness needs), merupakan kebutuhan untuk memelihara
hubungan antarpribadi yang penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi
secara terbuka dengan orang lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka
dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja.
Kebutuhan ini mencakup kebutuhan sosial dan dan bagian eksternal
dari esteem(penghargaan) dari Maslow.

16. 3. Kebutuhan pertumbuhan (growth needs), merupakan kebutuhan-kebutuhan yang
dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain
kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri
Maslow
Teori ERG mengandung suatu dimensi frustasi-regresi. Dalam teori ERG, dinyatakan bahwa
apabila suatu tingkat kebutuhan dari urutan tertinggi terhalang, akan terjadi hasrat individu untuk
meningkatkan kebutuhan tingkat lebih rendah. Sebagai contoh, ketidakmampuan memuaskan
suatu kebutuhan akan interaksi sosial, akan meningkatkan keinginan untuk memiliki banyak
uang atau kondisi yang lebih baik. Jadi frustasi (halangan) dapat mendorong pada suatu
kemunduran yang lebih rendah.
c. Teori Motivasi Berprestasi
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif
atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1. The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk
mencapai sukses.
2. The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3. The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar
pribadi
4.
2. Teori Teori Motivasi Proses
a. Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori penguatan menggunakan pendekatan tingkah laku. Penganut teori ini memandang tingkah
laku sebagai akibat atau dipengaruhi lingkungan. Keadaan lingkungan yang terus berulang akan
mengendalikan tingkah laku. Jewell dan Siegall (1998) menjelaskan lebih lanjut model dari
penguatan, yaitu melalui tiga prinsip:
1. Orang tetap melakukan hal-hal yang mempunyai hasil yang memberikan penghargaan
2. Orang menghindari melakukan hal-hal yang mempunyai hasil yang memberikan
hukuman

17. 3. Orang akhirnya akan berhenti melakukan hal-hal yang tidak mempunyai hasil yang
memberikan penghargaan ataupun hukuman.
b. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya,
tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan
dihabiskan. Lebih tepatnya teori penetapan tujuan mengenal bahwa tujuan yang khusus dan sulit
menghantar kepada kinerja yang lebih tinggi. Menurut Berry (1998) lima komponen dasar tujuan
untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu: (1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah
unit yang harus diselesaikan dalam satu jam), (2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan
menengah sampai tinggi, (3) karyawan harus menerima tujuan itu, (4) karyawan harus menerima
umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan tersebut, (5) tujuan yang
ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu saja.
C. KEPUASAN KERJA DALAM ORGANISASI
Menurut Robbins (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap suatu umum terhadap suau
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Apa yang menetukan kepuasan kerja
sebagaimana dikemukakan oleh Robbins(2001) adalah Pertama Kerja yang secara mental
menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan
menggunakan ketrampilan dan kemampuan dalam bekerja. Kedua Gagasan yang pantas pegawai
menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai
degan pengharapan mereka. Ketiga Kondisi kerja yang mendukung pegawai peduli lingkungan
kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang
baik. Keempat Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai
yang saling mendukung menghatar meningkatkan kepuasan kerja.Kelima Jangan lupakan
kesesuaian antara kepribadian pekerjaan. Holand dalam Robbins(2001) mengemukakan bahwa
kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan
individual yang lebih terpuaskan. KeenamAda dalam gen bahwa 30 % dari kepuasan individual

18. dapat dijelaskan oleh keturunan. Hasil riset lainnya megemukakan bahwa sebagian besar
kepuasan beberapa orang diketemukan secara genetis.
Mengelola potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Menurut Goleman (2001:512), kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk mengenal
perasaan diri sendiri dan orang lain untuk memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan
baik dalam diri kita dan hubungan kita. Kemampuan ini saling melengkapi dan berbeda dengan
kemampuan akademik murni, yaitu kemampuan kogniktif murni yang diukur dengan Intelectual
Quetient (IQ). Sedangkan menurut Cooper dan Sawaf (1998), kecerdasan emosional adalah
kemampuan mengindra, memahami dan dengan efektif menerapkan kekuatan dan ketajaman
emosi sebagai sumber energi, informasi dan pengaruh. Salovely dan Mayer mendefinisikan
kecerdasan emosional sebagai kemampuan memantau dan mengendalikan perasaan sendiri dan
orang lain, serta menggunakan perasaan itu untuk memandu pikiran dan tindakan.
Review dan Implikasi Manajerial
Emotional Intelligence semakin relevan dengan pengembangan organisasi dan mengembangkan
orang-orang, karena prinsip-prinsip EQ memberikan cara baru untuk memahami dan menilai
perilaku orang, gaya manajemen, sikap, keterampilan interpersonal, dan potensi. Kecerdasan
Emosional merupakan pertimbangan penting dalam perencanaan sumber daya manusia, profil
pekerjaan, rekrutmen dan seleksi wawancara, pengembangan manajemen, hubungan pelanggan
dan layanan pelanggan, dan lainnya
Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ yaitu
penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge
( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat
diamati sehingga dapat dievaluasi.

19. penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi
adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta mengendalikan
semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri,
perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi hingga memasuki
masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan
didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta
kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk menghasilkan
hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/ organisasi dengan
menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
Pengertian Kompetensi (Competency) dalam Manajemen SDM – Setiap pekerjaan memiliki
persyaratan dan serangkaian kompetensi khusus untuk melaksanakannya secara efisien.
Sedangkan orang-orang yang akan melakukan pekerjaan tersebut perlu disesuaikan dengan
kompetensi yang berkaitan dengan pekerjaannya. Dapat dikatakan bahwa Karyawan yang
berkompeten adalah sumber daya utama di setiap organisasi agar dapat memperoleh keunggulan
dalam persaingan bisnis.
Jika dilihat dari artinya, Kompetensi adalah istilah yang berasal dari bahasa Inggris
yaitu Competenceyang jika diartikan langsung ke bahasa Indonesia adalah Kecakapan,
kemampuan dan kewenangan. Apabila diaplikasikan ke Manajemen khususnya Manajemen
SDM, Kompetensi dapat diartikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, keterampilan dan
kepribadian yang dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga mampu memberikan
kontribusi terhadap kesuksesan organisasinya.

20. Aspek Kompetensi
Menurut Gordon (1988), aspek yang terkandung dalam konsep kompetensi diantaranya adalah
sebagai berikut :
1. Pengetahuan (Knowledge)
2. Pemahaman (Understanding)
3. Kemampuan (skill)
4. Nilai (value)
5. Sikap (attitude)
6. Minat (interest)
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain.,
seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk
membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran / marketing,
akuntansi, dll.
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Mengidentifikasi posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling baik.

21. pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) namun lebih dari itu, yaitu
lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik
kelemahan hingga cara mengatasinya. Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan
dan kepantasan.
Konsep Audit Kinerja
1. Pengertian Audit MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program
SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak terbatas
hanya pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi
manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer
dan para supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah
berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan
rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang
diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan
terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan
organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah
terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan
tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi khusus.

22. Menurut Drs.H. Malayu S.P Hasibuan (2013), audit SDM merupakan tindak lanjut dari
realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Audit SDM penting dan mutlak harus
dilakukan untuk mengetahui apakah para karyawan bekerja dengan baik dan berperilaku sesuai
rencana. Pelaksanaan audit SDM ini sangat penting bagi perusahaan maupun bagi karyawan
yang bersangkutan.
Menurut Henry Simamora (2006), audit merupakan control kualitas keseluruhan yang
mencek aktivitas SDM di dalam sebuah departemen, devisi, atau seluruh organisasi. Audit
sumber daya manusia ( Human resource audit ) mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya
manusia didalam sebuah organisasi dengan tujuan untuk membenahi aktivitas tersebut. Audit
dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini memberikan umpan balik mengenai
fungsi sumber daya manusia kepada manajer operasi dan spesialis sumber daya manusia. Audit
sumber daya manusia juga menyediakan umpan balik perihal seberapa baik manajer mengemban
tanggung jawab sumber daya manusia mereka.
Menurut Rosari (2008) Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin
bahwa potensi SDM dikembangkan secara optimal Secara lebih terinci, audit SDM juga
memberi feedback dan kesempatan untuk:
1. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen dan seleksi,
pelatihan dan penilaian kinerja.
2. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
3. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara
berkelanjutan.
4. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi SDM.
5. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
6. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan
regulasi pemerintah.
7. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
8. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM
9. Memperbaiki kualitas staf SDM.

