Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Team building

1,607 views

Published on

Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer

Published in: Business
  • If u need a hand in making your writing assignments - visit ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ for more detailed information.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • I'd advise you to use this service: ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ The price of your order will depend on the deadline and type of paper (e.g. bachelor, undergraduate etc). The more time you have before the deadline - the less price of the order you will have. Thus, this service offers high-quality essays at the optimal price.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Team building

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 9 พฤษภาคม 2558
  2. 2. By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer Published by Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2013
  3. 3. สารบัญ  เกริ่นนา  ส่วนที่หนึ่ง: การพัฒนาทีมโดยใช้ 4C  ส่วนที่สอง: การแก้ปัญหาโดยการสร้างทีม  ส่วนที่สาม: การสร้างทีมประเภทต่าง ๆ  ส่วนที่สี่: ความท้าทายของการสร้างทีมในอนาคต
  4. 4. เกริ่นนา  Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กร ดาเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจ และขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้ สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)  นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจาเป็นในการ ช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
  5. 5. ผลการดาเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล  ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมี การพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทางานร่วมกันของ หน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร  ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับ ทีมนวัตกรรมชั้นนา ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
  6. 6. ส่วนที่หนึ่ง: การพัฒนาทีมโดยใช้ 4C  บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง  บทที่ 2. บริบท (Context): การวางรากฐานสาหรับความสาเร็จ ของทีม  บทที่ 3. องค์ประกอบ (Composition): การเลือกคนที่ถูกต้อง  บทที่ 4. สมรรถนะ (Competencies): การพัฒนาทักษะ ทีมที่มี ประสิทธิภาพสูง  บทที่ 5. การเปลี่ยนแปลง (Change): วิธีที่มีประสิทธิภาพ ในการ ทางานร่วมกัน  บทที่ 6. การนา 4C มาใช้ร่วมกัน: การออกแบบในการสร้างทีม
  7. 7. บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง  ทีมมักทางานต่ากว่าศักยภาพที่มี  เหตุผลที่ประสิทธิภาพของทีมไม่ดีคือ ทีมไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน หรือไม่มีการวัดประสิทธิภาพ ทีมประกอบด้วยคนที่มีทักษะไม่ ตรงกับงาน การเปลี่ยนแปลงของทีมไม่ส่งเสริมให้เกิดความคิด สร้างสรรค์และการตัดสินใจที่ดี หรือทีมไม่ทราบวิธีการแก้ปัญหา ของตัวเอง และวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน
  8. 8. บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง (ต่อ)  การที่ประสิทธิภาพของทีมไม่ดี เนื่องจากการไร้ระบบในเรื่อง ความสามารถของทีม การมีส่วนร่วมในการสร้างทีม กระบวนการจัดกิจกรรมสาหรับการประเมินประสิทธิภาพของทีม และการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการแก้ปัญหา ที่นาไปสู่การ ปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม  การดาเนินการในทุกวันนี้ ทาในสภาพแวดล้อมของทีม และมี ความจาเป็นของ ทีมข้ามวัฒนธรรม ทีมเสมือน และทีมพันธมิตร ที่มีความสาคัญมากขึ้นในปีที่ผ่านมา
  9. 9. บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง (ต่อ)  ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง เป็นทีมที่สมาชิกมี ทักษะ ทัศนคติ และ ความสามารถ ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายของทีม  สมาชิกในทีมเหล่านี้ กาหนดเป้าหมาย ตัดสินใจ สื่อสาร จัดการ ความขัดแย้ง และแก้ปัญหา ในบรรยากาศที่มีการสนับสนุน มี ความไว้วางใจ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์  นอกจากนี้ พวกเขามีความตระหนักในจุดแข็งและจุดอ่อนของ ตัวเอง และสามารถทาการเปลี่ยนแปลง เมื่อพวกเขาต้องการที่ จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน
  10. 10. สี่ C (The Four Cs)  1. บริบทสาหรับทีม (The context for the team)  2. องค์ประกอบของทีม (The composition of the team)  3. ความสามารถของทีม (The competencies of the team)  4. ทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลงของทีม (The change management skills of the team)
  11. 11. บริบทของทีม (C ที่ 1 Context)  หมายถึงสภาพแวดล้อมขององค์กร ที่ทีมต้องทางาน  1. การทางานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสาคัญในการบรรลุ เป้าหมายขององค์กรหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น มีเป้าหมายที่จะวัด ประสิทธิภาพของทีมหรือไม่?  2. ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร มีระบบการให้รางวัล ข้อมูลการ ปฏิบัติงาน ทรัพยากรมนุษย์ โครงสร้าง และวัฒนธรรมที่ สนับสนุนการทางานเป็นทีมหรือไม่?
  12. 12. องค์ประกอบของทีม (C ที่ 2 Composition)  เกี่ยวข้องกับ ทักษะ และทัศนคติของสมาชิกในทีม  คุณต้องมี "คนที่เหมาะสมบนรถบัส" เพื่อให้ความเป็นทีมเกิดขึ้น และเพื่อการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุด  การที่ทีมต้องแบกรับกับสมาชิกที่ไม่มีแรงจูงใจในการทางาน หรือขาดทักษะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทีม ถือว่าเป็นการ ล้มเหลวตั้งแต่เริ่มแรก
  13. 13. ความสามารถของทีม (C ที่ 3 Competencies) หมายถึง  การทางานอย่างมีเป้าหมายและมีตัวชี้วัด  มีวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และสมาชิกมีวิธีการทางานที่ สอดคล้อง เพื่อเป้าหมายของทีม  มีการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ  มีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการให้และรับ ข้อเสนอแนะ  สร้างความไว้วางใจและความมุ่งมั่น ให้กับทีมและเป้าหมาย  แก้ไขข้อพิพาทหรือความขัดแย้ง  ส่งเสริมความกล้าเสี่ยงและนวัตกรรม
  14. 14. ทักษะการบริหารการเปลี่ยนแปลงของทีม (C ที่ 4 Change Management Skills)  ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง จะต้องเปลี่ยนแปลงและปรับให้เข้ากับ เงื่อนไขใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ ในช่วงเวลาที่กาหนดไว้  ทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลง อาจมองว่าเป็นเพียงแค่หนึ่ง ในความสามารถในทีม แต่ในที่นี้ ถือว่าเป็นสมรรถนะที่สาคัญ ที่ สมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ
  15. 15. บทสรุป การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง  ผู้นาทีม จะต้องสร้างบริบทที่เหมาะสม ในการสนับสนุนการ ทางานเป็นทีม  สมาชิกในทีม มีความรู้ที่จาเป็น ทักษะ และแรงจูงใจ ในการ ปฏิบัติงานของแต่ละคน ในสภาพแวดล้อมการทางานเป็นทีม  ความสามารถทีม เช่น การตัดสินใจ การจัดการประชุม และการ จัดการความขัดแย้ง จะต้องมีการพัฒนาโดยทีม  ทีมที่มีประสิทธิภาพ สามารถตรวจสอบประสิทธิภาพการทางาน ของพวกเขา และดาเนินการแก้ไขเมื่อมีความจาเป็น
  16. 16. บทที่ 2. บริบท: การวางรากฐานสาหรับความสาเร็จของทีม  ทีมที่ประสบความสาเร็จ จะพบในองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูง ทราบวิธีการและสนับสนุนการทางานเป็นทีม และมีกลยุทธ์ สาหรับการกาหนดคนที่จะทางานในทีม  แต่น่าเสียดายที่องค์กรส่วนใหญ่ดีแต่พูด มีเพียงการพัฒนาทีม เล็ก ๆ น้อย ๆ  เมื่อเจ้านายไม่สนับสนุนความคิดริเริ่ม มันเป็นไปไม่ได้ที่จะรู้สึก ว่า มันเป็นสิ่งที่สาคัญ
  17. 17. ความสาคัญของบริบท  เพื่อสร้างบริบทขององค์กรที่สนับสนุนการทางานเป็นทีม ผู้จัดการควรถามตัวเองด้วยคาถามต่อไปนี้ :  1. การทางานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งจาเป็นเพื่อบรรลุ งานนี้ โดยเฉพาะหรือไม่?  2. ทีมประเภทใด เป็นสิ่งจาเป็น?  3. บริบทขององค์กรคือ วัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบ สนับสนุนการทางานเป็นทีมหรือไม่?
  18. 18. การทางานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ มีความสาคัญเพื่อบรรลุนี้ งาน โดยเฉพาะหรือไม่?  แม้ว่าทุกทีม เป็นตัวแทนของคนที่ต้องทางานร่วมกันในระดับ หนึ่ง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน แต่งานบางอย่าง ต้องใช้การ ทางานร่วมกันของทีมมากกว่าอีกอย่างหนึ่ง  ความต่อเนื่องของการทางานเป็นทีม จะแตกต่างกันตาม สภาพแวดล้อม ระดับของการพึ่งพาซึ่งกันและกันที่จาเป็น ใน การดาเนินงานของทีม
  19. 19. ทีมประเภทใดที่จาเป็น?  ทีมตัดสินใจ (Decision Teams): มีการประชุมทีม เพื่อตัดสินใจใน เรื่องต่าง ๆ เช่น เป้าประสงค์ กาหนดกลยุทธ์ การมอบหมายงาน การจัดสรรทรัพยากร จัดเตรียมงบประมาณ กาหนดเส้นตาย ฯลฯ  ทีมปฏิบัติการ (Task Teams) : มีการทางานร่วมกัน เพื่อบรรลุในการ สร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกิจกรรมต่าง ๆ  ทีมกาหนดทิศทางตนเอง (Self-Directed Teams) : เป็นทีมที่มีอิสระ ระดับหนึ่งในการกาหนดทิศทางของทีมเอง ในการแก้ปัญหาที่เผชิญ อยู่ ปัจจุบันเป็นที่นิยมใช้มาก มีทั้งทีมที่เป็นอิสระ (An autonomous team) และทีมกึ่งอิสระ (A semiautonomous team)
  20. 20. บริบทขององค์กรคือ วัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบการทางาน สนับสนุนการทางานเป็นทีมหรือไม่?  สามปัจจัยที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ในการสร้างบริบทสาหรับ การพัฒนาทีมคือ วัฒนธรรมองค์กร (organization’s culture) โครงสร้าง (structure) และระบบ (systems)
  21. 21. วัฒนธรรม  วัฒนธรรม เป็นปัจจัยที่สาคัญที่สุดในการพัฒนาทีม  วัฒนธรรม เป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบและเกิดการเปลี่ยนแปลง  วัฒนธรรมองค์กร เป็นตัวแทนของค่านิยมร่วมกันขั้นพื้นฐาน และสมมติฐาน ที่จัดขึ้นโดยคนส่วนใหญ่ในองค์กร  วัฒนธรรม ได้รับการมองว่าเป็นสิ่งที่ถูกหรือผิดในการแก้ปัญหา และเป็นวิธีการที่คนขององค์กรทั้งหมดคาดว่าจะเห็น  ถ้าวัฒนธรรมร่วมกันในการทางานเป็นทีมเป็นสิ่งจาเป็น คนทุก ระดับในองค์กร จะรับรู้ถึงปัญหา ถ้าหากพวกเขาไม่ได้ทางาน ร่วมกันกับผู้อื่น ในฐานะสมาชิกของทีม
  22. 22. โครงสร้าง  โครงสร้าง หมายถึงการออกแบบพื้นฐานขององค์กร ที่อยู่ใน แผนผังองค์กร  สะท้อนให้เห็นถึง อานาจ รูปแบบการสื่อสาร และความ รับผิดชอบ ในการทางานขององค์กร  โครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่จะกาหนดว่า ใครทางานร่วมกับใคร  โครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการสามารถส่งเสริมและ สนับสนุนการทางานเป็นทีม หรือเป็นอุปสรรคสาหรับทีม ในการ ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
  23. 23. ระบบ  ระบบ เป็นวิธีการที่ตกลงกันสาหรับการทางานในองค์กร  ข้อตกลงเหล่านี้ ควบคุมเกือบทุกด้านขององค์กร ตัวอย่างเช่น ระบบการเงิน ระบบการประเมินผล ระบบส่งเสริมการตัดสินใจ และระบบสารสนเทศ  ระบบจะเป็นปัญหาที่สาคัญ ในบริษัทที่มีความพยายามที่จะสร้าง การทางานเป็นทีม ถ้าระบบการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงาน ของแต่ละบุคคล หรือข้อมูลที่ผู้บริหารระดับสูงได้รับ เป็นเฉพาะ ของแต่ละบุคคล มากกว่าของสมาชิกทุกคนในทีม
  24. 24. บทสรุป บริบท: การวางรากฐานสาหรับความสาเร็จของทีม  เพื่อสร้างบริบทที่เหมาะสมในการสนับสนุนทีมที่มีประสิทธิภาพ สูง เป็นสิ่งสาคัญที่จะต้อง:  ระบุชนิดของการทางานเป็นทีมที่จาเป็น สาหรับการประสบความสาเร็จ  กาหนดประเภทของทีมจาเป็น ในการบรรลุเป้าหมายของทีม  ให้แน่ใจว่าวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้าง และระบบ สนับสนุนการ ทางานเป็นทีม  ถ้าไม่มีบริบทที่เหมาะสมในการสนับสนุนการทางานเป็นทีม มัน เป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้ ที่จะพัฒนาทีมที่มีประสิทธิผล
  25. 25. บทที่ 3. องค์ประกอบ: จัดคนที่ถูกต้องขึ้นบนรถบัส  ในบทนี้ เราจะถกถึงความสาคัญของการรับคนที่เหมาะสมในทีม และขนาดทีมที่ดีที่สุด  สาหรับทีมที่จะประสบความสาเร็จ สมาชิกต้องมีสองสิ่งคือ ทักษะและประสบการณ์ในการทางาน และ ยังมีไฟ (fire in the belly) ที่เป็นแรงจูงใจที่ต้องการจะประสบความสาเร็จ  ผู้นาทีมมีบทบาทสาคัญ ในการระบุและดึงดูดคนที่มีคุณลักษณะ เหล่านั้นให้กับทีม
  26. 26. ผู้นาทีมที่มีประสิทธิภาพมีลักษณะดังต่อไปนี้ :  วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในเรื่องของเป้าหมายของทีม และตัวชี้ วัดประสิทธิภาพ  กาหนดทิศทางที่ชัดเจน เกี่ยวกับวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายของทีม  กระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจสมาชิกในทีม  สอนและโค้ชสมาชิกทีม ในการพัฒนาทักษะที่จาเป็น  ทาให้สมาชิกในทีมแต่ละคนรู้สึกว่า เธอหรือเขามีคุณค่า โดยมีส่วนสนับสนุนที่ สาคัญให้กับทีม  ทาให้สมาชิกในทีมมีความรับผิดชอบ สาหรับผลงานของพวกเขา  รวบรวมและรับฟังสมาชิกในทีม เมื่อมีการตัดสินใจที่ผลต่อทีม  จัดการความขัดแย้งและแก้ปัญหา ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ได้รับการสนับสนุนและทรัพยากร จากทีมผู้บริหารที่สาคัญและหน่วยงานอื่น ๆ
  27. 27. ทีมที่ประสบความสาเร็จต้องมีสมาชิกที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ :  ทักษะทางเทคนิคที่แข็งแกร่ง ความรู้ หรือประสบการณ์ ที่เกี่ยวข้อง กับการทางานของทีม  แรงจูงใจสูง ที่จะเป็นผู้มีส่วนร่วมที่มีประสิทธิภาพ ในความพยายาม ของทีม  ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ  ความเต็มใจที่จะช่วยเหลือ และสนับสนุนสมาชิกในทีม ในความ พยายามของพวกเขา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทีม  ทักษะการจัดการความขัดแย้งที่ดี (คือมีความสามารถในการทางาน ท่ามกลางความขัดแย้ง)  ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ใหม่  เชื่อถือได้ และมีความสามารถในการใช้ความคิดริเริ่ม ที่จะช่วยให้ทีม บรรลุเป้าหมาย