23. 10. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan perubahan serta
kreatifitas.
Dari berbagai pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa audit MSDM merupakan
tindak lanjut untuk mengevaluasi kinerja sumber daya manusia dalam suatu organisasi secara
sistematik sesuai aturan yang ditetapkan suatu organisasi atau perusahaan.
 Ruang Lingkup Audit SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara, system, metode penilaian, dan penilai harus diinformasikan
secara jelas kepada karyawan supaya mereka mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM, yaitu
what, why, where, when, who, and how disingkat 5W+1H.
1. What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan, kejujuran, kerjasama,
kepemimpinan, loyalitas saat sekarang, potensi akan datang, sifat, dan hasil kerjanya.
2. Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, kepentingan,
pengembangan, dan lain-lain.
3. Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
4. When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara terus menerus (informal).
5. Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan langsungya, dan atau
suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
6. How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau metode modern.
Metode tradisional seperti rating scale, employer comparation, alternative rangking,
paired comparation, dan lain-lain. Metode Modern seperti assessment
centre dan Management By Objective atau manajemen berdasarkan sasaran (
MBS=MBO).

24. 1. Tujuan Audit Msdm
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana
yang telah ditetapkan.
2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya
dengan baik dan tepat waktu.
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setip karyawan.
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau demosi),
horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
6. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan disiplin karyawan.
7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan perbaikannyadapat
dilakukan secepatnya.
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti pengembangan (pelatihan
pendidikan).
9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka.
10. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan karyawan di
masa datang.
11. Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik atau tidak, atau masih
perlu disempurnakan kembali.
Manfaat Audit MSDM
1. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi organisasi
2. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara anggota-
anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya manusia
6. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis

25. 7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan hokum
8. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang efektif
9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang dibutuhkan didalam
departemen sumber daya manusia
10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas system informasi departemen
Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
1. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang akan menghasilkan opini
mengenai relevansi, akurasi, dan kelengkapan laporan-laporan tersebut.
2. Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur operasi standar yang diterapkan
dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan keekonomisan.
3. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti standar, prosedur, dan aturan
tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji secara detail informasi dan
fakta-fakta yang ada untuk mengungkap kejadian yang sebenarnya dalam rangka pembuktian
untuk mendukung proses hukum atas dugaan penyimpangan yang dapat merugikan keuangan
suatu entitas.

26. 1. Proses Audit Msdm
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer urusan SDM, baik secara
individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan secara formal dan informal, baik langsung
maupun tidak langsung (laporan tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan langsung atau
orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak
dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif jadi perlu diperhatikan penilai
formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika ada tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini
perlu supaya karyawan termotivasi untuk meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan
perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur audit yang harus
dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan berbagai tipe bukti audit. Prosedur audit adalah
instruksi rinci untuk mengumpulkan tipe bukti audit tertentu yang harus diperoleh pada saat
tertentu dalam audit. Prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut meliputi inspeksi,
pengamatan, permintaan keterangan, dan konfirmasi
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut, auditor
melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk mengumpulkan bukti audit yang akan dipakai
sebagai dasar untuk menyatakan pendapat atasa laporan keuangan auditan. Prosedur audit lain
tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti pemdukung, penghitungan, dan scanning.
Dengan demikian, prosedur audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi :
1. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen atau kondisi fisik sesuatu.
Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh auditor. Dengan melakukan inspeksi terhadap sebuah
dokumen, auditor akan dapat menentukan keaslian dokumen tersebut. Dengan melakukan
inspeksi terhadap kondisi fisik suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan dapat memperoleh
informasi mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva tersebut.

27. 2. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang digunakan oleh auditor untuk melihat
atau menyaksikan pelaksanaan suatu kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa diamati oleh auditor
dalam auditnya adalah: penghitungan fisik sediaan yang ada digunakan klien, pembuatan dan
persetujuan voucher, cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien. Dengan pengamatan ini
auditor akan dapat memperoleh bukti visual mengenai pelaksanaan suatu kegiatan. Objek yang
diamati auditor adalah karyawan, prosedur, dan proses.
3. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk penyelidikan yang memungkinkan
auditor memperolh informasi secara langsung dari pihak ketiga yang bebas. Prosedur yang biasa
ditempuh oleh auditor dalam konfirmasi ini adalah sebagai berikut :
1. Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi tertentu kepada pihak luar.
2. Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor untuk memberikan jawaban
langsung kepada auditor mengenai informasi yang ditanyakan oleh auditor tersebut.
3. Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga tersebut.
4. Permintaan keterangan
Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang dilakukan dengan meminta keterangan
secara lisan. Bukti audit yang dihasilkan dari prosedur ini adalah bukti lisan dan bukti
documenter. Contoh prosedur audit ini adalah: permintaan keterangan auditor mengenai tingkat
keusangan sediaan yang ada digudang, permintaan keterangan yang diajukan kepada penasehat
hukum klien mengenai kemungkinan keputusan perkara pengadilan yang sedang ditangani oleh
penasehat hukum tersebut.