  28. 28. ขนาดทีมที่ดีที่สุด  แม้ว่าขนาดของทีม ควรจะถูกกาหนดโดยธรรมชาติของงาน การ วิจัยแสดงให้เห็นว่า ทีมที่มีประสิทธิผลมากที่สุด มีสมาชิก 4-10 คน  จากการวิจัยโดย Glenn Parker สรุปว่า "แม้ว่าขนาดที่เหมาะสม ขึ้นอยู่กับภารกิจของทีมที่เฉพาะเจาะจง โดยทั่วไปขนาดทีมที่ดี ที่สุดคือ 4-6 คน มากที่สุดคือ 10 คน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ สูงสุด ต้องจาไว้ว่า ทีมมีหน้าที่ในการตัดสินใจ การแก้ปัญหา และการสื่อสาร"  ดังนั้น มีกฎคือ เลือกสมาชิกจานวนที่น้อยที่สุดที่เป็นไปได้ แต่ยัง ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการบรรลุภารกิจ
  29. 29. การส่งเสริมทักษะการเป็นผู้นาทีม  การเป็นผู้นาทางปัญญา (Intellectual leadership) หมายถึงการมี ความสามารถในการสร้างและสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสาหรับ ทีม เช่นเดียวกับมีความสามารถในการระดมความคิด และสร้าง ความคิดที่มีมูลค่าเพิ่ม  การศึกษาล่าสุด ในเรื่องความพึงพอใจของพนักงานพบว่า ผู้นา ทีมที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือผู้ที่ "กระตุ้น สร้างแรงบันดาลใจ และเห็นคุณค่า" (motivate, inspire, and value) ให้กับสมาชิกใน ทีมของพวกเขา
  30. 30. วิธีการของทีม  เน้นการพึ่งพากันและการเพิ่มผลผลิต : โดยตอกย้าความคิดที่ว่า "เรา คือทีม" (we are a team) และ "เราต้องการกันและกัน" (we need each other)  พลวัตและโครงสร้างของทีม : ทีมระดับราบและมีความความ รับผิดชอบสูง จะมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมขนาดใหญ่และมี ความสัมพันธ์หลายระดับชั้น  ให้ความสาคัญกับเคมีของทีม : ผสมคนที่ถูกต้องต่อความต้องการ ของโครงการ และพัฒนาศักยภาพของสมาชิกในทีม  จัดลาดับความสาคัญสูงในการพัฒนาบุคลากร: ทีมพิเศษ ประกอบด้วยบุคคล ที่ประสบความสาเร็จและเพิ่มผลผลิต
  31. 31. การสร้างบริบทและองค์ประกอบเพื่อให้ทีมมีประสิทธิภาพ  ผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุน ในการพัฒนาทีมอย่างชัดเจน  ให้รางวัลเพื่อสนับสนุนการทางานเป็นทีม  ให้เวลาสาหรับการพัฒนาทีม  มีการประเมินอย่างสม่าเสมอไม่ว่าจะเป็น วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้าง และระบบสนับสนุนการทางานเป็นทีม  มีกระบวนการพัฒนาอย่างเป็นระบบ สาหรับทีมที่ได้รับ มอบหมาย
  32. 32. บทสรุป องค์ประกอบ: การจัดคนที่ถูกต้องบนรถบัส  บริบทและองค์ประกอบ เป็นพื้นฐานของการปฏิบัติงานที่มี ประสิทธิภาพของทีม เมื่อวัฒนธรรม โครงสร้าง ระบบ และ กระบวนการสนับสนุนการทางานเป็นทีม ได้รับการสนับสนุนเป็ น อย่างดีจากผู้บริหารระดับสูง  เมื่อผู้นาองค์กร มีการใช้องค์ประกอบของทีมอย่างจริงจัง โดยระบุ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ และแรงจูงใจ ที่มีความจาเป็น สาหรับทีมที่จะประสบความสาเร็จ มีกระบวนการที่ชัดเจนสาหรับ คัดเลือก (signing up) สมาชิกในทีม รวมถึงมีการประเมินผลการ ดาเนินงาน
  33. 33. บทที่ 4. สมรรถนะ: การพัฒนาทักษะทีมที่มีประสิทธิภาพสูง  เมื่อมีบริบทและองค์ประกอบสนับสนุนทีมที่มีประสิทธิภาพ พร้อมแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การพัฒนาความสามารถของทีม  ความสามารถดังกล่าว ไม่ได้ขึ้นกับคุณสมบัติของสมาชิกในทีม แต่ละคน แต่หมายถึงความสามารถในการพัฒนาและมีการใช้ ร่วมกัน โดยสมาชิกทั้งหมดของทีม  การที่จะปรับความสัมพันธ์จาก "พนักงาน" เป็น "ทีม" ต้องมีชุด ของขั้นตอนการพัฒนา และเป็นจุดมุ่งเน้นของบทนี้
  34. 34. การเปลี่ยนจากการบริหารจัดการเป็นผู้นาทีม  ทีมที่มีประสิทธิภาพจะประสบความสาเร็จ เพราะพวกเขาใช้ ประโยชน์จากความรู้และทักษะของสมาชิกในทีม ทุกคนในทีมมีส่วน ช่วยในสิ่งที่แตกต่างกัน ในการปฏิบัติงาน  ทีมยังคงมีผู้นา แต่การใช้อานาจและมีบทบาทที่แตกต่างกันมาก  ผู้นาของทีม มีแนวโน้มที่จะให้ความรับผิดชอบมากขึ้นกับทีม เปิด สายการสื่อสาร กระตุ้นให้เกิดความร่วมมือ ความช่วยเหลือซึ่งกัน และกันในหมู่สมาชิก แม้มีความแตกต่างของความคิดเห็น และช่วย ให้การทางานเป็นทีมผ่านความแตกต่างเหล่านั้น  ผู้นาใช้เวลาสร้างทีม เพื่อให้สมาชิกในทีมรู้สึกรับผิดชอบในการ ทางานร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน
  35. 35. หัวหน้าทีมเป็นผู้ให้ความรู้  ผู้นาที่มีความมุ่งมั่นที่จะทาให้ทีมมีประสิทธิภาพสูง งานแรก สาหรับผู้นาในรูปแบบการพัฒนาทีมใน รูปที่ 4.1 คือ การเข้าใจ ความสามารถที่จาเป็นสาหรับทีม และ เป็นผู้ให้ความรู้ (Educator) เกี่ยวกับความสามารถเหล่านั้น กับสมาชิกของทีม  รูปที่ 4.1 นี้ จะอธิบายถึงบทบาทของหัวหน้าทีมและทีม ในการ เปลี่ยนแปลงวุฒิภาวะ และการพัฒนาความสามารถใหม่ของทีม
  36. 36. ในขั้นตอนการให้ความรู้นี้ ผู้นามีบทบาทคือ:  แสดงให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะแบ่งปันอานาจ และความรับผิดชอบ  ส่งเสริมภาวะผู้นาให้สมาชิกในทีม มีการแบ่งปันความรับผิดชอบใน การเป็นผู้นา  พัฒนาความสามารถพื้นฐานของทีมที่มีประสิทธิภาพ และการทาให้ ทุกคนยอมรับเป้าหมายของทีม  พัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพของทีม และแนวทางการปฏิบัติ ที่ เกี่ยวกับวิธีที่ทีมจะทางานในอนาคต เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย  เสนอและปฏิบัติ ความสามารถที่สาคัญที่ทีมต้องการคือ เป็นที่ ไว้วางใจและเชื่อถือได้ อุปถัมภ์การสื่อสารเปิดเผย (การแบ่งปัน ข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด) การให้และรับข้อเสนอแนะ การตัดสินใจที่ มีความมุ่งมั่นของทุกคน การสังเกตและการวิพากษ์กระบวนการกลุ่ม
  37. 37. การพัฒนาสมรรถนะทีม  การตั้งค่าเป้าหมายที่วัดได้อย่างชัดเจน (Setting Clear, Measurable Goals)  การมอบหมายที่ชัดเจน และมีความมั่นใจในความสามารถ (Making Assignments Clear and Ensuring Competence)  การใช้กระบวนการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ (Using Effective Decision-Making Processes)  สร้างความรับผิดชอบเพื่อให้มีประสิทธิภาพสูง (Establishing Accountability for High Performance)  การประชุมที่มีประสิทธิภาพ (Running Effective Meetings)  สร้างความไว้วางใจ (Building Trust)  เปิดช่องการสื่อสาร (Establishing Open Communication Channels)  การจัดการความขัดแย้ง (Managing Conflict)  สร้างความเคารพซึ่งกันและกันและมีการร่วมมือกัน (Creating Mutual Respect and Collaboration)  กล้าเสี่ยงและใช้นวัตกรรม (Encouraging Risk Taking and Innovation)  มีส่วนร่วมในการสร้างทีม (Engaging in Team Building)
  38. 38. หัวหน้าทีมทาหน้าที่เป็นโค้ช  ในขณะที่ทีมมีการพัฒนาเพิ่มขึ้น ผู้นาจะแบ่งความรับผิดชอบใน การทางานให้กับทีมมากขึ้น บทบาทของผู้นาจะเปลี่ยนจากการ ให้ความรู้มาทาหน้าที่ เป็นโค้ช (Coach)  แต่ให้รอจนกระทั่งสมาชิกในทีม มีความเข้าใจจากการปฐมนิเทศ และมีการพัฒนาความสามารถในทักษะใหม่บางส่วนก่อน  ผู้นาจะต้อง ทาไปด้วยกัน (out with the troops) ดูวิธีที่พวกเขา ดาเนินการ วิพากษ์ผลการดาเนินงานของพวกเขา และให้ ข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจง และเป็นประโยชน์
  39. 39. หัวหน้าทีมเป็นโค้ช (ต่อ)  โค้ชที่มีประสิทธิภาพ มีแนวโน้มที่จะถามคาถามมากกว่าให้คาตอบ  การถามคาถาม จะช่วยให้สมาชิกในทีมค้นพบสิ่งที่พวกเขาต้องทา เพื่อช่วย ให้ทีมประสบความสาเร็จและได้รับข้อมูลเชิงลึก และวิธีการที่จะปรับปรุง ตัวเองเป็นการส่วนตัว  สิ่งที่สาคัญที่สุด สมาชิกในทีมต้องยอมรับบทบาทของโค้ช ที่จะช่วยให้พวก เขาประสบความสาเร็จ ไม่เพียงแต่จะเป็นนักวิจารณ์หรือผู้ให้คาแนะนา  คนทั่วไป มีความเต็มใจที่จะรับฟังคาแนะนา และทาการเปลี่ยนแปลงที่ จาเป็น หากพวกเขาเห็นว่า แหล่งที่มาของคาแนะนาดังกล่าว มีฐานะที่เป็นทั้ง ผู้มีอานาจและผู้เอาใจใส่  ดังนั้น หัวหน้าทีมต้องได้รับการมองว่า เป็น "ผู้ช่วยที่มีความรู้" (knowledgeable helper) เพื่อให้สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
  40. 40. หัวหน้าทีมเป็นผู้อานวยความสะดวก  ขั้นตอนสุดท้ายในการเปลี่ยนแปลงให้กับทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งผู้นาจะทางานเป็น ผู้อานวยความสะดวก (Facilitator)  บทบาทหลักของเขาคือ การแทรกแซงการกระทาของกลุ่ม เฉพาะเมื่อความต้องการที่มุ่งเน้น ยังไม่ได้มีการจัดการเท่านั้น  เช่นเดียวกับโค้ช ผู้อานวยความสะดวกมักจะใช้คาถามมากกว่า ให้คาตอบ เช่น ผู้นาที่เป็นผู้อานวยความสะดวกอาจจะบอกว่า "ดู เหมือนว่า กลุ่มจะมีการลงคะแนน ก่อนที่ทุกคนได้แสดงความ คิดเห็น คุณเห็นเหมือนผมหรือไม่ "
  41. 41. หัวหน้าทีมเป็นผู้อานวยความสะดวก (ต่อ)  ในขั้นตอนนี้ การแทรกแซงของผู้นามีเพียงในบางจุดก็เพียงพอ ที่ จะดึงทีมกลับมาอยู่ในร่องในรอย การดาเนินการส่วนใหญ่จะให้ ทีมจัดการทีมด้วยตัวเอง  อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติอาจไม่คงที่และเป็นไปทางเดียว เป็นไป ได้ว่า เมื่อมีความคิด แนวคิด หรือทักษะใหม่ได้มีการระบุ ผู้นา อาจจะต้องเปลี่ยนกลับไปที่บทบาทของผู้ให้ความรู้ หรือบทบาท ของโค้ช ถ้าทักษะนั้นเป็นสิ่งจาเป็น
  42. 42. บทสรุป สมรรถนะ: การพัฒนาทักษะทีมที่มีประสิทธิภาพสูง  เพื่อพัฒนาความสามารถของทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ต้องใช้ กระบวนการพัฒนาผู้นาทีม โดยการเปลี่ยนบทบาทจากการออกคาสั่ง มาเป็นผู้อานวยความสะดวก  ทีมจะต้องมีความสามารถในการตั้งค่าเป้าหมาย สมาชิกในทีมมี ทักษะในการทางานที่ได้รับมอบหมาย ตัดสินใจแบบฉันทามติ ตั้งค่า มาตรฐานที่สูง มีความรับผิดชอบ และมีการประชุมที่มีประสิทธิผล  พร้อมกันนี้ ทีมจะต้องมีความเชี่ยวชาญในการจัดการความสัมพันธ์ ของทีมที่มีความไว้วางใจสูง การสื่อสารที่ชัดเจน การจัดการความ ขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ เคารพซึ่งกันและกัน มีความร่วมมือระหว่าง สมาชิกในทีม และความเต็มใจที่จะเสี่ยงและใช้นวัตกรรมในการ ปรับปรุงทีม
  43. 43. บทที่ 5. การเปลี่ยนแปลง: วิธีที่มีประสิทธิผลของการทางานร่วมกัน  มาถึง "C" ตัวสุดท้าย ที่หมายถึงการเปลี่ยนแปลง  ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ไม่เพียงแต่เข้าใจสิ่งที่ขัดขวางการทางาน ของพวกเขา แต่สามารถที่จะดาเนินการแก้ไข เพื่อให้บรรลุ เป้าหมาย  การสร้างทีม หมายถึงกิจกรรมที่ทีมมีส่วนร่วมในการ เปลี่ยนแปลงบริบทขององค์ประกอบ หรือความสามารถของทีม เพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพ
  44. 44. ความแตกต่างระหว่างสมาชิกในทีมและหัวหน้าทีม  ปัญหาไม่ได้เกิดจากผู้นาและทีม มีความแตกต่างของความ คิดเห็นเกี่ยวกับการทางาน แต่เป็นวิธีที่พวกเขาจัดการกับความ แตกต่าง  ปัญหาอื่น ๆ อาจเกิดขึ้นได้จากการขาดความไว้วางใจ (lack of trust) สมาชิกในทีมอาจจะไม่ไว้วางใจผู้นา ในการให้ข้อมูล เป็น ตัวแทนของพวกเขาอย่างซื่อสัตย์สุจริต ให้ความเชื่อมั่น หรือ ดาเนินการตามสัญญา
  45. 45. ความแตกต่างในหมู่สมาชิกในทีม  อธิบายได้ในรูปแบบที่แตกต่างกันคือ คนต่อสู้ตลอดเวลา พวก เขาไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความขัดแย้งบุคลิกภาพ คนมี ปรัชญา เป้าหมาย หรือค่านิยม ที่แตกต่างกัน  โดยปกติ สัญญาณของปัญหาของสมาชิกในทีมคือ ความไม่เห็น ด้วยกับความพยายามที่จะบรรลุข้อตกลง ร้องเรียนผู้นา แสดง หรือให้ความเห็นอย่างไม่เต็มใจ หรือไม่สามารถที่จะทางานได้ หลีกเลี่ยงคนอื่นยกเว้นเมื่อจาเป็นต้องมีการทางานร่วมกัน พลาด การประชุมหรือกาหนดเวลา การทางานที่ไม่มีคุณภาพ ตั้งชมรม หรือกลุ่มย่อยเพื่อป้องกันตัวเอง และมีการสื่อสารที่น้อยที่สุด