28. 5. Penelusuran
Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan penelusuran informasi sejak mula-
mula data tersebut direkam pertama kali dalam dokumen, dilanjutkan dengan pelacakan
pengolahan data tersebut dalam proses akuntansi. Prosedur audit ini terutama diterapkan
terhadap bukti documenter. Contoh prosedur penelusuran yang dilakukan oleh auditor adalah
pemeriksaan terhadap transaksi penjualan yang dimulai oleh auditor dengan memeriksa
informasi dalam surat order dari customer, diusut kemudian dengan informasi yang berkaitan
dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur penjualan, jurnal penjualan, dan
akun piutang usaha dalam buku pembantu piutang usaha. Penelusuran dilakukan dengan tujuan
untuk menetukan ketelitian dan kelengkapan catatan akuntansi.
6. Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan prosedur audit yang meliputi:
1. Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi atau data
keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
2. Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahanya dengan prosedur penelusuran.dalampenelusuran, auditor
bertolak dari dokumen kemudiuan mengusut pencatatannya ke dalam catatan-catatan akuntansi
yang berkaitan, sedangkan dalam vouching, auditor bertolak dari catatan akuntansi, kembaliu
memeriksa dokumen-dokumen yang mendukung informasi yang dicatat dalam catatan tersebut.
Prosedur ini dilaksanakan dengan tujuan untuk memperoleh bukti audit mengenai kebenaran
perlakuan akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.

29. 7. Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :
1. Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud seperti kas atau sediaan di tangan
2. Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.
Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik kuantitas yang ada di tangan,
sedangkan pertanggung jawaban formulir bernomor urut tercetak digunakan untuk mengevaluasi
bukti documenter yang mendukung kelengkapan catatan akuntansi.
8. Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap dokumen, catatan dan daftar untuk
mendeteksi unsur-unsur yang tampak tidak biasa yang memerlukan penyelidikan lebih
mendalam.
9. Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang dilaksanakan oleh klien. Umumnya
pelaksanaan ulang diterapkan pada perhitungan dan rekonsiliasi yang telah dilakukan oleh klien.
Contohnya adalah perhitungan ulang julah total dalam jurnal, perhitungan ulang biaya depresiasi,
biya bunga terutang, perkalian antarakuantitas dengan harga satuan dalam inventory summary
sheets, dan perhitungan ulang penjumlahan dalam rekonsiliasi bank.
1. Alat-alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut
1. Interview atau wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang sangat kuat untuk
mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang
membutuhkan perbaikan. Contohnya, ketika ada maslah pergantian karyawan katakanlah pada
depatemen Loan Officer diidentifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang konsultan

30. mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari masalah tersebut. Di
sini kritik dan saran yang didapat dari wawancara dapat membantu menunjukkan dengan tepat
persepsi dan penyebab yang dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen
tersebut. Demikian pula saran dari manajer-manajer lain dapat mengungkap cara untuk
memberikan mereka pelayanan yang lebih baik. Ketika kritikan tersebut dinyatakan cukup valid,
maka perubahan harus segera dilakukan. Melalui wawancara langsung dapat pula dilakukan
dengan mempersilahkan karyawan mengungkapkan pandangan-pandangan mereka tentang
pekerjaan dan perusahaannya, dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang telah
dipersiapkan oleh auditor.
Setiap pendapat atau komentar karyawan dicatat dan kemudian ditinjau selama audit
dilaksanakan untuk mencari penyebab masalah pergantian/berhentinya karyawan, ketidakpuasan
kerja, dan masalah-masalah lainnya.
Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka pewawancara harus pandai menggunakan
waktu untuk menggali dan mendengarkan pandangan atau tanggapan karyawan dengan hati-hati,
di antara departeman, divisi atau manajer.
3. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam praktiknya
dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini banyak departemen SDM
menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga
dapat memunculkan jawaban-jawaban yang lebih jujur daripada wawancara langsung, dengan
menggunakan kuesioner. dll