  46. 46. กระบวนการที่เป็นการสร้างทีม  การสร้างทีม เป็นความสามารถในการพัฒนาทีมที่ดี เพื่อช่วยให้พวก เขามีระบบการประเมิน และเปลี่ยนวิธีการทางานของทีม  หมายความว่า เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงของ ค่านิยม ทักษะทีม ระบบการให้รางวัล หรือแม้กระทั่งทรัพยากรที่จะได้รับ ในการทางาน เป็นทีม  การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ จะเริ่มต้นในการประชุมแจ้งกาหนดการเป็น ครั้งแรก และดาเนินการผ่านไปอีกหลายเดือนข้างหน้าหรือเป็นปี ในขณะที่กลุ่มเรียนรู้ที่จะทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นทีม  ปรัชญาหนึ่งควรจะมีเกี่ยวกับการสร้างทีม เป็นเช่นเดียวกับปรัชญาที่ อยู่เบื้องหลังของ ไคเซ็นหรือปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (kaizen, or continuous improvement) คืองานจะไม่เคยสิ้นสุด เพราะจะมีคอขวด ใหม่เสมอ
  47. 47. การใช้งานของผู้อานวยความสะดวกจากภายนอกหรือที่ปรึกษา  ในท้ายที่สุด ผู้จัดการควรจะเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทีม  งานที่อาจใช้ที่ปรึกษาคือ ขั้นการเริ่มต้นกระบวนการ  การใช้งานที่ปรึกษาโดยทั่วไป แนะนาให้เลือกใช้ได้ ถ้าผู้จัดการ ตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ว่าเขาหรือเธอ อาจจะเป็นหนึ่งใน ปัญหาเหล่านั้น และไม่แน่ใจว่าจะทาอย่างไร แต่มีความรู้สึก อย่างแรงกล้าพอ ที่จะทาการบางอย่างในเชิงบวก คือ ความ จาเป็นที่จะต้องดึงกลุ่มทางานร่วมกัน เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ การทางาน
  48. 48. บทบาทของผู้จัดการและที่ปรึกษา  บทบาทของที่ปรึกษาคือ การทางานร่วมกับผู้จัดการ จนผู้จัดการ มีความสามารถในการผสมผสานกิจกรรมการพัฒนาทีม ที่เป็น ส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ  ในทุกกรณี ผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบในทุกกิจกรรมของการ สร้างทีม แม้ว่าเขาหรือเธออาจใช้ที่ปรึกษาเป็นทรัพยากร  เป้าหมายของการทางานของที่ปรึกษา คือผู้จัดการมี ความสามารถในการพัฒนาทีมอย่างต่อเนื่อง โดยไม่ต้องการ ความช่วยเหลือของที่ปรึกษา หรือด้วยความช่วยเหลือที่น้อยที่สุด
  49. 49. โปรแกรมการสร้างทีม  โปรแกรมจะเริ่มต้น จากการตระหนักถึงปัญหา ไม่ว่าก่อนหรือใน ระหว่างความพยายามสร้างทีม ที่จะรวบรวมข้อมูล เพื่อ ตรวจสอบสาเหตุของปัญหา  ข้อมูลจะถูกวิเคราะห์และวินิจฉัย เพื่อหาสิ่งที่ไม่ถูกต้อง และสิ่งที่ เป็นสาเหตุของปัญหา  หลังการวินิจฉัย ทีมเข้าร่วมในการวางแผนที่เหมาะสมในการ แก้ปัญหา การดาเนินการมีการวางแผนและการปฏิบัติ และทา ผลการประเมินอย่างซื่อสัตย์สุจริต
  50. 50. บทสรุป การเปลี่ยนแปลง: วิธีที่มีประสิทธิภาพของการทางานร่วมกัน  ทีมจะต้องสามารถวิเคราะห์ปัญหา และสาเหตุของปัญหาเหล่านั้น  หัวหน้าทีมต้องยอมรับว่า เขาหรือเธออาจจะต้องการความช่วยเหลือ ของที่ปรึกษา  ผู้จัดการ (และที่ปรึกษาถ้าจาเป็น) ควรกาหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพ มากที่สุด ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทีม ไม่ว่าจะผ่านการสารวจ การสัมภาษณ์ หรือการใช้ข้อมูลร่วมกัน  ทีมต้องมีความสามารถในการสร้างข้อมูล ที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับ ทักษะทีม กระบวนการ และผลการดาเนินงาน  ทีมจะต้องสามารถพัฒนาและดาเนินการแผนปฏิบัติการ และการ ประเมินผลลัพธ์
  51. 51. บทที่ 6. การนา 4C ใช้ร่วมกัน: การออกแบบโปรแกรมการสร้างทีม  เป้าหมายของการสร้างทีมใด ๆ คือการช่วยให้ทีมมีส่วนร่วมใน กระบวนการอย่างต่อเนื่องในการตรวจสอบตัวเอง เพื่อจะได้รับรู้ เงื่อนไขการทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ  การสร้างทีมนี้ เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง ไม่ได้เป็นกิจกรรม เพียงครั้งเดียว  และไม่ได้มีวิธีเดียวในการสร้างทีม รูปแบบขึ้นอยู่กับ ประสบการณ์ ความสนใจ และความต้องการของสมาชิกในทีม ประสบการณ์และความต้องการของหัวหน้าทีม ทักษะที่ปรึกษา (ถ้ามีความจาเป็น)
  52. 52. การจัดเตรียม  ขั้นตอนแรกคือ การอธิบายวัตถุประสงค์ของโครงการ และ แนะนาขั้นตอนการสร้างทีม ให้กับสมาชิกในทีม  เป้าหมายของขั้นตอนนี้ อธิบายถึงจุดประสงค์ของการสร้างทีม ข้อตกลงที่จะทางานในการแก้ปัญหาบางอย่าง ความมุ่งมั่นในการ มีส่วนร่วมและผลงานเบื้องต้น สาหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ การสร้างทีม  ความมุ่งมั่นจะเพิ่มขึ้น หากคนเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทาไม โปรแกรมจึงถูกนาเสนอ และถ้าพวกมีส่วนร่วมกับการตัดสินใจ
  53. 53. การสร้างสภาพบรรยากาศเปิด สาหรับการรวบรวมข้อมูล  ระยะที่สองของโปรแกรมการสร้างทีมคือ การสร้างสภาพ บรรยากาศสาหรับการรวบรวม และการใช้ข้อมูลร่วมกัน  เป้าหมายของขั้นตอนนี้ คือ การสร้างบรรยากาศในการทางานที่ ผ่อนคลาย สร้างบรรทัดฐานสาหรับการเปิดประเด็นปัญหา ความ กังวล ความคิดในการวางแผน การจัดการกับปัญหา และการ นาเสนอกรอบการทางานทั้งหมด  สภาพบรรยากาศที่จัดตั้งขึ้นในช่วงเริ่มต้น มีผลต่อส่วนที่เหลือ ของโปรแกรม
  54. 54. การวิเคราะห์กลุ่มข้อมูลและการแก้ปัญหา  ขั้นตอนต่อไปคือ การมุ่งเน้นการวิเคราะห์ข้อมูล และการพัฒนา แผนของการดาเนินการในการแก้ปัญหาของทีม  เป้าหมายหนึ่งของขั้นตอนนี้ คือ การเริ่มต้นดาเนินการเกี่ยวกับ ปัญหาที่ระบุไว้ในขั้นตอนก่อนหน้านี้ ที่ได้รับมอบหมายให้ทา และวันที่กาหนดไว้สาหรับการสิ้นสุดการทางาน  เป้าหมายอีกข้อก็คือ ให้ทีมฝึกการแก้ปัญหา การตัดสินใจ การ วางแผน และทักษะการมอบหมายงาน ที่ดีกว่าเดิม
  55. 55. กระบวนการแก้ปัญหา  อาจจะเป็นประโยชน์ในการระบุปัญหาที่เกิดขึ้น โดยที่หัวหน้าทีม หรือที่ปรึกษาใช้ 4C คือ: ปัญหาของบริบท ปัญหาของ องค์ประกอบ ปัญหาของความสามารถ และปัญหาของการ จัดการการเปลี่ยนแปลง  ด้วยวิธีนี้ ทีมสามารถตรวจสอบได้ว่า เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในทีม หรือบริบทของปัญหาที่เกี่ยวข้อง ไม่อยู่ภายใต้การควบคุม โดยตรงของทีม
  56. 56. วิธีการสร้างทีม โดยการสอบถามอย่างชื่นชม  ถึงจุดนี้ เราได้เน้นการใช้ปัญหาเป็นศูนย์กลางของในการสร้างทีม คือทีมระบุปัญหาที่เกิดขึ้น จากนั้นเข้าร่วมในวิธีการแก้ปัญหา เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน  มีอีกทางเลือกของวิธีการสร้างทีม คือ การมุ่งเน้นในด้านบวกมาก ขึ้น ในกระบวนการที่เรียกว่า การสอบถามอย่างชื่นชม (Appreciative Inquiry - AI)
  57. 57. วิธีการของ AI  วิธีการสร้างทีมแบบ AI เริ่มต้นด้วยสมมติฐานที่ว่า ทุกคนในทีมมี ลักษณะเชิงบวก (positive characteristics) บางประการ ที่ สามารถใช้ขับเคลื่อนไปสู่การมีประสิทธิภาพสูง  ประเด็นสาหรับทีมคือ วิธีการที่จะค้นพบและใช้ประโยชน์จาก ลักษณะเชิงบวกเหล่านี้ แทนที่จะมุ่งเน้นปัญหาเชิงลบ เพราะ วิธีการของประสบการณ์นี้ มุ่งเน้นไปที่ลักษณะที่ดีของทีม
  58. 58. การค้นพบลักษณะเชิงบวก  เริ่มต้นกิจกรรมการสร้างทีม โดย ผู้จัดการ หัวหน้าทีม หรือที่ ปรึกษา ขอให้สมาชิกในทีมตอบคาถามดังต่อไปนี้  1. ให้คิดถึงเวลาที่คุณอยู่ในทีมที่ประสบความสาเร็จอย่าง มหาศาล เวลาที่คุณรู้สึกมีพลังงานเต็มเปี่ยม มีประสิทธิผลมาก ที่สุด และเมื่อคุณมีความสามารถที่จะประสบความสาเร็จได้ มากกว่าที่คุณคิด มีอะไร ที่ส่งผลทาให้เป็นทีมที่ดีดังกล่าว? ให้ บอกเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับสถานการณ์ ผู้คนที่เกี่ยวข้อง และ วิธีการ ที่ทาให้ทีมประสบความสาเร็จ
  59. 59. ค้นพบลักษณะเชิงบวก (ต่อ)  2. โดยไม่ต้องอ่อนน้อมถ่อมตน อะไรเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องตัวคุณ ที่ ทาให้ทีมประสบความสาเร็จ? ช่วยอธิบายในรายละเอียดของ คุณสมบัติเหล่านั้น และ อะไรคือสิ่งที่คุณให้คุณค่ากับตัวเอง ที่ ช่วยให้ทีมประสบความสาเร็จ?  3. หนึ่งปีนับจากวันนี้ ที่ทีมของเราทางานที่ประสบความสาเร็จ มากกว่าที่คุณคิด สิ่งที่เราทา วิธีการที่เราทางานร่วมกัน แตกต่าง กันสิ่งที่ทาปัจจุบันอย่างไร? ความสาเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร? และเรามีวิธีการที่ทาให้มันเกิดขึ้นได้อย่างไร?
  60. 60. วิธีการเชิงบวก  วิธี AI จะเป็นประโยชน์ เมื่อสมาชิกในทีม มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้น ไปที่เชิงลบอย่างต่อเนื่อง เสนอแต่ภาพเชิงลบของทีม และบ่น เกี่ยวกับสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ  วิธีการที่ดีของ AI คือสามารถให้พลังงานและสร้างขวัญกาลังใจ  แต่เมื่อใช้ AI ทีมจะยังคงเผชิญหน้ากับปัญหาที่สาคัญอยู่ และไม่ ควรมองโลกที่สมบูรณ์ผ่านแว่นตาสีกุหลาบ
  61. 61. การใช้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงทีม  ประเด็นสาคัญที่มักจะเกิดขึ้นหลังจากการระบุปัญหาคือ การนา ข้อเสนอแนะมาใช้ร่วมกัน ของบุคคล กลุ่มย่อยในทีม หรือทีม  เป้าหมายของวาระข้อเสนอแนะคือ การแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับผล การดาเนินงาน เพื่อจะสามารถแก้ไขความยากลาบากได้  สิ่งสาคัญ ที่ทาให้วาระข้อเสนอแนะไม่ราบรื่นคือ การระบุชื่อ บุคคล หรือการลงโทษทางวาจาของคนอื่น ๆ  ข้อเสนอแนะทั้งหมด ควรจะสะท้อนถึงความตั้งใจที่จะทางาน ร่วมกัน
  62. 62. การวางแผนปฏิบัติการ  ผลลัพธ์ที่ได้จากการทากิจกรรมทั้งหมด คือการช่วยให้ทีมระบุ เงื่อนไขการปิดกั้นประสิทธิภาพทั้งรายบุคคลและทีม เพื่อให้ทีม สามารถเริ่มต้นพัฒนาแผนสาหรับการปฏิบัติการและการ เปลี่ยนแปลง แผนปฏิบัติการควรมีความมุ่งมั่นที่จะดาเนินการ จนกระทั่งเสร็จสิ้น  เป้าหมายของขั้นตอนนี้ จะระบุการเปลี่ยนแปลงที่จาเป็น กาหนด เป้าหมายการพัฒนา กาหนดขั้นตอนการร่างแผน กาหนดวันแล้ว เสร็จ และมีการทบทวน
  63. 63. ดาเนินการ ประเมินผล และติดตามผล  การติดตาม เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการสร้างทีม  ต้องมีวิธีการดาเนินการกระตุ้นเตือนสมาชิกในทีม ที่ได้รับ มอบหมายงานหรือมีข้อตกลงกันไว้  และมีการตั้งค่าเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่ ดีขึ้น
  64. 64. บทสรุป การนา 4C ใช้ร่วมกัน: การออกแบบโปรแกรมการสร้างทีม  หาข้อมูลเกี่ยวกับผลการดาเนินงานของทีม โดยการตรวจสอบข้อมูล การจัดเก็บ การสังเกต จากการสัมภาษณ์สมาชิกในทีม หรือการ สารวจความเห็นสมาชิกในทีม  วิธีการถามอย่างชื่นชม (appreciative inquiry) เป็นอีกทางเลือกหนึ่ง แทนรูปแบบการแก้ปัญหาแบบดั้งเดิม  ทีมพัฒนาดาเนินตามแผนปฏิบัติการ โดยทั่วไปจะมีการเขียนภาระ ผูกพัน และสื่อสารอย่างชัดเจนกับสมาชิกในทีม  เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงในทีมยังคงมีอยู่ ผู้นาทีม ควรมีการ สัมภาษณ์ส่วนบุคคลกับสมาชิกในทีมหรือทีม มีการดาเนินการ ประชุมเป็นประจา เพื่อทบทวนภาระผูกพันที่เกิดขึ้นในช่วงการสร้าง ทีม และเพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงตามความจาเป็น
  65. 65. ส่วนที่สอง: การแก้ปัญหาเฉพาะ ผ่านการสร้างทีม  บทที่ 7. การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม  บทที่ 8. การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง  บทที่ 9. การลดความขัดแย้งระหว่างทีม  บทที่ 10. ทีมนวัตกรรมชั้นนา
  66. 66. บทที่ 7. การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม  หนึ่งในปัญหาที่พบได้บ่อยในทีมคือ การปรากฏขึ้นของความ ขัดแย้งและความเกลียดชัง  ทาไมความขัดแย้งดังกล่าวเกิดขึ้น และมีวิธีที่ทีมสามารถแก้ไข ความแตกต่างดังกล่าวหรือไม่  ในบทนี้ เราจะสารวจพื้นฐานของความขัดแย้งในทีม ด้วยการพูด ถึง ทฤษฎีความคาดหวัง และการประยุกต์ใช้กับทีม
  67. 67. ความคาดหวัง: ทฤษฎีของความขัดแย้ง  คาอธิบายที่พบมากที่สุด สาหรับการทาความเข้าใจความขัดแย้ง คือ คนมีบุคลิกที่ขัดแย้งกัน เมื่อคนสองคนไปด้วยกันไม่ได้ เป็น เรื่องง่ายที่จะกล่าวว่า พวกเขา "มีบุคลิกที่ขัดแย้งกัน"  มีวิธีที่อื่นๆ ที่จะใช้ประโยชน์ได้ จากความเข้าใจว่า ความขัดแย้ง คือ ผลลัพธ์ของการละเมิดของความคาดหวัง (result of a violation of expectations)  เพราะทุกคนมาพร้อมกับชุดของความคาดหวัง เกี่ยวกับตัวเอง ผู้นาทีม หรือสมาชิกอื่นๆ ในทีม
  68. 68. วิธีทั่วไปที่ผู้นาทีมละเมิดความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชา  ล้วงลูกการทางานของพวกเขา (ไม่ให้พวกเขามีอิสระในการ ตัดสินใจใด ๆ )  ตัดสินใจที่มีผลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา โดยไม่ได้ขอข้อมูลจากพวก เขาก่อน  ปล่อยให้สมาชิกในทีมบางคน บ่ายเบี่ยงหน้าที่ของตนโดยไม่มี ผลกระทบเชิงลบใด ๆ  ไม่สรรเสริญหรือให้ผลตอบแทนใด ๆ สาหรับงานที่ทาได้ดี  ไม่ตระหนักว่า ผู้ใต้บังคับบัญชามีชีวิตนอกจากการทางาน ที่ บางครั้งมีความสาคัญมากกว่าการทางาน
  69. 69. วิธีทั่วไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชาละเมิดความคาดหวังของผู้นาทีม  การขาดหายไป หรือมาประชุมทีมสาย  ไม่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่น ไม่สนับสนุนประเด็นและการ ลาดับความสาคัญของผู้นา  ไม่ทางานที่มอบหมายงานให้เสร็จสิ้นในเวลาที่เหมาะสม เพื่อให้ ทีมสามารถดาเนินการต่อไปได้  ไม่บอกกล่าวให้ผู้นารู้เมื่อมีปัญหา ทาให้ผู้นาประหลาดใจ
  70. 70. วิธีทั่วไปที่สมาชิกละเมิดความคาดหวังของเพื่อน  ไม่ใช้ทรัพยากรร่วมกัน (หรือมีการแข่งขันแย่งทรัพยากร)  ไม่แบ่งปันคาชื่นชมสาหรับงานที่ทาได้ดี  ไม่ตอบสนองต่ออีเมล์เสียง หรือ e-mail ในเวลาที่เหมาะสม
  71. 71. ทฤษฎีความคาดหวัง  เป็นทฤษฎีที่เป็นประโยชน์ในการจัดการกับความขัดแย้ง เพราะ มุ่งเน้นไปที่การทาความเข้าใจความคาดหวังของตัวเองและคน อื่น ๆ โดยการระบุพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง  หากสมาชิกในทีม สามารถระบุพฤติกรรมหรือการกระทาที่ ละเมิดความคาดหวังของพวกเขา อาจใช้เป็นข้อตกลงที่สามารถ เจรจากันได้ เพื่อความเข้าใจซึ่งกันและกันมากขึ้น และลดความ ขัดแย้ง
  72. 72. การช่วยทีมที่ขัดแย้งหรือสับสน: กิจกรรมชี้แจงบทบาท  กิจกรรมการกาหนดความคาดหวัง คือสิ่งที่เราเรียกว่า กิจกรรม ชี้แจงบทบาท (role clarification exercise)  เป็นกิจกรรมที่ง่ายที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในการ ปรับปรุงประสิทธิผลของทีม  เพราะคนส่วนใหญ่ยังมีความคลุมเครือในความสัมพันธ์ของพวก เขา และไม่เข้าใจความคาดหวังเกี่ยวกับผลการดาเนินงาน
  73. 73. กิจกรรม เริ่มต้น-หยุด-ดาเนินการต่อ  ในกิจกรรมการสร้างทีมนี้ แต่ละคนจะแสดงสิ่งที่ต้องการให้ทีม โดยรวม (1) เริ่มต้นทา (2) หยุดทา (3) ยังคงทาต่อไป เพื่อลด ความขัดแย้ง และปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม  กระบวนการนี้ เป็นการชี้แจง ความคาดหวังของสมาชิกกับสิ่งที่ ทีมจะประพฤติ  การเริ่มต้นจากระดับทีมลงไปถึงระดับบุคคลนี้ อาจได้ผลดี เมื่อ ความขัดแย้งทีมไม่สูง เป็นความขัดแย้งทีมทั่วไปในธรรมชาติ และไม่ได้มุ่งเน้นเฉพาะบุคคลหรือกลุ่มย่อย
  74. 74. การเจรจาต่อรอง  เป็นการเจรจาต่อรอง ตามรายการของสิ่งที่แต่ละฝ่ ายต้องการ จากผู้อื่น เพื่อให้กลุ่มย่อยหรือบุคคล เห็นด้วยในสิ่งที่จะได้รับเป็น การตอบแทน สาหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของกลุ่มย่อย  ข้อตกลงดังกล่าวควรจะเขียนไว้ เพราะการลงนามในข้อตกลง อาจเพิ่มความมุ่งมั่นที่จะทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง  กระบวนการนี้ เป็นการแก้ปัญหาโดยให้พวกเขาพยายามหาทาง ออก มากกว่าหาข้อผิดพลาดหรือกล่าวโทษอีกฝ่ าย
  75. 75. เมื่อผู้จัดการเป็นศูนย์กลางของความขัดแย้ง  มันเป็นเรื่องธรรมดาที่จะพบว่า ศูนย์กลางของความขัดแย้ง คือ ผู้จัดการหรือผู้นาทีม  เมื่อเกิดความยากลาบากในทีม ผู้นาทีมควรจะถามตนเองว่า "เป็นไปได้หรือไม่ว่า เรามีส่วนรับผิดชอบต่อปัญหาเหล่านี้ "  วิธีที่ใช้มากเพื่อการได้รับข้อมูลคือ การหาคนที่อยู่นอกทีม แต่อยู่ ในองค์กร (มักจะเป็นฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ หรือผู้เชี่ยวชาญการ พัฒนาองค์กร) หรือที่ปรึกษาภายนอก
  76. 76. ความหลากหลาย เป็นที่มาของความขัดแย้ง  ความหลากหลาย (อายุ เชื้อชาติ ชาติพันธุ์ สถานภาพทางสังคม รสนิยมทางเพศ การศึกษา ศาสนา การเมือง เพศ สถานภาพ ครอบครัว ประชาชนตามภูมิภาคต่าง ๆ สไตล์ส่วนตัว ประสบการณ์ส่วนบุคคล และอื่น ๆ) เป็นอีกหนึ่งแหล่งที่พบมาก ในเรื่องของความขัดแย้ง  การวิจัยส่วนใหญ่กล่าวว่า กลุ่มที่ใช้ความหลากหลาย มี นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ สมาชิกมีความกระตือรือร้น และเห็นคุณค่าของคนอื่น ๆ ที่มีความแตกต่างกัน และมีทักษะที่ แตกต่างกัน
  77. 77. บรรลุความขัดแย้ง  การบรรลุความขัดแย้ง จึงเป็นเป้าหมายที่ต้องการ ไม่ใช่สิ่งที่จะ หลีกเลี่ยง และนี่คือบางส่วนของส่วนผสมที่สาคัญในทีมควรมี:  มีเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ร่วมกัน (สิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะประสบ ความสาเร็จร่วมกัน)  เห็นคุณค่า ความหลากหลาย (ความขัดแย้งเป็นความเต็มใจที่จะ สารวจทุกแง่มุมของปัญหาทั้งหมด ก่อนที่จะตัดสินใจใด ๆ )  แนวทางการทางาน (บริบทที่ส่งเสริมมุมมองการค้นหาข้อมูลและ ความคิดใหม่ และมีบูรณาการของฝ่ ายตรงข้าม)  วิพากษ์ (มีเวลาในการวิจารณ์ กระบวนการและประสิทธิภาพของ ตัวเอง )
  78. 78. ปัญหาของสมาชิก  คุณจะทาอย่างไร เมื่อหนึ่งในสมาชิกของทีมรบกวนส่วนที่เหลือ ของทีมอย่างต่อเนื่อง  ที่จะต้องระมัดระวังคือ ถ้าที่แท้จริงแล้ว ความแตกต่างของคนที่ เป็นปัญหา เกิดจากคนที่เห็นต่างและมีมุมมองที่แตกต่างกัน ควร ที่จะต้องมีการรับฟัง และพิจารณาความเป็นไปได้ เพราะอาจจะ เป็นการช่วยเพิ่มผลผลิตของทีม  ทีมที่ไม่มีคนที่มีความเห็นแตกต่าง อาจเป็นผลให้ทีมสูญเสีย ความคิดสร้างสรรค์ ของคนที่คิดแตกต่าง
  79. 79.  Bob Lutz ในฐานะที่เป็นผู้ออกแบบนวัตกรรมมากมายและเป็น ประธานของไครสเลอร์ ตั้งข้อสังเกตว่า "คนก่อกวนอาจเป็น สินทรัพย์ . . บางคน (ซ้าบางคน) มีการก่อกวนที่มีมูลค่ามาก ควรแก่การเก็บรักษาไว้ พวกเขาเป็นทรายที่ก่อเกิดการระคาย เคืองของหอยนางรม แล้วผลิตผลออกมาเป็นมุก คนก่อกวน สามารถสร้างนวัตกรรม และบางครั้งทาให้ต้องมีการตรวจ สมมติฐานในการแก้ปัญหาที่สะดวกสบายอีกหน "  อย่างไรก็ตาม Lutz ยอมรับว่า ในบางกรณี คนก่อกวนเป็นเพียง การก่อกวนธรรมดา และพวกเขาต้องไป
  80. 80. บทสรุป การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม  การเอาชนะความขัดแย้งที่ไม่เป็นผลดีกับใคร เป็นหนึ่งใน วัตถุประสงค์ของผู้นาทีม  มีวิธีการที่ทีมสามารถลดความขัดแย้งและความสับสน โดยใช้ รูปแบบ เริ่มต้น หยุด ต่อไป (start-stop-continue format)  หลายปีที่เราได้เห็นทีมต่าง ๆ ปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน ของพวกเขาอย่างมีนัยสาคัญ โดยการใช้กลยุทธ์การสร้างทีม เหล่านี้
  81. 81. บทที่ 8. การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง  ความพยายามที่จะทาให้เพื่อนร่วมงานพอใจและง่ายต่อการ ทางานร่วมกัน ทาให้คุณและทุกคน เห็นด้วยกับวิธีการแก้ปัญหา แรกที่มีการเสนอ เงื่อนไขนี้ เราเรียกว่า ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง (unhealthy agreement) ซึ่งสามารถนาไปสู่การตัดสินใจ และทา ให้ประสิทธิภาพของทีมไม่ดี  ประสิทธิภาพไม่สามารถเกิดขึ้น เว้นแต่สมาชิกในทีม มีความ เต็มใจรับฟัง ท้าทาย และอภิปรายร่วมกัน เพื่อดาเนินการในการ แก้ไขปัญหาที่พวกเขาเผชิญอยู่ให้ดีที่สุด
  82. 82. ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง  Jerry Harvey มีแนวคิดที่เขาเรียกว่า "Abilene paradox" เป็นการ วิเคราะห์ที่มีชื่อเสียง ในแง่กลุ่มของคนที่ทาให้การตัดสินใจ ที่ดู เหมือนจะสะท้อนให้เห็นถึงข้อตกลงโดยรวม แม้ว่าสมาชิกในทีม บางคนรู้สึกว่า เป็นการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสม  บางครั้งการตัดสินใจที่ไม่ดี ไม่ได้เกิดจากความขัดแย้ง แต่เพราะ ปากกับใจไม่ตรงกัน แล้วยังฝืนทาลงไป ทั้ง ๆ ที่ไม่เห็นด้วย (people pretend to agree when in fact they do not)
  83. 83. ความเป็นไปได้สาหรับการสร้างทีม ในการจัดการข้อตกลง  จานวนของรูปแบบที่เป็นไปได้มีอยู่หลายอย่าง สาหรับการ ดาเนินการที่จะแก้ปัญหาความขัดแย้ง  โดยทั่วไป จะมี การรวบรวมข้อมูล ใช้ทฤษฎีร่วมกัน และมีการ ดาเนินการ  การรวบรวมข้อมูล อาจต้องดาเนินการโดยบุคคลภายในหรือที่ ปรึกษาภายนอก
  84. 84. ใช้ทฤษฎีร่วมกันและการดาเนินการ  เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทฤษฎีการสื่อสาร สมาชิกแต่ละคนใน ทีม อาจจะได้รับมอบหมายให้อ่านเรื่องราวของ Abilene paradox  จากนั้น ให้แต่ละคนเล่าเรื่องราวที่เคยมีประสบการณ์ หรือเคย สังเกตสถานการณ์ใด ๆ ที่ทีมอาจจะอยู่ในอันตรายของการทา บางสิ่งบางอย่าง ที่ไม่มีใครต้องการที่จะทาจริงๆ
  85. 85. ลดการเดินทางในที่ไม่ควรไป  เมื่อทีมได้กล่าวถึงทฤษฎีของข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง และได้ ร่วมกันแลกเปลี่ยนข้อมูล เกี่ยวกับข้อตกลงที่ไม่ได้ช่วยลดความ ขัดแย้ง  สิ่งสาคัญต่อไปคือ ข้อตกลงที่ถูกต้อง เกี่ยวกับสภาพความจริง ที่ ทาให้แผนปฏิบัติการเป็นไปตามความเป็นจริงดังกล่าว  จากนั้น กระทาตามขั้นตอนที่วางไว้ เพื่อลดความน่าจะเป็นของ การเดินทางในอนาคต ที่จะไปในที่ไม่สมควรไป
  86. 86. บทสรุป การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง  ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง สามารถนาทีมไปในสถานที่ที่ไม่มีสมาชิก ในทีมต้องการจะไป  ในบทนี้ เราได้อธิบายอาการของภาวะนี้ และอธิบายวิธีการสร้าง ทีม ที่เอาชนะวิกฤตของข้อตกลงประเภทนี้  หัวหน้าทีมและทีม ควรมีความตระหนักในความขัดแย้งและ ผลกระทบเชิงลบ วินิจฉัยปัญหา และดาเนินการแก้ไข เพื่อ หลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ไม่ต้องการ
  87. 87. บทที่ 9. การลดความขัดแย้งระหว่างทีม  ปัญหาขององค์กรที่สาคัญคือ การขาดการทางานเป็นทีมระหว่าง หน่วยงาน  ประเด็นสาคัญสาหรับผู้นาองค์กรและทีม คือการพัฒนา กระบวนการและวัฒนธรรม ที่ส่งเสริมให้หน่วยงานที่แตกต่างกัน เหล่านี้ ทางานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ  กลยุทธ์ที่ใช้เพื่อการบูรณาการมากขึ้นระหว่างหน่วยงานเรียกว่า โปรแกรมการพัฒนาระหว่างทีม (interteam development program)
  88. 88. การออกแบบการแก้ปัญหา  เป้าหมายของการสร้างทีม คือการพัฒนากระบวนการแก้ปัญหา ระหว่างทีม ที่จะช่วยลดความขัดแย้งการทางานร่วมกันที่มีอยู่ และช่วยป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต  มีหลายกลยุทธ์ในการออกแบบกิจกรรมสร้างทีม ที่สามารถ นามาใช้ในการวางแผน และการดาเนินการตามโครงการที่ นาเสนอ

×